Лекция №7
ТЕХНОЛОГИЯ И ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
Цель лекции: раскрыть и рассмотреть организацию процесса разработки и принятия решения в системе образования. Особенности и факторы, определяющие технологию разработки управленческих решений
1. Организация процесса разработки и принятия решения. Структура процесса принятия решений.
2. Аппарат управления и принятие решений.
3. Схема разработки решений.
4. Факторы, определяющие технологию разработки решений: определение критерия эффективности, сбор похожих данных, составление адекватных моделей.
5. Разработка модели процесса формирования решения в системе образования.
6. Анализ используемых моделей при разработке решения.
7. Разработка информационных технологий принятия управленческого решения.
Процесс управления многогранен, но в нем ясно вырисовывается система действий, которую можно условно назвать технологией принятия решений. Понятие «технология принятия решений» включает такие элементы, которые помогают ответить на следующие вопросы: Что делать? С какими затратами? Как делать? Кому делать? Когда делать? Для кого делать? Где делать? Что это даст, какой эффект — экономический, социальный, экологический, технический?
Технология принятия управленческих решений имеет 5 стадий:
Первая стадия принятия управленческого решения — изучение проблемы — состоит из нескольких этапов:
1. Выявление управленческой проблемы или цели.
2. Предварительная постановка проблемы (цели). Если проблема (цель) поставлена неверно, то все дальнейшие усилия и затраты окажутся бесполезными. Неверная постановка проблемы связана чаще всего с низкой квалификацией управленческого персонала, жесткими профессиональными установками, а также с несвоевременными или «навязанными сверху» проблемами и решениями. На этом этапе необходимо осознать конкретные трудности, природу проблемы (т. е. из-за чего она возникла); продумать цели решения проблемы; выделить критерии успеха достигнутых целей; определить конечный результат, которого необходимо добиться.
Делегирование полномочий. Руководитель не может сам разобраться со всеми проблемами, поэтому необходимо делегировать некоторые полномочия компетентным специалистам. Они могут собирать информацию для принятия решения, рассматривать проблему. Руководитель, который не делегирует полномочия, как правило, не успевает все сделать, вследствие чего принимает стереотипные и даже ошибочные решения. Мало эффективным оказывается неполное делегирование полномочий, когда руководитель ставит проблему, поручает ответственность за нее, но не дает права и возможности для ее решения.
Сбор необходимой информации и ее анализ. Важно учитывать не только «свою» информацию, но и информацию «чужую» (оппонентов, конкурентов и т. п.). Ошибочно считать такую информацию незначительной, ее не стоит игнорировать, занижать, недооценивать.
Построение концептуальной модели проблемной ситуации предполагает представление понимания проблемы, в целом систему взглядов на данную проблему. Нельзя рассматривать проблему с узких профессиональных позиций, идеологических установок, устаревших взглядов. Это может привести к искажению целостного, концептуального ее понимания.
Обоснование и построение формализованной модели конкретной ситуации. Такая модель может быть представлена в виде сетевого графика или дерева целей (дерева решений).
Вторая стадия принятия управленческого решения — выработка идей — состоит в формулировках путей решения проблемы. Одним из современных методов выработки идей является метод «мозговых атак» («мозгового штурма» или «брейнсторминга»).
«Мозговая атака» может применяться во всех сферах деятельности, где имеется определенный тип задач — от широких (философских) до конкретных, узких. Это могут быть задачи поиска выхода из трудной или аварийной ситуации; поиска вариантов управленческого решения; задачи научного или практического характера, касающиеся техники, технологии, организации производства, планирования, экономики и т. д.
Впервые метод «мозговой атаки» («брейнсторминг») предложил американский психолог А. Осборн. Сущность метода «мозговой атаки» состоит в следующем. Четко формулируется проблема, по которой нужно принять оптимальное решение. Создается рабочая группа, состоящая из пяти—десяти высокоэрудированных специалистов, ясно представляющих суть стоящей перед ними проблемы. Эта группа делится на две подгруппы: «группу генерации идей» и «группу оценки». Большое значение имеет приблизительное равенство членов подгрупп по темпераментам. В «группу генерации идей» целесообразно включить людей равных по рангам, склонных к фантазиям. В «группу оценки включают людей, с критическим складом ума. В этой группе обязательно должен находиться начальник, имеющий определенные полномочия. Это необходимо для того, чтобы положительная оценка той или иной идеи имела под собой реальную почву для ее реализации. Обе группы должны иметь лидеров, роль которых необычайно велика. От их эрудиции, такта, умения «завести» членов группы зависит очень многое. Следует отметить, что проблема подбора обеих групп является очень важной и сложной.
Правила «мозговой атаки», можно сформулировать так:
а) участники «мозговой атаки» должны находиться в состоянии физической и психической расслабленности;
б) для выработки идей участникам группы могут задаваться вопросы, относящиеся к проблеме, но в такой форме, чтобы можно было давать краткие ответы (без основания);
в) члены группы могут предлагать любые идеи, имеющие отношение к проблеме, даже если они кажутся глупыми и странными;
г) абсолютно запрещены критика участников «атаки» и их предложений, а также иронические реплики и замечания;
д) озарениям и фантазиям отдается предпочтение перед систематическим мышлением;
е) поощряются комбинации и новые применения уже сделанных предложений;
ж) любые идеи, какими бы странными и неподходящими они не казались, записываются (фиксируются);
з) авторство идей не указывается, высказанные идеи лишаются персональной принадлежности;
и) критика, оценка и отбор (селекция) идей осуществляются «группой оценки» в особо отведенное после мозговой атаки время.
Например, начинает работать группа «генерации идей». Руководитель этой группы коротко излагает суть задачи и устанавливает темп работы, например, 3 мин дискуссия, 5 мин обдумывание. Работа началась. Один из членов группы излагает возникшую у него идею решения задачи — 5 мин дается на обсуждение этой идеи. Затем просит слова другой участник, добавляет, развивает предложенную идею или выдвигает новую (но не критикует) — опять обдумывание и т. д., идет процесс коллективного творчества. Все идеи вкратце записываются. Темп работы ускоряется.Мысли мчатся лавиной, группа приходит в состояние творческого озарения.
Предложения могут быть невероятными, сказочными, шутливыми, но идеи, изложенные в них, с успехом могут быть применены. Например, однажды на семинаре по использованию полиэтилена председатель, рассказав сказку о пряничном домике, неожиданно поставил вопрос: «А как выглядел бы универмаг, если бы в нем все было из полиэтилена?» За 15 мин было внесено 61 предложение, из них: 8 можно было немедленно внедрить в практику; 19 нуждались в создании простейших технологий; 26 требовали консультации специалистов и 8 были сделаны в порыве веселого настроения.
Многократное применение «мозговых атак» для решения управленческих проблем выявили наряду с достоинствами и недостатки этого метода работы. В результате его усовершенствования был создан метод многоступенчатой (каскадной) «мозговой атаки», состоящий из нескольких этапов.
1. Поиск (разведка). Это этап генерации идей.
2. Контрадиктация. Участники продолжают выдвигать идеи, но на высказывание по поводу проблемы накладывается одно ограничение: ту же задачу нужно решить, не прибегая к уже высказанным предложениям. Одобряются и поддерживаются идеи, противоположные ранее высказанным. В результате реализации такого подхода составляются два противоположных списка предложений к решению задач. В сумме они содержат максимум предложений и контрпредложений. Наибольший эффект получается, когда участниками «мозговой атаки» на первой и второй стадии будут разные люди.
3. Синтез. Подключается «группа оценки». Она совмещает в одной системе предложения и вырабатывает решение.
4. Прогноз. На основе «синтетического» списка идей предлагается прогнозировать возможности и трудности, вытекающие из решения.
5. Генерализация. Ее смысл в обобщении полученных идей, сведении всего их многообразия к небольшому числу принципов.
6. Деструктивный этап. Его задача — «разгромить» предложения с различных позиций: логической, фактичес^й, социальной. Критика при этом допустима только в отношении сформулированных идей, но не друг друга. Для повышения эффективности этого этапа нужно сформировать разнокачественный в интеллектуальном и профессиональном отношении состав группы: обеспечить административную и юридическую независимость ее членов от организаторов разработки; не называть авторов идей.
После проведения всех этапов каскадной «мозговой атаки» принимается окончательное решение. Однако следует отметить, что методика не заменяет ни знаний, ни опыта людей, она только приумножает их творческие возможности. Атмосфера эмоциональной приподнятости, которая создается при коллективном мышлении, способствует вскрытию глубинных творческих резервов человеческой личности.
Третья стадия принятия управленческих решений — оценка идей — состоит в оценке достоинства, преимущества каждой идеи, ее эффективности и рисков. При оценке рисков руководители часто в первую очередь учитывают мотивы личной безопасности (риск престижности, риск конфликта с кем-либо, риск непредвиденности обстоятельств и т. п.), но не оценивают риск самой идеи.
Оценить эффективность и риск каждой идеи (выбора) можно с помощью предварительного построения «дерева решений», представляющего собой схему имеющихся альтернатив и их возможных последствий. Построение таких схем особенно эффективно при последовательном принятии решений.
Например, фирма провела маркетинговые исследования, которые позволили ей принять решение об увеличении производственных мощностей. Это первоначальное решение.
Производственные мощности, как известно, можно увеличить путем догрузки имеющихся либо путем введения дополнительных мощностей. Следует учесть, что условия (внешняя среда) в рыночной экономике постоянно меняются. Спрос на продукцию может снизиться через некоторое время, и поэтому нужно проанализировать, стоит ли вводить дополнительные мощности (т. е. расширять производственные площади, устанавливать новое оборудование и т. д.). С этой целью проводят оценку альтернативных решений при различных условиях (оптимистическую — при высоком спросе на продукцию и пессимистическую — при низком спросе). В данном примере в краткосрочном периоде принятие решений для пессимистической оценки не акту ально, так как в данное время спрос на продукцию высокий. В долгосрочном же периоде (на перспективу) актуальным является принятие решения именно для пессимистической оценки, так как оптимистическая оценка заведомо оправдана.
Далее необходимо рассмотреть все варианты альтернативных решений при возможных условиях, определить их стоимость, сроки окупаемости затрат и принять окончательные решения.
Сабақ кестесі
Тіл білімінің өзекті мәселелері пәнінің оқу -әдістемелік кешені
Информатика пәні бойынша сыртқы бөлімге арналған тапсырмалар жинағы
ӘДЕБИЕТТАНУДЫҢ ЖАҢА БАҒЫТТАРЫ
Психологиялық білімді меңгерудің ерекшелігі
Экобиотехнология пәнінен дәрістер жинағы
Азаматтық құқық пәнінен лекция тезистері
Есептеу математикасына кіріспе пәні бойынша оқу-әдістемелік кешен
Қазақ дәстүрлі жазба әдебиеті және кітаби ақындар шығармашылығы (ХІХ ғ. екінші жартысы мен ХХ ғ. басы)
Ғылым және дін пәнінің лекциялар жинағы