лекция №9
ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Цель лекции: рассмотреть основные организационные методы и процедуры выполнения принятых решений.
1. Организационные методы и процедуры выполнения принятых решений.
2. Условия эффективного функционирования организационных структур при реализации решений.
3. Организация процессов выполнения решений: ресурсное обеспечение на стратегическом и тактическом уровнях.
Успешное решение проблемы во многом зависит от организации его поиска, реализации, а также от соблюдения ряда основополагающих принципов.
Функции, выполняемые руководителем по организации разработки и реализации решения, заключаются в следующем:
определение задачи и выбор критерия оценки эффективности решения;
организация процесса выработки решений (обеспечение материальных, финансовых, человеческих и др. ресурсов);
окончательный выбор из имеющихся вариантов решения;
организация реализации разработанного решения исполнителями.
В практике управления, безусловно, имеется логическая схема действий руководителя при организации выработки и реализации управленческих решений. Это не означает жесткий подход в любых обстоятельствах. На характер деятельности по разработке решений могут оказывать влияние различные факторы: тип решения проблем (стандартная, хорошо структурированная, слабо структурированная, неструктурированная), временные, информационные и др.
При разработке стандартной, хорошо структурированной проблемы организация реализации решения сводится к:
1) распределению ресурсов, выделенных на разработку решения (финансы, материальные ресурсы, кадры);
2) назначению сроков и ответственных за выполнение соответствующих пунктов решения;
3) контроль.
Разрешение слабо структурированных и неструктурированных проблем требует следующих организационных мер:
проектирование организации разработки решения;
создание или привлечение временного трудового коллектива (экспертов) по разработке решения;
назначение ответственных за выполнение отдельных операций по подготовке конкретного решения;
координация процесса разработки управленческого решения;
согласование решения с заинтересованными сторонами (объектами, попадающими в сферу принятия решений);
контроль хода разработки решения;
разработка мер по стимулированию участников разработки управленческого решения и др.
Организация исполнения решений включает: доведение целей и задач до исполнителей; подготовку исполнителей к выполнению задания; побуждение исполнителей к его добросовестному выполнению.
При доведении задач стремятся к тому, чтобы исполнители четко представляли: что, когда, каким образом, в каких условиях, какими средствами и силами, к какому строку, с какими количественными и качественными показателями нужно делать.
Существуют различные методы (организационные, экономические, психологические) и формы доведения задач до исполнителей, которые как правило используются в комплексе. Выбор методов воздействия на исполнителей зависит от установленного порядка в организации, степени важности решения, организационной культуры в организации.
К организационным методам относятся: письменные распоряжения, совещания, собрания, беседы, инструкции и др.
Письменное решение может быть оформлено в виде распорядительных или организационно-распорядительных документов: приказа, распоряжения, указания, положения, инструкции, а также договора, плана, контракта и др.
Текст распорядительного документа состоит из двух частей: констатирующей и распорядительной. Первая часть содержит суть проблемы, основание решения, то есть обоснование решения.
В распорядительной части документа указываются цели решения, комплекс мероприятий, средства их достижения. Здесь же определяются лица, ответственные за его своевременное выполнение, формы и сроки контроля, поощрения и санкции за возможные нарушения.
Цель совещания, собрания, беседы - уточнить мнение исполнителей по поводу предстоящей работы, понять причины возражений и сомнений, ответить на вопросы, понять глубину понимания поставленной задачи и способов решения.
Общее правило при инструктировании: сообщить самое необходимое, без чего нельзя начать работу.
Степень жесткости инструктирования оказывает влияние на реализацию решения. Различают следующие уровни жесткости.
Контурные решения - приблизительно намечают схему действий подчиненных и дают им свободу в выборе методов достижения цели.
Структурированные решения - в них жестко закреплены основные параметры, но по второстепенным вопросам допускается проявление инициативы.
Алгоритмические решения - практически исключают инициативу подчиненных, жестко регламентируя их деятельность.
Определение степени жесткости зависит от конкретной ситуации. Контурные решения эффективны в случаях, когда подчиненные хорошо знают проблему, добросовестны, имеют опыт решения подобных проблем. Алгоритмический характер решения используется в условиях, когда подчиненные работают без достаточного напряжения сил либо в особо ответственных действиях, даже достаточно опытных подчиненных. Примером алгоритмического решения являются правила безопасности, инструкция на случай аварий, пожаров и других стрессовых ситуаций. При этом важное место отводится качеству используемой информации, ее достоверности и полноте, своевременности поступления.
Функция контроля в процессе выработки решений
Контроль является составным компонентом реализации решения. Одними из важных функций контроля является то, что он позволяет достичь поставленных целей решения, выявить проблему и скорректировать ее до того, как эти проблемы перерастут в кризис.
Осуществляя контроль при реализации решения, менеджер имеет возможность вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их.
Первые разработки управления контролем появились в США в 20 веке. В основе контроля лежали статистические методы. Из партии проводился выборочный отбор продукции, уровень качества отобранной партии, равный 98 %, признавался удовлетворительным. С 60-х гг. произошла переориентация управления контролем. Вместо регистрации и замены дефектных деталей стали создаваться системы предотвращения брака. К 80-м гг. было признано, что качество важнее цены.
В Японии развитие системы управления качеством проходило иначе. Возведя управление качеством в ранг государственной политики, японцы основной акцент сделали на вовлечение в деятельность по обеспечению качества самих исполнителей (рабочих) в сотрудничестве с лицами, осуществляющими контроль на рабочем месте. В Японии сумели не только сделать доступными для рабочих статистические методы, но и убедить их в том, что проблема качества - это проблема каждого японца.
В работу по совершенствованию производства вовлекается практически весь персонал фирмы, до 85% всех рабочих Японии. Например, в Азии - 10 млн человек объединены в кружки качества, в США - 5 млн человек, в Европе - 300-400 тыс. человек.
Контроль начинается с того момента, когда сформулированы цели и задачи решения. Рассмотрим типы осуществления видов контроля.
Предварительный контроль - осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано.
Текущий контроль - осуществляется в ходе проведения работ. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникших проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкции.
Заключительный контроль. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена, либо сразу по завершению контролируемой деятельности, или по истечению заранее определенного периода времени. Фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.
Заключительный контроль позволяет получить информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные планы. Эта процедура позволяет получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать ошибок в будущем. Заключительный контроль способствует мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо поощрять.
Контроль состоит из следующих этапов: выработка стандартов; сопоставление полученных результатов со стандартами; корректировка действий.
Выработка стандартов. Подобные показатели позволяют сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей? » и «Что осталось не сделанным? ».Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, потому что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные показатели выразить в числах невозможно. Повышение морального уровня выразить в числовых показателях очень трудно или вообще невозможно.
Сопоставление полученных результатов со стандартом. Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе необходимо определить: насколько достигнутые результаты соответствуют ожиданиям; насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для принятия решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.
Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос важный. Если взять слишком большой масштаб, то возникающие отклонения могут приобрести грозные очертания. При маленьком масштабе организация будет реагировать на очень небольшое отклонение, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может работать неэффективно.
Существует забавная история относительно установки уровня отклонения. Американская компания «Хъюлет Паккард» во время своих первых деловых отношений с японскими продавцами настояла на 2%-м приемлемом уровне качества 100 кабелей к оргтехнике. Во время заключения торгового соглашения разгорелся спор, в котором японские продавцы не хотели принимать такой уровень. Американская компания настаивала на 2 %-м приемлемом уровне качества. В конце концов японцы уступили. Позже, когда груз прибыл, внутри оказалось два свертка. В одном находилось 100 отличных кабелей, а в другом два кабеля с запиской: «Мы послали вам 100 хороших кабелей, но так как вы настояли на 2 %-м приемлемом уровне качества, мы положили вам в ящик еще 2 дефектных кабеля, хотя мы не понимаем, зачем они вам нужны».
Затраты на систему контроля состоят из затрат времени на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля.
Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения работников, ответственных за соответствующий участок.
Корректировка действий. После оценки процесса контроля менеджер может выбрать одну из линий поведения: устранить отклонение; пересмотреть стандарт.
Проведение корректировки «устранить отклонение» должно основываться на выявлении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерения должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия решений. Поскольку большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда возможно. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонений и направить организацию на эффективные действия.
Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными. Успешно действующие организации зачастую вынуждены пересматривать свои стандарты в сторону повышения. Иногда оказывается, что планы составлены чересчур оптимистично, в данном случае стандарты необходимо пересмотреть в сторону понижения.
Центром управленческого консультирования «Решения» совместно с журналом «Управление персоналом» был проведен опрос среди сотрудников 67 петербургских компаний, которые не являются руководителями, то есть специалистами, не имеющими подчиненных. Степень использования контроля в процессе реализации решений:
контролируются промежуточные результаты - 37%;
контролирует только конечные результаты - 33%;
руководитель контролирует всю работу подчиненных, вмешивается в исполнение отдельных задач - 22%;
контроль осуществляется хаотически (то строго, то никак) - 13%;
работа подчиненных не контролируется - 0%.
Жоғарғы оқу орнындағы лекция және оқу жұмысын ұйымдастырудың басқа формалары мен әдістері
Сабақ кестесі
Информатика пәні бойынша сыртқы бөлімге арналған тапсырмалар жинағы
Тіл білімінің өзекті мәселелері пәнінің оқу -әдістемелік кешені
Әкімшілік басқару бойынша дәрістер
ӘДЕБИЕТТАНУДЫҢ ЖАҢА БАҒЫТТАРЫ
Экобиотехнология пәнінен дәрістер жинағы
Есептеу математикасына кіріспе пәні бойынша оқу-әдістемелік кешен
ДЕРЕКТЕР ҚОРЫНЫҢ ТЕОРИЯСЫ
Қазақ дәстүрлі жазба әдебиеті және кітаби ақындар шығармашылығы (ХІХ ғ. екінші жартысы мен ХХ ғ. басы)