Сұрақтарға жауап беріңіздер

Марат Исаев Алматы орталығындағы Abai Airlines билеттерін сататын ірі агенттікті басқарады. Оның қарамағында күніне 5–8 сағат көлемінде 20 агент жұмыс істейді. Агенттік 08:00–20:00 аралығында, дүйсенбіден сенбіге дейін қызмет көрсетеді.

Әуежайдағы қызмет жаңа болғандықтан, ақпарат пен билеттерге сұранысты қанағаттандыру үшін агенттер саны көбейтілді (бұрын 10 адам). Сонымен бірге Маратқа Abai Airlines орталығында оқуды әлі толық аяқтамаған агенттермен де жұмыс істеуге тура келді.

Агенттер саны 10 болған кезеңде Марат оларға өз жұмыс кестесін өздері құруға рұқсат берді. Ол: «Біз — командамыз. Осы қаладағы гүлденуіміз бен дамуымыз сендерге байланысты», — деп жиі айтатын. Қызметкерлер өз еріктерімен қосымша жұмыс істеп, бос жүру сирек болатын. Қажет жағдайда күн ішінде бірін-бірі алмастырып, тәжірибелілер жаңадан келгендерге көмектесетін. Мәселе туындаса, жексенбі күні жиналып, шешім жолдарын қарастыратын.

Агенттер сауда науқандарын ұйымдастыру бойынша идеялар ұсынып отырды, Марат оларды басшылыққа жеткізетін, көптеген ұсыныс іске асатын. Клиенттерге жылдам әрі білікті қызмет көрсету — агенттердің мақтанышы еді. Нәтижесінде қызмет көрсетілген клиенттер үлесі жоғары, шағым саны төмен болды.

Қызметкерлер саны артқан соң Марат жұмысты стандарттандыруға шешім қабылдады: белгіленген жұмыс уақытын енгізді, әр агенттің графигін бекітті, әр ауысымды бақылауға бір агентті тағайындады және клиенттердің келуіне қарай кезек тәртібінің жаңа процедурасын енгізді. Ол 20 агент «керек уақытта» қағидасымен сапалы жұмыс істей алмайды деп есептеп, топтық шешім қабылдаудан бас тартты.

Соңғы үш айда жағдай өзгерді: қызығушылық төмендеді, кешігу мен жұмысқа шықпау көбейді. Ішкі зерттеу агенттіктің өнімділігі үш ай ішінде төмендегенін көрсетті. Клиент шағымдары артты. Тәжірибелілер жаңадан келгендерді сапасыз жұмыс үшін кінәлады, ал жаңадан келгендер маңызды ақпаратпен бөліспейтінін айтып шағымданды. Марат жексенбі күні қосымша жиналыс ұсынғанда, бір адамнан басқасының бәрі бас тартты.

Ұялы телефондар, тұрмыстық электроника, жады түрлері — бәсекесі жоғары бағыттар. Соған қарамастан Samsung Electronics осы салаларда табысқа жетті. Соңғы жылдары компания бүкіл әлем бойынша жоғары өсім көрсетті: 2002 жылдың алғашқы 6 айында Оңтүстік Корея өнеркәсібінің пайдасы екі есе өсіп, 3,1 млрд долларға дейін жетті. Бұл — әлемдік экономикалық баяулау, әсіресе жоғары технологиялар мен телекоммуникация саласындағы құлдырау аясында маңызды көрсеткіш.

Табыстың негізгі факторларының бірі — компанияның жоғары сапалы өнім өндірушілер сегментіне ауысуы. Samsung Electronics ғылыми-зерттеу және конструкторлық жұмыстарға қомақты инвестиция құяды, соның арқасында озық технологияларға ие. Ассортименті кең: жалпақ панельді экрандардан бастап жұқа DVD-плейерлерге дейін.

Инновациялардың нәтижесінде компания жартылай өткізгіштер, сымды және сымсыз байланыс құралдары, түсті кинескоптар, сұйық кристалды панельдер, тұрмыстық және кеңселік цифрлық техника өндірісінде әлемдік лидерлер қатарына кірді. Монитор өндірісінің көлемі бойынша әлемде 1-орында, нарықтағы үлесі — 15%. Жады түрлерін өндіруде де көшбасшы, DRAM-чиптер нарығындағы үлесі — 27%. Ұялы телефондар нарығында үлесі — 7% және компания лидерлер үштігіне кіреді.

Өнім табысының құпиясы — сапа мен дизайн. Сонымен қатар, компания жарнамаға ерекше назар аударады: 2002 жылы жарнамаға 200 млн доллар жұмсауды жоспарлады. Мақсаты — тұтынушыға «Digital All Experience» («Сандық тәжірибе») концепциясын жеткізу. Маркетинг жөніндегі атқарушы вице-президент Эрик Ким бұл ұран жаңа премиум имидж бен қазіргі өмір салты арасындағы байланысты көрсететінін айтты.

BusinessWeek журналының 2002 жылғы рейтингінде Samsung бренді әлемдегі ең күшті 34 бренд қатарына кірді. Бренд құны 8,3 млрд долларға бағаланып, 2001 жылмен салыстырғанда 30% өсті. Мұндай серпін — сенім, сапаны кепілдендіру және тұрақты репутацияның құндылығын айқын көрсетеді.

Дегенмен брендтің өзі жеткіліксіз: компания үнемі жаңашылдықта болып, тұтынушы талаптарын тыңдап, жаңа нарықтарға шығып, жаңа өнім ұсынып, қателіктерді азайтуға ұмтылуы керек. Kodak, Dell, Nike, Gap, Samsung сияқты ірі брендтердің артында міндетті түрде ішкі бірігу және сыртқы өсу стратегиясы тұрады. Мұндай деңгейге жету үшін сапа мен дизайнмен қатар, мықты ішкі әлеует және тұтынушының өмір салтына ықпал ете алатын қабілет қажет.

1990 жылдардың басында жекешелендіру науқаны жүріп жатқан кезде қалалық телефон стансасының бір бөлімшесіне зерттеу жүргізілді. Зерттеудің мақсаты — мақсат қою және кері байланыс өнімділікке қаншалықты әсер ететінін анықтау.

Осы кезеңде Степан Николаев жаңа қызметке келіп, халықаралық қатынастар институтының бизнес мектебінде оқып жүрді. Оның қарамағындағылар жабдықтардың тазалығына және дұрыс жұмыс істеуін тексеруге жауап берді. Жүргізушілер мен автомеханиктер парктің қызметін қадағалады. Соңғы жылдары қызметкерлер өздеріне қойылған міндеттерді толық орындап үлгермей жүрген.

Степан жұмысты тұрақты түрде 4 көрсеткіш бойынша өлшеді: (1) қызмет көрсету сапасы; (2) техника қауіпсіздігі; (3) келіп-кету тәртібі; (4) шығындарды үнемдеу. Барлық көрсеткіштер сандық түрде өлшенді.

Зерттеу барысында жұмысшылар үш топқа бөлінді. Бірінші топта нәтижені мастер белгіледі. Екінші топта жұмысшылар өз нәтижелерін өздері бағалады. Үшінші топта өзін-өзі бағалауға қоса мастердің бағасы да ескерілді.

Үш айдан кейін қызмет көрсету сапасы мен техника қауіпсіздігі бойынша көрсеткіштер жақсарды. Келіп-кету тәртібі айтарлықтай өзгермеді (кешігу сирек болды). Бастапқыда нәтиже төмен болған топ жыл соңында бірінші орынға шықты.

Степан мынадай қорытынды жасады: өз еңбегінің нәтижелері туралы жүйелі ақпарат алып отыратын жұмысшылардың жұмысы ілгерілей береді. Егер қызметкер мақсатқа жеткенін көріп, толыққанды кері байланыс алып, басшыдан мадақтау естісе, ынтасы да артады.

Ресейде компьютерлік техниканың негізгі тұтынушылары — ірі мемлекеттік және коммерциялық құрылымдар. Сондықтан ірі компаниялар бизнесін соларға бағыттайды, ал үлкен тапсырыстар үшін қатаң бәсекелестік жүреді.

Батыста үйде қолданылатын дербес компьютер нарығы ертерек қалыптасып, қарқынды өсті. CD-ROM пайда болғаннан кейін компьютер теледидар сияқты көптеген үйде кең тарала бастады. 1994 жылы АҚШ-та дербес компьютер сатылымы 8 млрд доллардан асты.

Ал Ресейде үйдегі дербес компьютер нарығы жоқтың қасы болды. Бұл тек компьютердің қымбаттығына ғана емес, сондай-ақ нарықты қалыптастыруға жүйелі күш салынбауына да байланысты еді. Сол кезеңде үйдегі дербес компьютерге сұраныс нөлге жақын болды.

Ресейлік компьютер өндірушілері өнімді импорттық құрамдастардан жинады. Сондықтан бұл бизнес Оңтүстік-Шығыс Азиядағы құрамдас бөлшектер нарығына және Ресей үкіметінің кеден саясатына тәуелді болды. Дегенмен бірқатар фирма қиындықтарға қарамастан табысты жұмыс істеді. Солардың бірі — 1994 жылы айналымы 20 млн доллардан асқан Stins Coman фирмасы. Компанияда 90-нан астам қызметкер болды; ұжымның негізін авиация өнеркәсібі министрлігінде жұмыс істеген мамандар құрады. Ынталандыру шаралары ретінде асханада тегін тамақтану, Жуковск қаласынан қызметкерлерді фирмалық автобустармен жеткізу қарастырылды. Ұйым ішінде бірлесіп жұмыс істеу рухы қалыптасты.

1994 жылдың көктемінде Оңтүстік-Шығыс Азия нарығында компьютер жинауға қажетті құрамдастар бағасы күрт төмендеді. Ресейлік фирмалар пайда табу үшін бөлшектерді жаппай сатып алуға ұмтылды. Осы ахуал Stins Coman басшылығына қарапайым азаматтар сатып ала алатын арзан компьютер жасау идеясын берді. Фирма президенті Сергей Анисовтың бастамасы бастапқыда қызметкерлер тарапынан толық қолдау таба қоймады, бірақ «Амата» атты «халықтық» компьютерді шығару туралы шешім қабылданды.

Жоба концепциясында табыстың 4 шарты белгіленді:

• Компьютер барынша арзан болуы керек (мониторсыз, оның орнына теледидарды қолдану ұсынылды).
• Ойын ойнауға да қолайлы болуы тиіс.
• Нарық қалыптаспағандықтан, кең ауқымды жарнама қажет.
• Бағасы арзан болса да, көпшілікке қолжетімді ету үшін бөліп төлеу схемасын енгізу маңызды.

Компьютердің 390 және 790 долларлық екі нұсқасы ұсынылды. Жобаны іске асыру үшін серіктестер тартылды: құрастырудың бір бөлігін орындау үшін «Aquarius Systems», жөндеу қызметіне «Техносервис», жүйелік және ойын бағдарламаларын әзірлеуге «Никита» және «Физтех-софт». Бөліп төлеу жүйесін Сбербанк пен Уникомбанк арқылы енгізу жоспарланды. Сатып алу үшін тұтынушы дүкенге 19 немесе 39 доллар төлеп, кепілдік анықтамасын көрсетуі тиіс еді. Жарнамаға 1,5 млн доллар бөлінді.

1994 жылдың тамызында презентация өтіп, компания президенті бір жыл ішінде 400 мың үй компьютері сатылады деп жоспарлағанын айтты. Алайда сатылым өте төмен болды. Себептердің бірі — арзан конфигурацияның (винчестерсіз, мониторсыз) мүмкіндігі шектеулі болып, толыққанды қолдану үшін қосымша компоненттерді сатып алу қажеттілігі. Бұл шығынды арттырды. Кемшіліктерді азайту үшін Stins Coman тиімдірек жаңа үлгіні ұсынды, бірақ оның бағасы жоғарырақ болды. Сонымен қатар банктер төлем шарттарын өзгерте бастады.