Адам ресурстарын басқарудағы шетелдік тәжірибе
Кадрлық әлеуетті толық пайдалану, ғылыми-техникалық прогресс жетістіктерін жедел енгізу және басқару тиімділігін арттыру — қатаң бәсекелестік жағдайында корпорацияның нәтижелі әрекет етуі үшін шешуші мәнге ие. Адам ресурстарын пайдаланудың тиімділігі ең алдымен білікті жұмыс күшімен қамтамасыз етілуге, мотивация деңгейіне, ұйымдық құрылымға және еңбек үдерісін ұйымдастыру тәсілдеріне байланысты.
Адам ресурстарын басқарудағы екі қарама-қарсы тәсіл
Американдық (нарықтық) тәсіл
Қызметкердің нақты жұмыс орнына сәйкестігіне басымдық беріледі: лауазымдық міндеттер, еңбек жағдайлары, ағымдағы мәселелерге бейімделу және орындаушылық талаптар негізгі өлшемге айналады. Басқару құралдары көбіне сыртқы еңбек нарығына, экономикалық ахуалға, нақты өнім сұранысына бағытталады.
Жапондық тәсіл
Негізгі назар қызметкердің жеке әлеуетіне, білім сапасына және ұзақ мерзімді дамуына аударылады. Басқарудың өзегінде — адам факторы, ұйымға тарту және сапа мәдениеті.
Американдық тәсілдің басқарушылық салдары
Жұмыс күшінің молдығы және жұмыссыздық деңгейінің жоғары болуы кәсіпкерлерге қажетті қызметкерлерді салыстырмалы түрде оңай табуға мүмкіндік береді. Әлеуметтік шиеленісті төмендетуде мемлекеттік әлеуметтік қолдау бағдарламалары да рөл атқарады. Мұндай жағдайда өндіріс тиімділігін арттырудың негізгі факторы ретінде технологияны тұрақты жетілдіру алға шығады, ал жұмыскер көбіне өндірістік үдерістегі белгілі шекте әрекет ететін «қосымша тірек» ретінде қабылданады.
Жиі кездесетін ұйымдастырушылық ерекшеліктер
- Төмен білікті еңбек ұсынысы көп болғандықтан, жұмыс орындары кәсіби даярлығы төмен адамдар да атқара алатындай етіп жобаланады.
- Жұмысты бастау мен орындауға дейін көп деңгейлі келісім қажет болып, басқару аппаратының ұлғаюына және иерархияның күшеюіне әкеледі.
- Төменгі және орта буын басшыларына тек ағымдағы міндеттер ғана емес, бірқатар шешім қабылдау құзыреттерін беру қажеттілігі туындайды.
- Жоғары басшылардың шағын тобы қабылдаған шешімдерді орындаушылардың мүлтіксіз орындауы басқарудың тән сипатына айналады.
- Бұл ортада тәуекелден қашу, жауапкершілікті өз мойнына алуға құлықсыздық сияқты мінез-құлық үлгілері қалыптасуы мүмкін.
Жапон менеджменті және «адам факторының» рөлі
Жапон фирмалары өнім сапасы арқылы сыртқы нарықта бәсекелестерін ығыстырған кезде, американдық зерттеушілер мен менеджерлер осы құбылыстың себептерін терең талдауға кірісті. Нәтижесінде алдыңғы қатарлы компаниялардың табысы ең алдымен адам факторын басқарудың өзегіне қоюмен байланысты екені анықталды.
Сапа мәдениетін қалыптастырудың қарапайым қағидасы
Көптеген жапон кәсіпорындарында әр орындаушы келесі операцияны орындайтын адамды және соңғы тұтынушыны «өзінің клиенті» деп қабылдауы керек деген ұстаным насихатталады. Бұл қызметкерді өз учаскесін айрықша ұқыптылықпен орындауға ынталандырады.
Әлеуметтік мәртебені, ынталандыруды және ұжымдық қатысуды ескеретін мұндай тәсіл кадрларды басқаруда дәстүрлі әдістерді қайта қарауға түрткі болды. Қазіргі менеджменттің «оянуы» басқаруға адамға бағытталған факторларды енгізумен, шығармашылық қабілетті дамытумен және әр қызметкердің мүмкіндігін барынша ашумен байланысты.
Қазіргі басқарудағы басшының рөлі
Басшы барлық мәселені өзі шешетін тұлға болудан гөрі, өзі басқаратын ұжымда жаңалық табуға жағдай жасайтын ұйымдастырушы болуы тиіс. Мұның мәні зор: қызметкерлер идея ұсынуға ұмтылады, ал қабылданған шешімдерді өз шешімі ретінде қабылдап, орындауға белсенді қатысады.
Басқарушының іс жүргізу қабілетіне қойылатын негізгі талаптар
- Қоластындағы адамдар өзіне құрмет көрсетілетінін тұрақты сезінуі.
- Қызметкерлер туындаған проблемаларды шешуге қатысуы.
- Нәтиже үшін толық жауапкершілікті бөлісе алуы.
- Әркім өз үлесін маңызды деп сезінуі.
Жұмыскерлердің біліктілігі мен жақсы жұмыс істеуге ұмтылысы негізгі өндірістік күш болғандықтан, ірі компаниялардың басқару стратегиясы мотивацияны күшейтуге, үздіксіз білім алуға, шеберлікті арттыруға, еңбек дағдыларын және персоналдың икемділігін дамытуға бағытталады.
Дамыған елдердегі кадрлық менеджмент тәжірибесі
Германия: кадрлық саясаттың институционалдануы
Германияның ірі фирмаларында кадрлық саясатты арнайы бөлімшелер жүргізеді: шамамен әр 130–150 қызметкерге кадр бөлімінің бір маманы келеді. Көптеген компанияларда кадр қызметі тек кадрлық сұрақтармен шектелмей, жалақыны есептеу сияқты экономикалық функцияларды да атқарады. Соңғы жылдары кадрлық аппараттың өсу үрдісі байқалады.
Назар көбіне еңбекақы жүйесін жетілдіруге, біліктілікті арттыруға және оқытуға аударылады; ал кадрларды бағалау, персоналды ақпаратпен қамтамасыз ету жүйесін дамыту және қызмет бойынша орын ауыстыру мәселелері кейде екінші кезекке ысырылып қалады.
Үздіксіз оқыту: жаңа талаптарға тұрақты сәйкестік
Көптеген ұйымдар кәсіби даярлауды үздіксіз үдеріс деп қарастырады. Сарапшылардың пікірінше, жоғары оқу орнында алынған білім көбіне алғашқы 3–5 жылға ғана жеткілікті, кейін қайта даярлау қажет болады. Ал жұмысшылардың біліктілігі техника мен технология дамуына ілесе алмай, 5–10 жылға қалып қоюы мүмкін. Сондықтан әр кәсіпорын ішкі оқыту жүйесін құруға мүдделі.
Кандидат таңдау: АҚШ пен Жапония айырмашылығы
- Арнайы және кәсіптік білімге басымдық.
- Тар шеңбердегі мамандануын бағалау.
- Кәсіби даярлықты тесттер арқылы тексеру; әр фирма өз критерийлерін қалыптастырады.
Басшы тек бір бөлімше шеңберінде емес, ұйымның әртүрлі бөлімдерінде жұмыс жүргізе алуы керек деген ұстаным кең таралған. Қағидалар мыналарға сүйенеді:
- Өмірлік жалдау (ұзақ мерзімді жұмысқа қабылдау).
- Еңбекақыны кезең-кезеңімен арттыру.
- Шешімдерді ұжыммен бірлесе қабылдау.
- Ұжымдық жауапкершілік және қоластындағыларға мұқият көңіл бөлу.
- Мансап баспалдағы бойынша жоспарлы жоғарылату.
Персонал маркетингі: ұйымды кадрлармен ұзақ мерзім қамтамасыз ету
Персонал маркетингі — ұйымды ұзақ мерзімде адам ресурстарымен қамтамасыз етуге бағытталған басқарушылық қызмет түрі. Бұл тәсіл Батыс Еуропа компанияларында 1970-жылдардан бастап кең тарала бастады және персоналды басқаруда «нарыққа бағдарланған» ойлауды күшейтті.
Негізгі ұстанымдар
- Маркетинг — нарыққа бағытталған басқарудың негізгі қағидасы.
- Маркетинг — басқарушылық шешімдерді іздеудің жүйелендірілген әдісі.
- Маркетинг — ұйымның бәсекелік артықшылығына жету құралы.
- Жұмыс орны ұйым «сататын» өнім ретінде қарастырылады.
Екі деңгейлі түсіндіру
Персонал маркетингі — адам ресурстарын басқарудың стратегиясы және философиясы. Бұл жерде персонал ұйымның ішкі және сыртқы «клиенттері» ретінде қарастырылады; ұйым өзінің құндылықтарын және еңбек шарттарын қызметкерлеріне тартымды етіп ұсынуға ұмтылады. Мақсат — қолайлы еңбек жағдайын қалыптастыру арқылы кадрлық ресурстарды ұтымды пайдалану және еңбек тиімділігін арттыру.
Персонал маркетингі — ұйымның кадрлық ресурстарға қажеттілігін анықтап, оны қанағаттандыруға бағытталған персоналды басқарудың ерекше функциясы. Бұл қызмет жоспарлау, іске асыру және нәтижені бағалау кезеңдері арқылы ұйымдастырылады.
Ақпараттық функция: шешімге негіз болатын дерек
Персонал маркетингінің ақпараттық қызметі ақпараттық базаны құрудан басталады. Бұл база нарықты сегменттеу және жоспарлау үшін іргетас болады. Ақпараттық функция мына бағыттарды қамтуы мүмкін:
- Ұйымның сыртқы және ішкі ортасын зерттеу.
- Еңбек нарығын зерттеу.
- Жұмыс беруші ретінде ұйым имиджін зерттеу.
- Қызметтер мен жұмыс орындарына қойылатын талаптарды талдау.
Сыртқы және ішкі факторларды талдау
Сыртқы факторлар
- Жалпы экономикалық жағдай және салалық ахуал.
- Кәсіпорын мен саладағы технология деңгейі.
- Еңбек заңнамасының талаптары.
- Қоғамдағы әлеуметтік қажеттіліктер және қызметкерлер мотивациясының ерекшеліктері.
- Бәсекелестердің кадрлық саясаты мен тәжірибесі.
Ішкі факторлар
- Ұйым мақсаттары.
- Қаржылық ресурстар.
- Ұйымдағы кадрлық әлеуеттің деңгейі.
- Кадрлық қажеттілікті жабу көздері: сырттан тарту немесе іштен өсіру.
Сыртқы және ішкі ортаны талдау нәтижесінде ұйымның персоналды басқарудағы күшті және әлсіз жақтары, сондай-ақ мүмкіндіктері мен тәуекелдері айқындалады. Еңбек нарығын зерттеу сыртқы нарықты (аймақтағы жұмыс күші қолжетімділігі) және ішкі нарықты (ұйым ішіндегі еңбек ресурстары) қамтиды. Ішкі еңбек нарығына сүйенген жағдайда персоналға қажеттілік көбіне ұйым ішіндегі көздер арқылы өтеледі.
Сыртқы еңбек нарығын талдаудың негізгі бағыттары
- Еңбек нарығының құрылымын анықтау (салалық, аймақтық, мамандық және кәсіби құрылым).
- Жұмыс күшінің икемділігі мен жылдам бейімделу мүмкіндігін бағалау.