Басқару процесiнiң мазмұны

Басқару-адамдардың кәсiптiк қызметi. Бұл қызметтiң мәні –мазмұнын айқындау үшiн оның анықтамасын берейiк. Басқару –бұл ұжымдағы адамдарға және жекелеген адамдарға, олардың бiрлескен жұмыс процесiнде мақсатты жүйелi ықпал ету.
Осы анықтамадан бiрқатар қорытынды жасауға болады. Басқару ең алдымен, ықпал ету, демек мұның өзi сол әрекетке билiк ету қажеттiгiн көрсетедi.
«Мақсаттылық» анықтамасы басқару мiндетiн-ұжымның алдына қойған мақсатына жетуiн қамтамасыз етудi көздейдi. Оның үстiне мақсат қою да басқару мiндетi.
«Жүйелiк» анықтамасы дүркiн-дүркiн емес жүйелi, үздіксiз жүзеге асыру қажеттiгiн көрсетедi.
Әрекеттiң осындай мiндетті бiрiздiлiгiн басқару процеci деп атайды. Әр түрлi деңгейде басқару процестерінiң күрделiлiгiне және алуан түрлiлiгiне қарамастан, Д.Н.Бобрышев осы категорияға басқару процесiне біршама жалпылама анықтама бередi. Басқару процесi- бұл шешiмдi шығаруды, қабылдауды қабылдаған шешiмнiң орындалуы жөнiндегi жұмыс барысын үйлеструдi, қабылдаған шешімнiң орындалу барысын бақылауды бірiздiлiкпен жүзеге асыру. Бұл анықтама басқару әрекетiнiң мазмұнын да aшады.
Басқару процестерiн басқарудың көптеген жүйелерi мен салаларында жүзеге асырады. Кәсiпорындармен мекемелерде, кәсiпорындарды тасымалдау орындарында, т.б. Яғни, адамдар еңбек ететін ұжымның барлығында белгiлi бiр мақсатқа жету үшiн басқaру қызметi бірiншi кезектегi мiндетi болып саналады. Басқару процесi мемлекеттiк деңгейде де, шаруашылық ұйымында да бiрдей жүргiзiледi. Стратегиялық және жедел проблемаларды шешкен кезде ол бiр мақсатты көздейдi, әрине мұндай жағдайда көбiнесе «Стратегиялык басқару», ”жедел басқару” секiлдi терминдердi пайдаланады. Бiрақ мұнда басқару мазмұны өзгермейдi.
Басқару циклi процесс ретiнде қарастырылады, ол «басқару қызмет
деп аталатын басқару жұмысының нақты түрiнен тұрады. Басқару қызметi- басқару жұмысынын нақты түрi, оны жүзеге асыру үшiн арнайы амалдар мен әдiстер, сондай-ақ тиiстi ұйымдық жұмыстар қолданылады.
Әрбiр басқару қызметi процесс болып саналады, өйткенi, бұлар да өзара байланысты әрекеттер сериясынан тұрады. Басқару қызметi барлық қызметтiң жалпы жиынтығы. Басқару қызметiне ғылымның көптеген салаларында ғалымдар зор көңiл бөледi. Кезiнде А.Файоль былайша тұжырымдаған болатын: «Басқару дегенiмiз болжамдау және жоспарлау, ұйымдастыру, жарлық беру, үйлестiру және бақылау». Бұл қызмет басқарудын теориялық категориясы ретiнде әдебиеттерде кеңiнен пайдаланылады, бiрақ бiр жақты емес.
Функция - көп мәндi термин. Философияда бұл екi объектiнiң карым- қатынасы, онда біреуінiң өзгеруi екiншiсiнің өзгеруiне түрткi болады, социологияда- белгiлi бiр әлеуметтік институт немесе жеке әлеуметтік процесс жоғары денгейдегі қоғамдық жүйенiң қажетiн орындайды.
Функция- бұл сонымен қоса әрекет, мiндет жұмыс. Бұл мағынада функция ұғымы басқару кызметiнiң категориясын анықтаған кезде басқару теориясында, сондай-ақ олардың ұйымдастыру жүйесiндегi басқа қызметтерiнде - өндiрiстiк, әлеуметтiк т.б. өзгешелiгiн көрсету үшiн пайдаланылады .
Басқару кызметiнiн өзiндiк өзгешелігi, ерекше мазмұны болады әрi дербес жүзеге асырылуы мумкiн. Оларды кез-келген басқару саласындағы адамдар қызметiне тендестiруге болады. Шындығында, кез келген салада басқару үшiн шешiмдi әзiрлеу және қабылдау, оның орындалуын ұйымдастыру, оның орындау барысын үйлестiру, орындалу нәтижесiн бақылау және де осы деректердiң негiзiнде келесi шешімдi шығару және қабылдау қажет.
Басқарудын барлық қызметi бiр-бiрiне тығыз байланысты, сонымен қоса, олар бiр-бірiмен сiңiсіп кетедi. Жоғарыда атап көрсетiлгендей баскару қызметiне деген көз қарас және олардын жiктелуі алуан түрлі. «Менеджмент негiздері» кiтабының авторлары(М.Х.Мескон,М. Альбет,Ф.Хедоури)баскару қызметiнiң елеулi түрлерiн шағын категорияларға бөледi. Мұның өзiн қазiргi барлық ұйымдарга қолдануға болады(11). Авторлардың пiкiрiнше басқару процесi олардың өзара байланысты қызметтерiнен: жоспарлаудан, ұйымдастырудан, мативация және бақылаудан тұрады.

2. Басқару процесiнiң мазмұны және негiзгi сипаттамалар.
Алдыңғы тараудан бiзге басқару процесiнiн төрт қызметi белгiлi: Жоспарлау, ұйымдастыру, мотивация және бақылау. Олар коммуникация және шешiм қабылдау процестерiмен байланысып бiріккен. Олардың негiзгi мазмұнын қарастырайық.
Жоспарлау барлық басқару қызметiнiн iшiндегi ең елеулiсi болып саналады.
Жоспарлау кәсiпорын мен бөлiмшенiң мақсатын тандап алудан турады, сондай-ақ осы мақсатқа жету амалдарын қарастырады.
Жоспарлау қызметi мынадай үш сұраққа жауап бередi:
А) Бiз қазiр қандай жағдайда тұрмыз? Басшылар ұйымының каржы, маркетинг, өндiріс, ғылыми зерттеу және iздестіру, еңбек ресурстары секiлдi маңызды салалардың күшті және әлсiз жақтарын бағалай бiлуі тиiс. Мұның барлығы ұйымның қандай мүмкiндiктерi барын анықтау мақсатында жүзеге асырылады.
Б) Бiз кайда бет алуымыз керек? Басеке, клиенттер, заңдар, саяси факторлар, экономикалык жагдайлар, технология, жабдықтау, әлеуметтiк және мәдени өзгерiстер секiлдi сырткы ұйымдардың мүмкіндіктер мен қауiп-қатерiн сезiне отырып басшы ұйымдастырудың мақсаты қандай болуы керектiгiн және осы мақсатқа жетуде ұйымга не бөгет жасайтындығын анықтайды.
В) Бiз муны калай iстеуiмiз керек?
Басшылар жалпылама жане нақты жағдайда ұйым мақсатын орындау тиiс.
Ұйымдағы жоспарлау екi себептiң әсерiнен туындайтын жеке бiр жолғы құбылыс емес. Бiрiншіден, кейбiр ұйымдар мақсатқа жеткеннен кейiн өмiр сүруiн токтатады, өйткенi олар бастапкы сол көздеген мақсаты үшiн құрылады. Алайда, көпшiлк ұйымдар өмiр сүруiн мүмкiндiгiнше ұзарта түседi. Сондықтан олар алғашқы мақсатын толық орындаған жағдайда өз мақсаттарын жаңадан айқындайды немесе өзгертедi.
Екiншi себеп, мұнда жоспарлау үздiксiз жүзеге асырылуы тиiс- бул болашақтағы тұрақты белгiсiздiк. Қоршаған ортадағы өзгерiстiң немесе тұжырымдаудағы кателiктiн әсерінен, жоспарды жасаған кезде оқиға басшы ойлағандай болмауы мүмкүн. Сондықтан жоспардың ақиқаттығына көз жеткізу үшiн оны келсе отырып қайтадан карап, пысықтап шығады.
Ұйымдастыру. Ұйымдастыру-демек нендей бiр құрылым құру. Ұйым өзiнiң жоспарын орындау, сол арқылы мақсатына жетуi үшiн конструкцияға қажеттi көптеген элементтерi болады.
Ұйымда жұмысты адамдар iстейтiн болғандықтан ұйымдастырудың маңызды жағдайларының бiр - ұйым iшіндегi толып жатқан мiндеттерді, соның iшнде басқару жұмысын кiмдердiң орындау керектігiн анықтап алу.
Басшы адамды нақты жумыстарға бөледi жекелеген адамдарга тапсырмалар мен билiктер немесе ұйым ресурстарын пайдалану правасы берiледi. Мұның өзi олардың өз мiндеттерiн тиянақтап орындауына деген жауапкершiлiк жүктейдi.
Мотивация. Егер кiмде кiм ұйымдағы нақты жұмысын орындамаса, онда тiптен ойдағыдай жасалған жоспардың және ұйымның неғұрлым жетiлдiрiлген құрылымның ешкандай мәнi болмайды. Сондықтанда мотивацияның мiндет сол, ұйым мүшелерi өздеріне бекiтiлген мiндеттердi жоспарға сәйкес орындау.
Басшылар әркашанда, өз жұмыскерлерiнiң тапсырылган iстi орындауын талап етедi, көп жағдайда орындатады. Көне уақыттарда бұл үшiн дүре мен жазаны, кейбіреулеріне награданы колдады. 18-ғасырдың аяғы мен 20 ғасырдың сонына дейiн қалыптаскан сенiм бойынша, егер адамдардың еңбек ақы табуға мүмкіндігi болса, онда олар жан аямай жұмыс iстейді. Сондықтанда мотивация- «акшалай тиiстi акы төлеу арқылы жұмыс iстеу» деген ұғым бередi. Ғылыми басқару мектебi де мотивацияны осы тұрғыдан негіздейдi.
Мiнез-құлық ғылыми саласындағы зерттеулер таза экономикалық ыкпалдын жеткiлiксiз екендігiн дәлелдедi. Басшылар мотивацияны, яғни iштей талаптанудын iске асуы үшiн үнемi өзгерiп тұратын күрделi жиынтық қажеттiлiктiң нәтижесi деп түсiнедi. Өз жұмыскерлерiнiң тиiмдi жұмыс iстеу үшiн басшы бұларға ненiң қажет екендiгiн анықтауы, ар осы қажеттiлігiн жақсы жұмыс арқылы қанағаттыруы тиiс.
Бақылау. Күтпеген жағдайда байланысты өзiнiң бастапқы, басшы белгiлеген бағытын өзгертуi мүмкін. Сондықтан да басшының мiндетi, ұйымға елеулi зияны келмей тұрганда алғашқы белгiленген жоспардың өзгеруi себебiн тауып анықтау болуы тиiс.
3. Мақсатты анықтау процесi.
Басқарудың бастапқы пунктi-басқаруды қалыптастыру және мақсатты тандау болып саналады. Мақсаткерлiк- басқару жүйесiнiң бастапқы қасиетiнiң бiр. Басқару мақсаты- басқару жүйесi тапсырмасының еңбек әрекетi нәтижесiнде орындалуы оған қол жеткiзу үшiн басқару обьектiсiнiң жұмыс iстеу. Баскару шешімдерiн ойластыруда қолда бар ресурстармен қоғамдық қажеттiлiкке негiзделген максат ерекше манызды рөл аткарады.
Мақсаты айқын тұжырымдаудың психалогиялык мәнiде бар, өйткенi мұның өз ұжымның өз iсіне сенімдiлiгiн артырады, өз жетiстiктерiн салыстыруга мүмкіндiк бередi, әр кейбiр мақсаттың орындалуынан қанағат алады.Мақсат неғұрлым биiк мартебелi мақсатқа жетуге ыкпал етедi. Жануарлар организмiндегi барлық рефлекстердi қарастыра келiп И.П.Павлов былай деп жазады: мақсат рефлексiнiң маңызы ерекше зор, өйткенi ол әрқайсымыздың өмiрлiк энергияның негiзгi нышаны.
Ұйымда әр түрлi максаты болуы мүмкін мұның әсiресе әр түрлi типтегi ұйымдарға қатысы бар. Мәселен, кәсіпорынның басты мiндетi-белгiлi бiр мөлшерде тауар шығыру немесе қызмет көрсету. Басты мақсат, оның орындалуын камтамасыз ететiн бiрнеше мақсатқа бөлiнедi. Бұлар: өндiрiстi дамыту жане тиiмдiлiгiн артыру, оны жан-жақты интенсивтендiру, ғылыми техникалык прогрестi жетiлдiру, енбек өнiмділiгiн артыру, ресурсты үнемдеу, табысты көбейту, ұжымның әлеуметтiк дамуы, әлеуметтiк саланың қазіргi материалдық базасын қалыптастыру, жоғары енбек өнiмдiлiгi үшiн қолайлы мүмкіндiктер жасау, әлеуметтiк әділеттiлiк, адамдарды қоршаган ортаны қорғау және жаксарту. Кәсіпорынды басқару. Мiне осындай басты максатқа жетуге бағытталуы тиiс.
Мақсатты графикалык схема түрiнде де бейнелеуге болады, мұнда басты мақсат бағана, ал оған жету мүмкіндiктер бұтақша түрiнде көрсетiледі. Мақсат пен амал ұйымдары өзара байланысты, бұлар қойылган мақсатқа жетудiң құралы бола отырып, өздерiде жүйенiң төменгi денгейiндегi мақсатқа айналады. Мәселен, бiрiншi денгейдегi мақсат тармағы мақсат ретiнде, ал оған жетудiң мүмкіндiгі- екiншi денгейдегi мақсат тармағы ретiнде қарастырылуы мүмкін. «Мақсат байтерегi» адістемесiн пайдалана отырып, мақсатқа жетуге байланысты шараларды жүйелi жүзеге асырудың бiрегей схемасын жасауға болады. Мұндайға басты мақсат (нөлдiк денгей)-бұл негiзгi бағана, бiріншi деңгей-бағана тармақтары, осы тармақшадан тарайтын екiншi бутақшалар және ең төмендегi деңгей-байтеректiң жапырақтары немесе жемiстерi. Деңгей саны алуан түрлi болуы мүмкін. Принцип- қажет минимуммен шектелуге тырысуы.
Мақсат бiрнеше сипаттамаға ие болады. Бiрiншiден мақсат нақтылы және өлшемдi болуы тиiс. Өз мақсатын накты өлшемдерде нышандарда белгiлей отырып, басшы келесi шешімге нақты таза жасайды және жұмыс барысын бағалайды.
Тиiмдi мақсатының екiншi сипаттамасы болжалдаудын нақты гаризонты бoлып саналады,бұл нәтиже қашан болатындығын айкындайды.Мақсат ұзақ немесе қысқа уакыт аралықтарында белгiленедi.Ұзақ мерзiмдi мақсаттың шамамен бес жылдай,ал техналогиясы озық фирмаларда-кейде одан да көп жоспарлау гаризонты болады. Қысқа мерзiмдiк қысқа көпшiлiк жағдайда ұйым жоспарын біреуiн ғана қарастырады. Оны бiр жылда аяктау көзделген. Орташа мерзiмдiк мақсаттық жоспарлау гаризонты бiр жылдан бес жылға дейiн.
Ұйымның тимдiлiгiн артыру үшін мақсат айқын болуы тиiс. Не ресурстардың жеткiлiксiздiгiнен не сыртқы факторлардан баянсыз мақсатқа ұшыратуы мүмкін. Қол жетпеген мақсат жұмыскерлердiң ынта-ықласын кемітедi.
Ұйымдағы толып жатқан мақсатта тиiмдi болуы үшiн бiріне -бiрi ыкпал етуi-бiр мақсатқа жетуге кажеттi әрекетпен шешiм, басқа мақсаттың жетiстiгiне бөгет жасамауға тиiс.
4.Басқару процесiнiн типтерi.
Кәсіпорын кызметi мақсатының бағыт-бағдарын бiлу мiндеттi түрде қажетi болып саналады.Сонымен қоса осы бағыт бағдарын сипаты алуан түрлi болуы мүмкін, осыған байланысты басқару процесi үш типте өтуi мүмкін.
Бiрiншi тип-мақсатты басқару. Барлық өндiрiстiк және басқадай басқару мiндеттерiн барлық денгейде шешкен кезде мақсатты баскару шешушi рөл атқарады басқарудың мақсаттылығы -кәсіпорынның жалпы мақсаттық, дербес бөлiмшелерiн ұйымдастыру үшiн жiктеу. Бұл принциптi пайдаланған кезде бөлiмшелердiң және ондағы жұмыскерлердiң мақсаты айкындалады, әрбiр басқарушы қызметкерi көне койылған талап туралы нақтылы түсiнiк алады, дербес шешiм қабылдау мүмкіндігi ұлғаяды және жұмыста табысқа жетудi ынталандырады. Мақсатты басқару аса iрi бiр жолғы шараларды мәселен кәсiпорынды қайталап конструкциялау және қайтадан жарақтандыру, жаңа өнiмдi шығаруға көшу, жалгерлiктi немесе кооперацияны енгiзу т.б.шараларды орындау үшiн колданылады.
Баскару процесiн өтуiн екiншi типi- бағдармалық басқару. Мұнда нақты тапсырманы мұкият ойластыру, бөлiмшелердiң жедел әрекетiн және бұл әрекеттердiң бiр-бiрмен байланысын анықтау көзделедi. Осындай тапсырма жиынтығы басқару бағдарламасы болып саналады. Басқару процессiне мұндай типi әдетте өндірстiң курдел мiндеттерiн шешкенде колданылады .
Кәдімгi жоспардан бағдарламаның өзгешелiгi-тапсырманы орындауды басқаруды «Кiдiртпестен» қолға алуға, «Осал тұстарын» анықтауға, ресурстарды қайта бөлуге мүмкiндiк бередi. Бағдарламалық басқару күрделi құрылыста, көп бөлшектi бұйымдар шығаруда, жоспардан тыс және жедел жұмыстарда колдалынады.
Басқару процесiн үшiншi типi-жағдайға карай басқару. Бұл мақсатты айкындалған әрi сирек өзгеретiн,тұрактанған, толық меңгерiлген өндiрiсте колданылады. Мұндағы басты мiндет-туындаған қолайсыз жағдайдан, өндіріс процесіндегі іркілістен шығудың ең қолайлы жолдарын iздестру. Ол үшiн пайда болган ауыкуларда тез, әрi аз шығынмен жоюға мүмкiндік беретіндей шешiм қабылданады.
Атап көрсететiн жайт, практикада баскарудың жоғарыда аталған типтер сол қалпында қолдана бермейдi. Басқару деңгейi алуан түрлi болып келетiн кез келген касiп орында турлi ондiрiстiк мiндет жерде шешкен кезде баскарудын үш тип дербес колдануы да әр түрлi үйлесiмдi қолданылуы да мумкiн .
Мұндай үйлесiмдiлiкке, сонғы жылдары кеңiнен етек алған бағдарламалық, мақсатты басқару – мақсатты жиындық бағдарламаны жасау және жүзеге асыру нақты дәлел болады. Мұнда мақсатты басқарудың да, сондай–ак бағдарламалық –мақсатты басқарудың да элементтерi бар. Бағдарламалық- мақсатты басқару кәсiпорының түбегейлi, негiзгi мiндеттерiн шешу үшiн колдалынылады
5.Сыртқы ортаны бағалау және талдау.
Басшы мақсатты айкындағаннан кейiн стратегиялық жоспарлау процесінiң диагностикалық кезеңiн бастайды әуелi сыртқы ортаны үш параметрi (өлшемi) бойынша зерттейдi.
1) Ағымдагы стратегиясының әр түрлi аспектілеріне ықпал ететін өзгерістерді бағалау.
2)Фирманың ағымдағы стратегиясына қандай факторлар қауіп төндiретiндiгiн анықтау.
3) Жоспарды түзету арқылы жалпы фирмалық мақсатқа жетуi үшiн қандай факторлардың көбiрек мүмкiндiк беретiндiгiн анықтау.
Сыртқы ортаны талдау процесс болып саналады,сол арқылы стратегиялық жоспарды жасаушылар ұйым тарапынан тысқары факторларды бақылап, фирмаға төнетiн қауiп-қатер мүмкiндiгiн анықтайды.
Сыртқы ортаны талдау ұйымға мүмкiндiктi болжалдау уақтына кездей -соқ жағдайда жоспар жасау уақтына қауiп-қатер төнген жағдайда күнi бұрын ескерту уақытына және стратегияны белгiлеу уақытына мүмiндiк бередi.
Сыртқы ортаны талдау мынадай сұрактарға жауап бередi:
1. Ұйым қазiр қайда орналасқан?
2. Жоғарғы басшының пiкiрiнше, болашақта ұйым қайда болуы тисi?
3. Ұйым қазіргi орналасқан орнын,басшының ойынша орналасуға тиiстi орынға ауысуы үшiн басшы не iстеу керек?.
Сырткы ортаны талдаганда мынандай факторларға кол бөледі.
Экономикалык факторлар. Бұлардың iшнде: инфляция немесе дифляция қарқыны, жұмысбастылық деңгейi, халықаралық төлем балансы, салық ставкасы. Осы факторлардың әрқайсысы фирмаға қауiп-қатер төндiру, немесе жаңа мүмкiндiктер беруi мүмкін.
Саяси факторлар. Бизнес пен кәсiпкер фирмалары жетекшiлерiнiң саяси процеске белсене қатысуы ұйым үшiн мемлекеттiк саясаттын маңызды екендігiн көрсетедi.Басшы жергiлiктi органдардың, үкiмет билігiнiң нормативтiк құжаттарын, қаржыландыру үшiн ұзақ мерзiмге салынған кредидтерiн, жұмысшы күшiн жалдау жөнiндегi шектеулердi және сауда алу мүмкiндiгiн,сондай-ақ басқа елдерге қарсы бағытталған немесе басқа елдермен жасалған тарифтік және сауда келiсiмдер қадағалауы тиiс.Үкiмет іскерлiк мәселелерге тұрақты және белсендi қатысатындықтан ұйымдары саяси әрекеттi мұкият қадағалауы тиiс.
Нарықтық факторлар. Өзгермелi нарықтық, сыртқы орта тұрақты орта талдау обьектiсi болып саналады. Нарықтық сыртқы ортаның факторлары алуан турлі, оған жататындар: Сыртқы демографиялық жағдайының өзгеруi, әр түрлi бұйымдардың өмiрлiк циклiне нарыққа (рынокка) енудiң жеңiлдiгi, халық табысының бөлiнуi жане саладағы бәсеке деңгейi.
Әртурлi нарыктык факторларды талдау басшыга онын стыратегиясын айкындауга жане басекелестерi бойынша фирма позициясын ныгайтуга мумкiндiк бередi.
Техналогиялык факторлар.Сырткы ортанын техналогиясын талдау өндiрiс технологиясындағы өзгерiстердi ескеруге мумкiндiк бередi.
Халықаралық факторлар. Көпшiлiк iрi фирмалар мен мыңдаған ұсақ компаниялар халықаралық нарықта жұмыс iстейдi. Осыған орай бiр шама кең ортадағы өзгерiстердi тұрақты бақылап бағалап отыруға қажет.
Басеке факторлары. Профессор Портер мұндай обьектiнi талдауды, басекелесушi ретiнде,басшы мұндай сурақтарға нақты жауап беруi тиiс деп есептейдi: «Басекелесушiге не қозғау салады?». Бәсекелесушiлердi талдауға төрт диагностикалык элементi катысады:
1. Бәсекелесушiлердiң болашақ мақсатын талдау;
2. Бәсекелесушiлердiн ағымдағы стратегиясын бағалау;
3. Бәсекелесушiлерге қатысты саланын, сонда жұмыс iстейтін компанияның алғы шарттарына шолу;
4. Бәсекелесушiлердiң күштi жане осал жақтарын мұкият зерттеу.
5. Бәсшылардың осы элементтердi мұкият зерттеуiне көмектесу үшiн портер төрт сұрақ ұсынады:
1.Бәсекелесушi өзінiң қазіргi жағдайына қанағаттана ма?
2.Бәсекелесушi стратегиядағы кандай өзгерiс қадамын қабылдайды?
3.Бәсекелесушiнiң осал жерi кандай?
4.Бәсекелесушi жақтан қандай iрi жане неғұрлым тиiмдi шаралар килігуi мүмкiн?
Әлеуметтiк мiнез-құлык факторлары, бұл факторларға қоғамның өзгермелi үмiт, қарым-қатынасы мен әдет-ғұрпы жатады.
Қазіргi кездегi кейбiр манызды факторларга қоғамның кәсiпкерлерге деген сезiм күй, қоғамдағы әйелдердiң роль, медет жерлердiн әлеуметтiк мақсаты және тұтынушылар мүддесiн қорғау қозғалысы жатады.
Ұйым үшiн көбiнесе әлеуметтiк фактор проблеманы туғызады корпорацияның өзде әлеуметтiк факторлардың өзгеруiне карай биiмделiп отыруы тиiс.
Сыртқы ортаны талдау арқылы ұйым болатын қауiп-қатердi пайымдап,соған қарсы күнi бұрын әрекет ете алады.
Жургiзiлген талдаудан кейiн басшы ұйымының күштi және осал жақтарына баға бередi. Ол ушiн SWОТ-талдау жургiзiледi. Жоспарды ойдағыдай жүзеге асыру ушiн ұйымының iшкi мүмкiндiктерi мен кемшiлiктерi туралы, сондай-ақ сыртқы проблемалар жақында толық хабардар болуы тиiс.
6. Ішкi ортаны бағалау және талдау.
Фирманың iшкi мүмкiндiктерiн игере алатындығын, ал сырткы мүмкiндiктердi пайдалана бiлетiндiгiн,сондай-ак өзiндегi әлсiз тұстарын айыра алуын аныктаудын зор манызы бар. Процестер көмегiмен iшki проблемалар диагнозын жузеге асыруды баскарушының тексеруi деп атайды.
Баскарушынын тексеруi мынандай кызметтерге жургiзiледi маркетинг, қаржылар, (Бухгалтерлік есеп), операциялар (өндiрiс) адам ресурстары, сондай-ақ мәдениетпен корпорация бейнесi. Маркетингтiң тексергенде мынадай факторлар қарастырылады.
1.Нарық үлесi және бәсекелесуi қабілетi.
2.Бұйым ассортиментінің алуан түрлiлiгi және сапасы.
3.Нарықтық демографиялық статистика.
4.Тауарды жұртшылыққа сатар алдында және сатқаннан кейiнгi тексеру.
5.Нарықтық зерттеу жане iздестіру.
6.Тиiмдi өткiзуi, жарнама және тауардың қозғалысы.
7.Пайдалар.
Каржылар- бухгалтерлiк есеп. Каржы күйiн талдау бәсекелесушiлер мен салыстырғанда ұйымның алдағы iшкi мүмкiндiктер мен осал тұстарын айқындауға мүмкiндiк бередi.
Операциялар.Фирманың ұзақ уақыт өмiр сүруi үшiн операцияларды баскару үздiксiз тексерудiң айрықша маңызы бар.
Мұнда мынандай сұрақтарға жауап берiлуi тиiс: 1.Бәсекелесушiлермен салыстырғанда тауар өндiруi немесе қызметi көрсетудi неғурлым төмен бағамен жүзеге асыруға бола ма? Егер болмаса, себебi кандай?
2.Жаңа материалдарды алу мүмкiндiгi кандай?
3.Біздiң жабдықтар (куаты) қазіргi талапқа сай келе жане ол жақсы жумыс iстей ме?
4.Сатып алу материалдар аумағының қорын және тапсырысты(заказ) жүзеге асыруы уақытын кемiтуге есептелген бе?
5.Бiздiң өнiмiмiз маусымдық сұраныстың ауытқуына ұшырады ма, жұмыс істейтіндердi уақытша босатуга не себепшi болады? Егер бұл осылай болса, осы жағдайды қалай түзетуге болады?
6.Бiздiң бәсекелесушiмiзге кызмет көрсете алмайтын рынокқа бiз қызмет ете аламыз ба?
7.Бiз сапаны бақылау жүйесiн тиiмдi, әр нәтижелi жүргiзе аламыз ба?
8.Бiз өндiрiс процесiн қаншалықты тиiмдi жоспарладық және жобаладық?.
Адам ресурстары. Адам ресурстары кызметтерiн тексеруде бiркатар маселелерi бар.Ұйымда кездесетiн адам ресурстарына байланысты проблемалар мына төмендегiдей:
1.Қазіргi кезде бизнес саласында жумыс iстейтiн кызметкерлер типi сiз калай сипаттайтын едiнiз, болашакта олардан не кутуге болады?.
2.Жоғарғы басшылардың бiлiктiлiгi мен әзірлiгi кандай.
3.Бiзде тиiмдi әрi бәсекелесуге қабілеттi жүйе бар ма?.
4.Бiз басшы кызметкерлердiң орнына адам белгiлеу тәртiбiн жоспарлаймыз ба?.
5.Бiз басшы кызметкерлердi даярлауды жане бiлiмiн жетiлдiру тиiмдi пайдаланамыз ба?
6.Соңғы жылдары бiзде жетекшi мамандардан айырылып қалу болды ма? Егер болса, себебi неде?
7.Бiздiң жүйедегi кызметкерлердiң iс-әрекетi бағалау мұқият талдау соңғы рет қашан жургiзiлeдi?.
8.Сапа үйiрмелерiн пайдалану немесе жұмыскерлердiң басқаруға қатысуы бойынша бiз ұйым сапасы мен кызметкерлер жұмысын жақсарта аламыз ба?.
Осы сұрақтардың әр қайсысын мұкият карастыру аркылы басшы мумкiндiктердi айкындап, тиiстi өзгерту шараларын колдана алады. Егер ұйымды бiлiктi кызметкерлермен iскер басшыларын жеткiлiктi болса, онда алуан түрлi болмаса стратегияларды қолдана алады.
Мәдениет жане корпарация бейнесi. Жоғарғы басшылар қызметiнiң iшкi және сыртқы қалыпты күйiн сақтай алатын факторларға толық жауап бередi. Бұған жататындар корпарация мәдениетмен оның бейнесi(имидж).
Ұйымдағы қарым-қатынасты немесе хал-ахуалды корпорация мәдениетi деп атайды. Ұйымның мәдениетi оның дәстүрiн, әдет-ғұрпын бейнелейдi. Басшы белгiлi бiр типтегi жұмыскерлердi ұйымға қабылдағанда және қолайлы мiнез-құлықты қалыптастырғанда осы мәдениеттi пайдаланады.
Корпорацияның ұйым iшндегi, сондай-ақ одан тысқары бизнес қызметкерлер клиенттер және қоғамдык пiкiрлер арқылы қалыптасады. Мұның өзiн жұртшылықтың тауар сатып алуына едәуір ықпал етедi. Мәселен, студенттердiң қай колледжге немесе университетке көбіректен коятындығы осы ұйымның бейнесiне-имиджге байланысты.
Фирманын мадениетi мен бейнес компаниянын жаксы-жаман атауына-репутациясына байланысты.Фирманын оз максатына жету ойдагыдай ма? Муны ол оз кызметiнде унемi жузеге асырып келе ме?.Осындай сурактарга жауап беру компаниянын мадениетi мен бейнесi каншалыкты екенiн корсетедi?
Басшы iшкi тексерудi жүргiзгеннен кейiн жедел көңiл бөлудi қажет ететiн, қазірше қоя тұратын және арқа суйеуге болатын орындарды анықтап, сол арқылы ортаның мүмкiндiктерiң пайдаланады.
Жоспарлау кызмет.
1).Стратегиялык жоспарлау.
Коп жылдан берi аскери басшылар стратегия терминiн колданып келедi. «Стратегия» гректiн-«генерал өнерi» дeген созiнeн шыққан. «Стратегия» терминi осы уақытқа дейiн жарыс, бәсеке мағынасында қолданылып келгенмен, казіргi кезде бұл атау кәсіпорын қызметiн жалпы концепциясын бiлдiредi.
Стратегия дегенмiз ұйымның мiндеттi iсiн орындауды және мақсатына жетудi камтамасыз ететiн жан- жакты жоспар жиынтығы болып саналады.
Стратегиялық жоспарлау дегенiмiз басшы қабылдаған әрекеттермен шешiмдер жиынтығы,сол арқылы ұйымнын оз максатына жетуi ушiн басшы арнайы стратегияны iздестредi.
Стратегиялык жоспарлау баскару шешмiн кабылданган кажеттi курал балып саналады.Онын басты мiндетi-уйымдагы жанадан енгiзiлгендердi жеткiлiктi дарежеде камтамасыз ету.Стратегиялык жоспарлау баскару кызметiн торт турiн камтиды:ресурстарды болу:сырткы ортага беймделуi: iшк уйлеструi жане уйымдык стратегиялык болжамдау.
Стратегиялык жоспарлаудын озiндiк белгiлерi.
1.Стратегияны копшiлiк жагдайда жогары басшылар тужырымдайдыжане жасайды, алайда оны жузеге асыруга баскарудын барлык денгейiндегiлердiн катысуы козделедi.
2.Стратегиялык жоспар жеке бiр уйымга гана емес, букiл корпорациянын болашагы ушiн жасалады.
3.Стратегиялык жоспар колемдi зерттеулерден жане накты деректермен негiзделуi тиiс.Казргi алемдегi бизнеспен тиiмдi басекелесу ушiн фирма сапа,рынык,басеке жэане баскадай факторлар туралы толып жаткан акпараттарды удайы жинауы,арi талдау тиiс.
4.Стратегиялык жоспар фирманын айкындылыгын, дербестiлiгiн бiлдiредi,мунын озi олардын белгiлi бiр жумыскерлердi тартуына ыкпал етедi.
5.Страаегиялак жоспарды жасаганда, узак уакыт бойы тутастыгын сактаумен коса, кажет болган жагдайда жетiлдiрудi жане кайта багыттауды жузеге асыратындай иiкeмдi болуы тиiс.
Жалпы стратегиялык жоспарды багдарлама ретiнде карастыру кажет,сонда узак уакыт бойы фирманын кызметiн багыттауга,арi кажет болган жагдайда озгеруге болады.
2.Тиiмдi менеджментi стратегиясы .
Жапон менджменттерi 20гасырдын 70-жылдардын орта тусында оздерiне мынадай сурактар койды: «Компаниянын узак мерзiмдiк масаты кандай?», «компания орта озгерiсiне калай бимiделедi?», «Жумыскерлердi калайша тиiмдi пайдалануга болады?».
Койылган сурактардын жауаптарын мынадай негiзгi кагидалардан ангаруга болады:.
1.Тиянакты шешiм стратегиясы.Америка мен Жапониянын тандаулы фирмалары(И.В,М,Мацусити ж.т.б)ондiрiстi удайы жетiлдiрiп, жумысты ен жана жане тaндаулы адстермен орындау ушiн акша болiнедi,берiлген, жаксы уйретiлген ужымнын осуi мен дамуына курделi каржы жумсайды.
Маселен,А.К.Ш.-та 70-жылдары улкен автомабильдердi коптеп шыгарады.Олардын отын унемдеуi шамалы болганымен,табысты коп бередi. Жапондыктар шагын автомабильдер шыгару аркылы рынокты жаулап алды.Сонын салдарынан 1980 жылы американдык фирмаларда «Крайслерi» автомабиль алыбы зиян шегiп,банкротка ушырай бастады.