Жұмыстан жұмысқа
Еңбек ресурстарын басқару (ЕРБ) саясаты мен практикасын қарастырғанда белсенді мамандарды кеңінен жұмылдыру қажет. Алайда тәжірибе жүзінде мақсаттар көбіне тізбектелген міндеттер ретінде ғана белгіленіп, техникалық қызметтің дәйектілігі мен дәлдігіне шамадан тыс тәуелді болып қалады. Қазіргі кезде ЕРБ саясаты мен практикасын жүйелі реттеу бәсеңдеп отыр: көптеген ұйымдар бөлімшелерінің құрылымын күрделендіру арқылы қайта құрып, сонымен қатар жаңа офистік технологияларды енгізу кезінде процестерді жеңілдетуге ұмтылады. Бұл қайшылықтарды шешу — басшылардың да, қызметкерлердің де, менеджерлердің де ортақ міндеті.
Интеграциялық стратегияға жаңа көзқарас
ЕРБ-ны интеграциялық стратегия ретінде зерделеу тұжырымдамалық көзқарастарды жаңартуды талап етеді. Еңбек ресурстарын басқаруды ұйымдастырушылық тұрғыдан интеграциялау:
- адамдар құрамын тиімді жинақтауға;
- қызметкерлер арасындағы қарым-қатынасты реттеуге;
- ұйымның стратегиялық жоспарын қабылдауға және жүзеге асыруға
айрықша ықпал етеді.
ЕРБ интеграциялық стратегиясын үш негізгі бағытта қарастыруға болады: төрешілдік, нарықтық және әулеттік. Төменде осы тәсілдемелердің басқарушылық практикаға беретін стратегиялық мүмкіндіктері жинақталады.
Төрешілдік тәсілдеме: бақылау мен ережелерге сүйенген басқару
Төрешілдік (бюрократиялық) тәсілдеме қызметкерлерді көндіруге және дәстүрлі жетекшілікке негізделеді. Ол әсіресе ірі өнеркәсіптік ұйымдарда кең таралған. Бұрын адамдарды жұмысқа жаппай жұмылдыруға басымдық берілсе, кейінгі жылдары бұл үрдіс бәсеңдей бастады: қызметкерлерді сыртқы ортаға бейімдеу және ұжым ішіндегі біріктіру әдістері күшейді.
Негізгі белгі
Команда тізбегі мен регламенттерге (ережелер, нұсқаулар) сүйену. Бақылау арқылы тиімділікке жету — тәсілдеменің өзегі.
Жұмыскер тұрғысынан
Тәртіпке шақырады, заңды өктемдік пен жекеменшік құқықтарға қатысты процестердің ұйымдастырылуын айқындайды.
Ұйым тұрғысынан
Қажетті ақпаратты жинақтауға, талаптардың орындалуын қадағалауға және еңбек бөлінісін нақтылауға мүмкіндік береді.
Ақпарат пен шешімдердің командалық тізбек арқылы берілуі міндеттердің бөлінуіне, орындаушылар мен үйлестірушілер рөлдерінің нақтылануына елеулі әсер етеді. Еңбек қатынастарының тұрақтануы қажет болған жағдайда төрешілдік тәсілдеме әсіресе өзекті.
Төрешілдік стратегиясының төрт саласы
Тасқындар (мансап қозғалысы)
Мансап дәстүр бойынша төменнен жоғары, көбіне сызықтық түрде дамиды. Жетекшілер қызметкерді техникалық біліктілігіне, ақпаратпен жұмыс істеуіне және бақылау қабілетіне сүйеніп өсіреді.
Сыйақы
Жұмыс толық сипатталып, жанама экономикалық бағалау арқылы еңбекақы төленеді: төлем көбіне орындалған жұмыс көлемі мен талапқа сәйкестігіне байланысты.
Жұмыстық жүйелер
Жұмыстарды бақылау мен үйлестіруге арналған қарапайым құрылымдар басым. Еңбек бөлінісі команда тізбегімен бекітіледі.
Жұмысшылар әсері
Қызметкерлердің өмір жағдайлары мен көзқарастары көбіне басқарушылық командалар жүйесі арқылы ескеріліп, өзгерістер жоғарыдан төменге енгізіледі.
Нарықтық тәсілдеме: шарт, айырбас және үйлестіру
Нарықтық тәсілдеме ұйым мен оның мүшелері арасындағы қатынастарды анықтылық пен жылдамдық қағидаларына негіздейді. Бұл қағидалар адамаралық қатынастарды нақты келісімдер арқылы реттеуге бағытталып, төрешілдік және әулеттік үлгілерде де белгілі бір деңгейде қолданылуы мүмкін.
Нарық кеңейген сайын ұйым сыртқы факторларды, соның ішінде экологиялық және салалық өзгерістерді кешенді қарастыруға мәжбүр болады. Бұл тәсілдеме ЕРБ-ны әлемдік нормаларға жақындатып, адамдар арасындағы айырбас қатынастарында жеке мінез-құлықтың қайталануын басқаруға және қайшылықтардың алдын алуға ұмтылады.
Түйінді идея
Нарықтық стратегияның символы — «жұмысты ақшаға айырбастау». Нарық тетігі қызметкерлердің жеке мақсаттарын ұйым мақсаттарымен үйлестіруге итермелейді.
Іріктеу және дамытуда
Ықыластандыру, қолдау көрсету және «психологиялық шарт» элементтері сияқты қосымша құралдар пайдаланылуы мүмкін.
Еңбек қатынастарының сипаты
Қызметкерлер ағымдылығы жоғары болуы ықтимал, ал мамандар өз еңбегін нарықтық бағамен сатуға ұмтылады.
Әулеттік тәсілдеме: мүшелік, ұзақ мерзім және ортақ жауапкершілік
Әулеттік тәсілдеме ЕРБ стратегиясын ұзақ мерзімді жалдану мен ұйымға тұрақты бейімделу қағидасымен байланыстырады. Бұл жерде адамдар тек кәсіби қабілетіне ғана емес, ұйым ішінде жаңа тәжірибені игеруіне, әдістемелік тұрғыда өсуіне және еңбек дағдыларын жетілдіруіне сүйене отырып құндылық қалыптастырады.
Жұмыстық жүйелердегі ерекшелік
Әулеттік бағдарлануда жұмысшылар тобы жартылай дербестеніп, басқарушының тапсырмаларын орындаушы деңгейінде әрекет етеді. Мұндай командаларға тән белгілер:
- қиылыспалы оқыту (кросс-оқыту);
- өзара алмастыру үшін тапсырмаларды ротациялау;
- белсенділік пен топтық дербестік.
Бұл тәсілдемеде қызметкердің ұйым ахуалына қосқан үлесі, стратегиялық талқылауға қатысуы және ұйым мәселелерін шешуге араласуы ерекше мәнге ие. Қызметкерлердің тәжірибесі мен идеялары тек жиналып қоймай, өндірістік шешімдерде нақты қолданылады.
Бизнес ортасына бағдар
Әулеттік бейімделуде ЕРБ сыртқы бизнес ортасын жүйелі талдайды: өнім трендтері, сатылымдағы бәсекелестік, реттеу талаптары, технологияның дамуы. Мұндай мәселелерді шешу ұйым мүшелерін ортақ мақсатқа жаппай жұмылдырады.
Егер ұйым мен қызметкер арасындағы міндеттеме сапаға және жаңа өнімдер жасауға тікелей байланысты болса, әулеттік тәсілдеме жоғары деңгейлі қызмет мәдениетін талап етеді.
ЕРБ стратегиялары матрицасы
Төмендегі кесте ЕРБ стратегияларының (төрешілдік, нарықтық, әулеттік) негізгі аумақтар бойынша айырмашылығын және еңбек қатынастарының табиғатын жинақтайды.
| ЕРБ стратегиясы аумағы | Төрешілдік (қызметкерлер бағынушы ретінде) |
Нарықтық (қызметкерлер шарт бойынша) |
Әулеттік (қызметкер мүше ретінде) |
|---|---|---|---|
| Жұмыскер әсері | Команда тізбегі арқылы | Шарттарды басқару | Кеңес беру |
| Тасқындар | Төменгі деңгейден жоғарыға қарай, функцияға сәйкес білім мен тәжірибенің өсуі | Жұмыстан жұмысқа ауысу | Ұзақ жұмыспен қамту жағдайында тік және көлденең мансаптық өсу |
| Сыйақы | Жұмысты бағалауға негізделген еңбекақы | Жұмысты орындауға негізделген еңбекақы | Жұмыс деңгейі, орындау сапасы және нәтижеге негізделген еңбекақы |
| Жұмыстық жүйелер | Команда тізбегіне тәуелді еңбек бөлінісі мен үйлестіруге негізделген жүйелер | Топтық немесе жеке шарттардың бекітілуі | Әріптестердің тапсырмаларды ішкі үйлестіруі, өзара жауапкершілік |
Басқару еңбегінің күрделілігі: неге бұл жұмыс ерекше?
Басқару қызметі — адамға тән жүйелік және психологиялық күш-жігер арқылы жүзеге асатын ақыл-ой еңбегінің ерекше санаты. Оның күрделілігі бірнеше фактормен түсіндіріледі.
1) Масштаб пен құрылым
Шешілетін проблемалардың көлемі, саны және құрылымы, сондай-ақ қолданылатын ұйымдастыру қағидалары мен әдістерінің әртүрлілігі. Мысалы, автомобиль зауытын басқару мен жүк тасушылар бригадасын басқару бір деңгей емес: бірінші жағдайда терең білім, тәжірибе, аналитикалық ойлау және кең сыртқы байланыстар қажет.
2) Жаңалық пен өзгеріс
Қабылданатын шешімдердің жаңалық дәрежесі және басқару объектісіндегі қажетті өзгерістер. Инновацияларды басқару ағымдағы қызметті басқарудан күрделірек: күнделікті басқаруда көбіне қайталанатын, дәстүрлі мәселелер шешіледі.
3) Тәуекел мен жауапкершілік
Шешім қабылдаудағы тәуекел, жеке жауапкершілік, дербестік және жеделдік. Мысалы, жүздеген адамның өмірі мен қауіпсіздігіне жауап беретін жолаушы кемесінің капитанының еңбегі мен күнделікті ұйымдастыру міндетін атқаратын бригадир жұмысының жауапкершілік деңгейі әртүрлі.
Нәтижесінде ЕРБ стратегиясын таңдау — тек кадрлық рәсімдер жиынтығы емес, ұйымның мақсаттары, еңбек қатынастарының табиғаты және басқарудың күрделілік деңгейімен тікелей байланысқан жүйелік шешім.