Басқарудың аралас құрылымдарындағы функционалды басқару және штабтық қызмет

Ерте ме, кеш пе кез келген ұйым басшысы ұйым құру және оның құрылымын қалыптастыру мәселесімен бетпе-бет келеді. Адамдар топтық әрекеттесудің артықшылықтарын түсінгеннен бері бұл сұраққа үнемі ерекше мән беріліп келеді. Құрылымды жобалау үшін басшылар белгілі бір теориялық негіздерге сүйенуі қажет.

Ұйымдастыру — басқарудың негізгі функцияларының бірі. Ол жұмыстарды, өкілеттіктерді және жауапкершілікті жүйелеу арқылы адамдардың бірлесіп тиімді әрекет етуіне және мақсатқа жетуіне жағдай жасайды.

Ұйымдастыру процесі: құрылым қалай пайда болады?

Ұйымдастыруды процесс ретінде қарастырғанда, бұл процесс арқылы жұмыстар мен өкілеттіктердің құрылымы қалыптасады. Шешім қабылдау барысында әртүрлі құрылымдық нұсқалардың салыстырмалы артықшылықтары бағаланады. Ұйымды бірден («бір ретті») құруға да, кезең-кезеңімен («бірте-бірте дамыту») қалыптастыруға да болады. Бұл іспен бір басшы да, басшылар тобы да айналысуы мүмкін.

Құрылымның мәні

Ұйым құрылымы — ұйым ішіндегі әртүрлі жұмыстар арасындағы біршама тұрақты байланыстар жүйесі. Бұл тұрақты байланыстар басқарушылық шешімдер қабылдау процесінің нәтижесінде пайда болады.

Тиімділік шарты

Тиімділікті қамтамасыз ету үшін жұмыстар нақты анықталып, біртекті бөлімдер құрылып, бақылау салалары мен орталықтанған өкілеттіктер айқын белгіленуі тиіс.

Құрылым қалыптастыратын төрт негізгі шешім

1
Бөлімнің жалпы тапсырмасын тізбектелген ұсақ жұмыстарға бөлу және әр жұмысты орындау үшін қызметкерлерді мамандандыру.
2
Жеке жұмыстарды қайта қиыстырып, рационалдау үшін топтастыру (департаменттеу) — бөлімдерге бөлудің өзегі осы.
3
Бір басшыға есеп беретін топтың көлемін анықтау — бұл бақылау (басқарылу нормасы) мәселесін тудырады.
4
Өкілеттіктерді жұмыстар мен жұмыс топтары арасында үлестіру — өкілетті табыстау (делегирование) мәселесі.

Ұйым құрылымын құрастыру принциптерін алғаш жүйелі түрде ұсынған авторлардың бірі — А. Файоль. Ол 14 принципті ұсынғанымен, тәжірибеде қолданылатын принциптер әлдеқайда көп болуы мүмкін екенін атап өткен.

Ұйымдастырудың екі басты аспектісі

1) Өкілеттіктер байланысы

Ең маңызды аспект — жоғары және төменгі деңгейлерді байланыстыратын, тапсырмаларды үлестіріп, үйлестіруді қамтамасыз ететін өкілеттіктер мен өзара қатынастар жүйесі.

2) Бөлімшелерге бөлу

Екінші аспект — ұйымды мақсаттар мен стратегияларға сәйкес бөлімшелерге бөлу. Бұл басқаруды жүйелеуге және ресурстарды тиімді бағыттауға көмектеседі.

Өкілет, билік және жауапкершілік

Өкілет деген не?

Өкілет (authority) ұғымы басқару иерархиясындағы белгілі бір қызмет орнына тән заңды құқықтар идеясымен тығыз байланысты. Өкілет — ұйым ресурстарын қолдануға және кейбір қызметкерлерді нақты тапсырма орындауға бағыттауға берілген шектелген құқық.

Өкілет адамға емес, қызмет орнына беріледі. Адам қызмет орнын ауыстырғанда, бұрынғы лауазымына тән өкілеттерін жоғалтып, жаңа қызметіне сәйкес өкілеттерді қабылдайды. Дегенмен, өкілетті жүзеге асыратын адам болмаған жағдайда оны табыстау мүмкін емес болғандықтан, тәжірибеде «өкілет адамға берілді» деп айтыла береді.

Өкілетті табыстаудың екі концепциясы

Классикалық көзқарас: өкілет жоғары деңгейден төмен деңгейге беріледі.
Қабылдау концепциясы: егер бағынышты өкілетті қабылдамаса, табыстау жүзеге асты деп есептелмейді.

Өкілет пен биліктің айырмасы

Өкілет белгілі бір қызмет орындағы адамның «құқығы бар-жоғын» көрсетеді. Ал билік (power) — істі шын мәнінде орындата алу қабілеті. Тәжірибеде өкілеті аз болса да ықпалы зор адамдар кездеседі.

Делегирование (табыстау)

Делегирование — белгілі бір адамға тапсырма мен өкілет беріп, сол адамның оны орындауға жауапты болуын бекіту. Бұл ұйым мақсатына жету үшін орындалатын жұмыстарды қызметкерлер арасында таратудың негізгі құралы.

М. П. Фоллет басқарудың мәнін «жұмысты басқаларға істету» деп түсіндіреді. Осы тұрғыдан алғанда, делегирование — адамды басқарушыға айналдыратын маңызды акт.

Жауапкершілік

Жауапкершілік — берілген тапсырмаларды орындауға міндеттеме алу және олардың қанағаттанарлық орындалуына жауап беру. Басшы белгілі бір жұмысты тікелей орындамауы мүмкін, бірақ нәтижесінің сапасына жауапты болып қала береді. Жауапкершілікті басқаға толықтай «аудару» мүмкін емес.

Басшыларға еңбекақының жоғары төленуі көбіне олардың жауапкершілік көлемімен байланысты.

Басқару құрылымы: еңбек бөлінісі және мамандану

Басшы өкілеттерді «автоматты түрде» тарата алмайды — ол үшін басқару құрылымы туралы түсінік қажет. Басқару құрылымына қатысты бірізді, көпшілік мойындаған анықтама жоқ. Дегенмен құрылым категория ретінде жүйенің ішкі құрылысын бейнелейді, ал басқаруда бұл — басқарушы жүйенің ішкі ұйымдасуы.

Негізгі тұжырым

Басқару құрылымы — басқарушылық шешім қабылдау және оны орындау үшін еңбекті бөлудің формасы. Сондықтан ұйымның басқару құрылымы ең алдымен еңбек бөлінісі мен мамандануға сүйенеді.

Маманданудың артықшылығы

Функциялардың ұсақталуы басқару жұмысының біртектілігін арттырып, білімді тереңдетуге және біліктілікті өсіруге мүмкіндік береді. Нәтижесінде жеке функциялардың орындалу тиімділігі жоғарылайды.

Маманданудың тәуекелі

Бөлімдер арасындағы байланыстар саны көбейіп, үйлестіру қиындайды. Сонымен қатар өкілет пен жауапкершіліктің шамадан тыс ұсақталуы басшы назарын шашыратып, басқарушылық ықпалды бәсеңдетуі мүмкін.

Басқарушылық мүмкіндіктер, әсіресе маманданған жұмыстарды үйлестіруде, ұйым ішінде шектеулі болуы ықтимал — бұл ұйым көлемін де шектейді. Мұндай мәселені ұқсас жұмыстар мен орындаушыларды бірге топтастыру арқылы жеңілдетуге болады.

Құрылым түрлері: линиялықтан адаптивті модельдерге дейін

Линиялық құрылым

Линиялық құрылымда әр қызметкер тек бір басшыға бағынып, тек соның алдында есеп береді. Осылайша бағыну мен жауапкершіліктің айқын иерархиясы қалыптасады. Бұл модельде дара басшылық және басқарушылық бірлік принциптері барынша сақталады: бағыныштылар міндетті әмірлерді тек бір жетекшіден алады.

Функционалды құрылым

Таза функционалды құрылымда әр функционалды басшы өз саласына қатысты мәселелер бойынша толық басқарушылық құқықтарға ие болады. Бұл функционалды мамандануды күшейтіп, тиімділікті арттырады: әмбебап басшылардың орнына өз саласын терең білетін мамандар аппараты қалыптасады.

Алайда мұнда басқару бірлігі принципі әлсіреуі мүмкін, өйткені бір өндірістік буынға әртүрлі басшылардан көптеген нұсқаулар келуі ықтимал.

Линиялық және функционалдық басқарудың қатар жүруі

Ұйымда линиялық және функционалдық басқарудың параллель болуы бірқатар проблема тудырады. Формалды түрде функционалды қызметкерлер басқа бөлімше қызметкерлеріне тікелей ықпал етпей, тиісті линиялық басшы арқылы әрекет етеді: бұйрықтар мен жарлықтарды шығару туралы ұсыныс береді.

Дегенмен тәжірибеде бейресми ықпал ету әдістері де кең қолданылады: жоғары техникалық құзырет, бедел, статус немесе линиялық басшының функционалды маманға беретін кең еркіндігі.

Штабтық көмекші (staff assistant)

Кейде басшыға жүктемені азайту үшін көмекші тағайындалады. Оның статусы функционалды басшыдан төмен: ол өз атынан бұйрық бере алмайды және қандай да бір бөлімшенің нәтижесі үшін тікелей жауап бермейді.

Ақпарат жинау, талдау және зерттеу жүргізу
Құжаттарды біріктіру, есептер мен баяндамалардың жобасын дайындау
Кеңестер мен комиссияларда хатшылық ету, жұмыс тәртібін оңтайландыру

Мұндай көмек әсіресе территориалды бөлімшелері көп, басқару тізбегі ұзақ және жұмысы күрделі ұйымдарда тиімді.

Комитеттер мен топтық шешім қабылдау

Үлкен ұйымдарда функционалдық үйлестірудің жаңа формалары дамиды: коллегиялар, комитеттер, кеңестер және басқа да топтық шешім қабылдау органдары. Олар кеңес беру, экспертиза жасау, ұсыныс әзірлеу, тіпті орындауға міндетті шешім қабылдау функцияларын атқара алады.

Топтық шешім қабылдау күрделі, көп салалы мәселелерді талқылауда пайдалы. Бірақ ол көп уақыт алып, жауапкершілік нақты бөлінбесе немесе пікір алмасу сапасы төмен болса, тиімсіз болуы мүмкін.

Дивизионалды құрылым және ұйымның өсуі

Ұйым көлемі артқан сайын классикалық линиялық және функционалды департаментализацияның біріккен кемшіліктері айқындала бастайды: басқару масштабы ұлғайып, тиімді басқару қиындайды; вертикальды өсу горизонтальды байланыстардың дамуын тежейді; қатаң схемалар бейресми қатынастарға орын қалдырмайды.

Дивизионалды құрылымның идеясы

Осы проблемаларды жеңілдету үшін дивизионалды құрылым қалыптасты. Алғаш рет бұл тәсіл 1920-жылдардың соңында «Дженерал Моторс» компаниясында кеңінен қолданылды: өндірістік бөлімшелердің қызметі орталықта жоспарланып, орындау жауапкершілігі орындарда жүзеге асырылды.

Өнім бойынша

Бөлу нышаны ретінде өнім алынады. Көп өнім өндіретін компаниялар үшін ыңғайлы.

Тұтынушы бойынша

Әртүрлі клиент топтарына қызмет көрсету логикасына негізделеді.

Рынок/территория бойынша

Әртүрлі географиялық аймақтарда немесе рынок сегменттерінде басқаруды жеңілдетеді.

Дивизионалды құрылым ұйымға өсуді жалғастырып, әртүрлі рынокта қызметті тиімді басқаруға мүмкіндік береді. Деңгейлер бойынша шешімдерді бөлу қабылдауды жеделдетіп, сапасын жақсартады. Бірақ басқарушылық шығындарды арттыруы, бөлімдер арасында қайшылық тудыруы, салааралық карьераны қиындатуы ықтимал.

Адаптивті (органикалық) құрылымдар және орталықтандыру мәселесі

Тұрақты режимде жұмыс істейтін ұйымдар үшін дивизионалды құрылым тиімді болғанымен, жаңа проблемалар көбейгенде ол кейде баяу және икемсіз бола бастайды. Өйткені жаңа жағдайлар көбіне шығармашылық шешімдерді талап етеді.

Икемді құрылымдарға көшу

1960-жылдардың басында сыртқы жағдайлардың жылдам өзгеруі мен жаңа технологиялардың сипатына бейімделген икемді құрылым түрлері енгізіле бастады. Бұл құрылымдар адаптивті немесе органикалық құрылымдар деп аталды.

Орталықтандыру туралы

«Орталықтандырмау әрдайым пайдалы ма?» деген сұраққа біржақты жауап жоқ. Шешім қабылдауға жұмыс күші, бақылау диапазоны, коммуникация мен ақпарат жүйелерінің сапасы сияқты факторлар әсер етеді.

«Дженерал Электрик» мысалы

Орталықтандырмаудың белгілі мысалдарының бірі — «Дженерал Электрик» компаниясы. Ол 100-ден астам операциялық өндірістік бөлімдерге бөлінген. Компания президенті Ральф Кординердің пікірінше, өндірістің бытыраңқы сипаты операцияларды орталықтандырмауды қажет еткен: бөлім басшылары өнім бойынша шешім қабылдауға автономия алып, табыс пен шығын үшін жауапты болған.

Сонымен қатар ақпараттық технологиялар мен компьютерлер кей жағдайда керісінше әсер етеді: коммуникацияны жеңілдетіп, шешім қабылдауды қайта орталықтандыруға мүмкіндік беруі мүмкін, әрі орта буын менеджментінің статусына ықпал етеді.

Тиімді құрылым қалыптастыру: әдістемеден гөрі бейімделгіштік

Басқару ғылымында осы күнге дейін ұйымдардың басқару құрылымын құрастыратын бірыңғай, көпшілікке танылған методика жоқ. Тиімді құрылымды қалыптастыру басқаруды қатаң тәртіптерге қамап қою немесе міндеттердің барлығын ережелер мен алгоритмдерге толық айналдыру деген сөз емес.

Негізгі талап

Тіршілікке икемді басқару құрылымы өзгеретін жағдайларға бейімделіп, ұйымның мақсаттары, міндеттері және ресурстары өзгерген сайын қайта теңшеліп отыруы керек.

Әр ұйымның басқару жүйесі бірегей: мақсаттары мен міндеттері, даму бағыты, өндірістік базасы, ұжымның қалыптасуы және өзге де факторлары әртүрлі. Сондықтан басқару құрылымын қалыптастыру жұмысы да әр ұйымға тән ерекше процесс.

Құрылым қалыптастыру — ұйымды «адамдар ұжымы» ретінде құру

Басқару құрылымын қалыптастыру — бұл ұйымды адамдар ұжымы ретінде құру процесі. Сонымен бірге ол өндірістік құрылымның қызметін жақсартудың құралы, яғни басқару объектісін жетілдіру тәсілі болып табылады. Техника мен технологияны, өндірісті ұйымдастыруды жетілдіру басқару құрылымын қалыптастыру, жетілдіру және қайта құрумен әрдайым тығыз байланысты.

Ұйымдастыру жүйесін жетілдірудің жалпы стадиялары

1
Зерттеу және жобалау.
2
Құру және енгізу.
3
Пайдалану: тиімділікті бағалау және модернизациялау.

Басқаруды ұйымдастыруды жетілдіру — бір жолғы шара емес. Бұл ұзақ мерзімді, кері байланысы бар процесс: қызмет нәтижелері бастапқы қабылданған шешімдерді нақтылауға және жаңартуға негіз болады.