Ынталандыруға дәстүрлі көзқарастар
Ынталандырудың басқару функциясы ретіндегі мәні
Ынталандыру қажеттілігі менеджер үшін адамдардың дұрыс немесе теріс реакциясына тікелей байланысты. Егер ынталандыруға берілген жауап оң болса, өндіріс өседі; ал теріс болса, өндіріс іркіледі.
Менеджердің тұрақты мақсаттарының бірі — өнімділікті және орындаушылар жұмысының тиімділігін арттыру. Тиімділіктің белгілі бір шегі бар, бірақ еңбек бірлігінің құнын үнемдеуге әр қызметкердің өнімділігін көтеру арқылы қол жеткізуге болады. Оған жетудің жолдары көп, соның ішіндегі ең нәтижелілерінің бірі — еңбек өнімділігін өсіру стимулы ретінде материалдық марапаттауды пайдалану.
Мотивация диапазоны
Қорқыту мен жазалаудан бастап позитивті марапат пен қызығушылыққа дейін: «жұмыс істе немесе…» деген мәжбүрлеуден адамның тек базалық емес, әлеуметтік және эмоционалдық қажеттіліктерін де қамтуға дейін.
Стимулдардың эволюциясы
Ынталандыру мәжбүрлі еңбектен қызметкердің материалдық ұтысқа, абыройға және жетістікке ұмтылуына дейін өзгерді.
Менеджердің рөлі
Қызметкерлердің ішкі қажеттіліктерін ұйым ұсынатын сыртқы ынталармен үйлестіріп, нәтижеге бағытталған орта құру.
Ынталандыру және өнімділік
Ұйымның жоғары өнімділікке жетуі көптеген факторлардың ықпалынан қалыптасады. Ғылым мен техниканың жетістіктері (станоктар, материалдар), еңбек пен өндірісті ұйымдастырудың озық әдістері өнімділікті айтарлықтай өсіреді. Бірақ машиналар мен қаржының өзі «жансыз»: олар тек адам факторы қосылғанда ғана өнімділікке айналады.
Менеджмент өндірістің «жансыз» факторларымен жұмыс істегенде кіріс пен шығыс арақатынасын дәл есептей алады. Ал адамдармен жұмыс істегенде жігер, көңіл күй, ерік, қалау сияқты материалдық емес факторларды ескеру қажет: қызметкерлер өз еркімен өнімділікті төмендетуі де, арттыруы да мүмкін.
Қызметкердің жұмыс деңгейі екі құрамдастан туындайды: қабілеттілік (не істей алады) және ынта (не істегісі келеді). Өнімділік пен ынталандыру түрі/мөлшері арасында байланыс бар, бірақ нәтижеге ықпал ететін өзге факторлар да әрқашан қатар жүреді.
Практикалық түйін
Ынталандыруды «бір тетікті бассаң — нәтиже шығады» дейтін қарапайым механизм ретінде қарастыру қателік. Бірдей стимул әр адамға әртүрлі әсер етеді.
Ынталандыруға дәстүрлі көзқарастар
1) Ғылыми менеджмент және «экономикалық адам»
Бұл көзқараста жұмысшылар өндірістің экономикалық факторлары ретінде қарастырылады. «Экономикалық адамды» ынталандырудың негізгі құралы — жалақы көлемін өзгерту.
Бюрократиялық тәсіл жеке мінез-құлыққа сенімсіздік туғызып, жұмысшы мен жұмыс беруші арасындағы тікелей байланысты қысқартады; бастама мен жеке тұлғаның маңызын төмендетеді.
Уақыт өте келе адамды тек экономикалық ресурс ретінде қарастыру күмәнді әрі шектеулі тәсіл екені айқындала түсті.
2) «Адамдар қатынастары» бағыты
Бұл бағыт адамды мақсатқа жетудің жай құралы емес, бірегей тұлға ретінде қабылдайды; ұйымды адамдар жүйесі деп түсіндіреді; менеджментті күш-жігерді үйлестіру процесі ретінде көреді.
Негізгі идея: жақсы ұйымдарда қызметкерлер өз әлеуетін толық аша алады. Алайда әлсіз тұсы — «қажеттіліктерді қанағаттандыру өнімділікті автоматты түрде өсіреді» деген жорамал. Іс жүзінде жұмыспен қанағаттану мен өнімділік арасында әрдайым тікелей, тұрақты оң байланыс жоқ.
Қазіргі теориялар: мазмұнды және процессуалды
Ынталандырудың қазіргі теориялары екі топқа бөлінеді: мазмұнды және процессуалды.
Мазмұнды теориялар мотивацияға әсер ететін факторларды, әсіресе қажеттіліктер құрылымын талдайды және «адамды іс-әрекетке не итермелейді?» деген сұраққа жауап іздейді.
Процессуалды теориялар адамның әртүрлі мақсаттарға жету үшін күш-жігерін қалай бөлетінін және қандай мінез-құлықты таңдайтынын түсіндіреді.
Ынталандырудың мәнін ашатын негізгі қағидалар
- 1 Әр адамда тұрақты әрекетке итермелейтін тілектер болады.
- 2 Саналы іс-әрекет мінез-құлық арқылы көрінеді және түсіндіріледі.
- 3 Қажеттіліктердің кешені бар және олардың интенсивтілігі мен табандылығы әртүрлі.
- 4 Қажеттілікті қанағаттандыру — ынталанған мінез-құлықтың негізгі мақсаты.
- 5 Саналы мақсат уақыт өте тілекке, кейін тұрақты ұмтылысқа айналады.
- 6 Мақсатқа жеткен адам қанағаттанады және келесі әрекетке ынта қалыптастырады.
- 7 Мақсатқа ұмтылуға мадақтау/ынта қолдану әсер етеді.
- 8 Мақсатқа бағытталған әрекет нәтижесінде мақсат жүзеге асады.
Маңызды айырма: қажеттіліктер көбіне адамның ішінде қалыптасады, ал ынталар — сыртқы ортадан, көбіне менеджер тарапынан беріледі. Қызметкер мәдениет пен орта ықпалында дамитын қажеттіліктерін толық бақылай бермейді; ал менеджер ұсынатын ынталарға қызметкер толық ықпал ете алмайды. Сондықтан менеджердің міндеті — осы екеуін ұштастыру.
Мазмұнды теориялар
Маслоудың қажеттіліктер иерархиясы
Бұл теория қажеттіліктерді бес топқа бөледі: физиологиялық, қауіпсіздік, әлеуметтік, сыйлау, өзін көрсету.
Физиологиялық
Тамақ, су, ауа, баспана, демалыс. Мұнда жалақы мен еңбек жағдайы шешуші болады.
Қауіпсіздік
Тұрақтылық, қорғаныс, ауру мен қауіптен аман болу. Әлеуметтік сақтандыру мен кепіл маңызды.
Әлеуметтік
Топқа тиесілік, қарым-қатынас, бірлестік. Команда мәдениеті, ортақ іс-шаралар әсер етеді.
Сыйлау
Бедел, мойындалу, мәртебе. Мақтау, атақ, көтермелеу, жария тану маңызды.
Өзін көрсету
Шығармашылық, әлеуетті толық іске асыру. Еркіндік, күрделі тапсырмалар, дербестік керек.
Шектеулер
- Қажеттіліктер жағдайға қарай әртүрлі көрінуі мүмкін.
- Қатаң иерархия әрдайым сақтала бермейді.
- Жоғарғы қажеттілікті қанағаттандыру оның ынталандыру ықпалын міндетті түрде әлсіретпейді.
Альдерфердің ERG теориясы
Қажеттіліктер үш топқа біріктіріледі: өмір сүру, байланыс, өсу.
Маслоудан айырмашылығы: қозғалыс тек жоғары емес, екі бағытта жүреді. Егер жоғары деңгей қанағаттанбаса, адам төменгі қажеттіліктерге қайта оралуы мүмкін. Бұл менеджерге ынталандырудың қосымша мүмкіндіктерін береді.
МакКлелландтың ие табылған қажеттіліктер теориясы
Бұл теория үш қажеттілікке назар аударады: жетістік, араласу (қатыстылық), билік.
- Жетістік: мақсатқа тиімді жетуге ұмтылу, жауапкершілікті өз мойнына алу, нақты нәтиже іздеу.
- Араласу: достық қатынас, ұйым ішіндегі жылы байланыстарды қолдайтын рөлдерді қалау.
- Билік: ресурстар мен процестерді ықпал арқылы басқаруға ұмтылу; бұл ұйым мүддесіне де, жеке мақсатқа да бағытталуы мүмкін.
Бұл қажеттіліктер иерархиялық түрде қатаң орналаспаған және бірін-бірі жоққа шығармайды. Олардың өзара ықпалы персоналды басқару тәсілін таңдауда маңызды.
Герцбергтің екі факторлы теориясы
Герцберг мотивацияға әсер ететін факторларды екіге бөледі: мотивациялайтын және гигиеналық (орта факторлары).
Мотивациялайтын факторлар
Жетістік, мойындалу, жұмыстың мазмұны, жауапкершілік, қызметтік өсу. Бұлар қанағаттануды күшейтіп, ынтаны арттырады.
Гигиеналық факторлар
Саясат, басқару, бақылау, жалақы, басшылықпен қарым-қатынас, жұмыс жағдайы. Бұлар жоқ болса — қанағаттанбау туады; бар болуы қанағаттануды автоматты түрде қамтамасыз етпейді.
Қорытынды: тек «орта факторларын» жақсарту арқылы тұрақты мотивация құру қиын; нағыз серпін жұмыстың мазмұны мен жауапкершілігі арқылы қалыптасады.
Процессуалды теориялар
Күту теориясы
Адам таңдаған әрекет түрі оны күткен нәтижеге және қанағаттануға жеткізеді деп сенсе, мотивация күшейеді.
Мотивация үш фактордың көбейтіндісі ретінде қарастырылады: еңбек шығыны → нәтиже, нәтиже → сый, және валенттілік (сыйдың субъективті құндылығы).
Түйін
Мотивация = (E→P) × (P→R) × V
Үшеуінің біреуі төмен болса, мотивация да әлсірейді, ал нәтиже төмендеуі мүмкін.
Әділеттілік теориясы
Қызметкерлер өз шығынын (уақыт, күш, дағды) алған марапатымен салыстырып, әрі оны ұқсас жұмыс істейтін адамдармен қатар қояды.
Әділетсіздік сезімі туындаса, ішкі шиеленіс пайда болады. Оны жою үшін қызметкер еңбекке селқос қарауы, күшін азайтуы немесе басқа мінез-құлықтық өзгерістерге баруы мүмкін.
Портер—Доулер моделі
Модель күту және әділеттілік идеяларын біріктіреді. Негізгі айнымалылар: жұмсалған күш, рөлді түсіну, нәтиже, марапат, қанағаттану.
Қанағаттану ішкі және сыртқы марапаттардың әділетті қабылдануына байланысты қалыптасады: ішкі марапат — жұмысты аяқтаудан туған қанағат, кәсіби құзыреттілік, өзін-өзі сыйлау; сыртқы марапат — басшының мақтауы, сыйақы, қызметтік өсу.
Маңызды қорытынды: жемісті еңбек қанағаттануға әкеледі (керісінше емес).
Менеджерге арналған практикалық қағидалар
Төмендегі ойлар қызметкерлерді ынталандыруды жүйелі әрі адамға бағытталған түрде құруға көмектеседі.
Ұйым мүддесі мен жеке қажеттілікті біріктіру
- Менеджер индивидтің тенденцияларын ұйымның мақсаттарымен үйлестіре білуі керек.
- Ынталандыру «талғам» сияқты: бір адамға әсер еткен нәрсе екіншісіне әсер етпеуі мүмкін.
- Ортақ ұқсастықтарды іздеу маңызды, бірақ адамдардың айырмашылығы жиі басым.
«Тетікті басу» логикасынан бас тарту
- Адамдарды бір ғана «батырмамен» басқару мүмкін емес: қажеттіліктер мен оларды қанағаттандыратын факторлар толық сәйкес келмейді.
- Ең тиімді әрі реалистік мотивациялық факторлардың бірі — жұмыстың өзі: оның мәні, нәтижеге үлесі, мағынасы.
- Қызметкерлер бір-екі қажеттілікті ғана емес, қажеттіліктер кешенін қанағаттандыруға ұмтылады.
Жүйе мен орта маңызды
- Толық ынталандыру үшін кейде ұйым құрылымын және әкімшілік нұсқауларды өзгерту қажет.
- Ұйым өсу мен даму мүмкіндігін бермесе, жеке ынталандыру құралдары күткен нәтиже бермеуі ықтимал.
- Мотивацияға жұмсалған күш менеджердің жалпы басқару стилімен үйлесуі тиіс.
Этика, еркіндік және тәжірибе
- Мәжбүрлеп ынталандыру тиімсіз болуы мүмкін; басшы адамның ішкі әлеміне «диагноз қоюмен» шектен тыс әуестенбеуі керек.
- Эксперимент қажет: әр тәсілді байқап, қайсысы қай адамға тиімді екенін анықтау маңызды.
- Еркіндік берілмесе, ынталандыру қиын; ықпал етудің ең тиімді жолы — кері байланысқа ашық болу.
Қорытынды ой
Мотивациялауда ең елеулі рөл атқаратын нәрсе — менеджердің адамдық болмысы. Ынталандыру дегеніміз көбіне адамдарды «еліктіру», сендіру және орта қалыптастыру. Лидердің не айтқаны мен не істегенінен бөлек, оның қандай адам екені шешуші мәнге ие.