Жобаның бас жетекшісі
Инновациялық қызметті басқаруда интеграциялық құрылымдардың рөлі
Жоғарыда сипатталған қиындықтарға ұрынбас үшін, көптеген компаниялар ұйымдық құрылымына инновациялық қызметті басқарудың интеграциялық түрлерін біртіндеп енгізіп келеді. Бұл тәсіл тәжірибеде жиі «бірігіп құрастыру» әдісі деп те аталады.
Интеграциялық құрылымдардың ең кең тараған нұсқасы — матрицалық жүйе. Оның өзегі дәстүрлі функционалдық және өндірістік бөлімшелермен қатар, жобаның бас жетекшісі мен мақсатты жоба тобының құрылуында.
Матрицалық жүйе қалай жұмыс істейді?
Жоба жетекшісінің міндеті
Жобаның бас жетекшісі, ең алдымен, үйлестіруші рөлін атқарады: жоғары басшылық шешімдерін іске асыру үшін мақсаттарды нақтылап, жобаның бағытын айқындайды.
Уақытша мақсатты бөлімшелер
Кезекті инновациялық шешім қабылданған кезде, жоба жетекшісі мақсатты бөлімшелер ұйымдастырады. Жобаны орындау үшін компанияның әртүрлі бөлімдерінен мамандар уақытша шақырылады.
Қосарлы бағыныштылық және жауапкершіліктің бөлінуі
Жұмыс барысында шақырылған мамандар екі жетекшіге бірдей бағынады: жоба жетекшісіне және өз функционалдық бөлімше басшысына. Алайда, әдетте, бағыныштылыққа қатысты дау-дамай туындамайды, өйткені әрбір басшының өкілеттігі мен міндеттері алдын ала нақты бөлініп қойылады.
Жоба жетекшісі
Мақсаттарды анықтайды, үйлестіреді, нәтижеге бағыттайды.
Функционалдық/сызықтық басшылар
Ұйымдастырады, міндеттерді бөледі, орындалуын бақылайды.
Ірі кәсіпорындардағы интеграциялық құрылымдардың эволюциясы
Ірі кәсіпорындарда интеграциялық құрылымдар жиі ғылыми-өндірістік кешендерге айналады. Мұндай кешендер жаңа кәсіпкерлік салаларын дамытуға бағытталады (мысалы, IBM компаниясында). Ал жобалар жоғары тәуекелді деп бағаланса, құрылым венчурлық бөлімше түрінде қалыптасуы мүмкін.
Матрицалық жүйенің негізгі артықшылықтары
Мерзімнің қысқаруы
Жобаларды орындау уақыты азаяды.
Икемділік
Сыртқы өзгерістерге жедел жауап береді.
Бақылаудың жеңілдеуі
Басқару және бақылау жүйесі оңтайланады.
Тұрақтылық
Дәстүрлі шаруашылық қызмет тоқтап қалмайды.
Тәжірибеден алынған нәтижелер (АҚШ компаниялары)
Инновациялық жобаларды енгізу уақыты: 30–70% қысқарады
Конструкторлық өзгерістер саны: 65–80% төмендейді
Шешімдердің орындалу сапасы: 200–600% артады
Ұжымда шығармашылық атмосфера қалыптасып, инновацияға кедергілер азаяды
Дамыған елдер компанияларындағы негізгі тенденциялар
Жалпы тенденциялар жиынтығына сүйенсек, өнеркәсібі дамыған елдердің компаниялары нарықтағы бәсекеге қабілетті болу үшін инновациялық қызметін барынша күшейтіп отыр.
Инновациялық басқаруда қалыптасқан жетекші тәсілдер
-
Ұйым ішіндегі дербес инновациялық қызметтің болашақта дамуы — «интраинновация» құрылымдарын енгізу.
-
«Нарық стратегиясы» құрылымдарын және олардың түрлерін пайдалану.
-
Горизонтальды үйлестіруді дамыту — жобалық басқаруды күшейту.
Ұйымдық шешімдердің негізгі топтары
Дүниежүзілік инновациялық менеджмент тәжірибесінде ұйымдық құрылымдарды жетілдіру және жаңалықтарды игеру шартты түрде бірнеше ірі топқа бөлінеді:
Арнайы бөлімшелер
Жаңа өнімдерді әзірлеуге арналған арнайы бөлімшелер (алғаш рет 1950-жылдары құрыла бастады).
Ішкі венчурлық топтар
Ұйым ішіндегі венчурлық бөлімшелер және олардың түрлері — жаңа кәсіпкерлік салаларын дамытуға бағытталған орталықтар.
Шекараларды біріктіретін бөлімшелер
Шаруашылық қызметтің шекараларын біріктіріп, нақты өндіріс шеңберіндегі ерекшеліктерді ескеретін, дәстүрлі және инновациялық процестерді тиімді үйлестіру арқылы жоғары нәтижеге жеткізетін бөлімшелер.