Персоналды жоспарлаудың қағидалары
МАЗМҰНЫ
КІРІСПЕ
1 ПЕРСОНАЛДАРДЫҢ ҚЫЗМЕТІН ҰЙЫМДАСТЫРУДЫҢ ТЕОРИЯЛЫҚ НЕГІЗДЕРІ
1.1 Персоналдардың қызметін ұйымдастырудың негізгі түрлері мен әдістері
1.2 Персоналдардың қызметін ұйымдастыруда қормен қамтамасыздандыруды жоспарлау
2 АҚМОЛА ОБЛЫСЫ КӨКШЕТАУ ҚАЛАСЫНЫҢ ХАЛЫҚҚА ҚЫЗМЕТ КӨРСЕТУ ОРТАЛЫҒЫНДА
2.1 Халыққа қызмет көрсету орталығына жалпы сипаттама
2.2 Халыққа қызмет көрсету орталығында персоналдардың қызметін ұйымдастыруды талдау
2.3 Халыққа қызмет көрсету орталығында қормен қамтамасыздандыру және персоналды
3 ПЕРСОНАЛДАРДЫҢ ҚЫЗМЕТІН ҰЙЫМДАСТЫРУ ЖӘНЕ ҚОРМЕН ҚАМТАМАСЫЗДАНДЫРУ ЖҮЙЕСІН ЖЕТІЛДІРУ
3.1 Персоналдардың қызметін ұйымдастыруда басқару әдістерін жетілдіру
3.2 Ұйымды персонал қорымен қамтамасыздандыру жүйесін жетілдіру жолдары
ҚОРЫТЫНДЫ
ҚОЛДАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР ТІЗІМІ
ҚОСЫМШАЛАР
КІРІСПЕ
Зерттелетін тақырыптың өзектілігі. Персонал - «кадрлар» түсінігін қамтитын неғұрлым
Персонал ұйымдағы барлық адамдар ресурстарының жиынтығы. Персонал – бұл
Мекеме персоналы бір мезетте басқарудың объектісі де, субъектісі де
Зерттеудің мақсаты. Ақмола облысы Көкшетау қаласының Халыққа қызмет көрсету
Зерттеудің мақсаты негізінде келесі міндеттер қарастырылады:
персоналдардың қызметін ұйымдастырудың теориялық негіздерін зерттеу;
Ақмола облысы Көкшетау қаласының Халыққа қызмет көрсету орталығында персоналдардың
персонал қызметін ұйымдастыру және қормен қамтамасыздандыру жүйесін жетілдіру жолдарын
Зерттеу нысаны Ақмола облысы Көкшетау қаласының Халыққа қызмет көрсету
Зерттеу құралы мемлекет тарапынан кадрлардың сапасын көтеруге, басқару жүйесінің
Зерттеудің теориялық және әдістемелік негізін Қазақстан Республикасының нормативтік және
Жұмыстың ғылыми жаңашылдығы және тәжірибелік маңыздылығы. Мемлекеттік мекемелерде персоналды
Дипломдық жұмыста қорғауға келесідей ғылыми жағдайлар ұсынылған:
персоналды басқаруда қолданылатын жаңа технологиялардың, өндіріс жағдайларының әдістерін, ерекшеліктерін
мекеме қызметкерлерінің моральдық және материалдық ынталандыруын, жұмыс уақытын тиімді
персоналды басқаруын жетілдіру үшін шетелдік ұйымдардың әдістеріне негіздеме жасалды;
персоналдарды дамыту және іскерлігін жоғарлатуға байланысты күрделі мәселелерді қарастыру
персоналдарды дамыту және іскерлігін жоғарлатуға байланысты күрделі мәселелерді қарастыру
Дипломдық жұмыстың әдістемелік базасы болып Каркенов М.К., Оразәлі Сәбден
Дипломдық жұмыстың тәжірибелік базасы ретінде Көкшетау қаласының Халыққа қызмет
Диплом жұмысының мәселені дұрыс қою мәні және оны шешу
Дипломдық жұмыстың көлемі мен құрылымы: дипломдық жұмыс кіріспеден, үш
Кіріспеде зерттелетін тақырыптың өзектілігі, мақсаттар мен тапсырмалар қойылған, теориялық
Бірінші тарауда, жалпы персоналды басқару жүйесінің, сонымен қатар қазіргі
Екінші тарауда, Көкшетау қаласындағы халыққа қызмет көрсету орталығының
Үшінші тарауда, ұйымды персонал қорымен қамтамасыздандыру жүйесін жетілдіру жолдары
Зерттеу нәтижелері қортындыда қарастырылған.
1 ПЕРСОНАЛДАРДЫҢ ҚЫЗМЕТІН ҰЙЫМДАСТЫРУДЫҢ ТЕОРИЯЛЫҚ НЕГІЗДЕРІ
1.1 Персоналдардың қызметін ұйымдастырудың негізгі түрлері мен әдістері
Персонал қызметін ұйымдастыруға және оны ресурспен қамтамасыз етуге қойылатын
Кадрлық қызметтің функциялары, құрылымы және мәселелері экономикалық даму сипатымен,
Бүгінде отандық кәсіпорындардың кадрлар бөлімінің қызметі жұмыс күшін жалдау,
Кадрлар бөлімі кадрлық жұмыстардың әдістемелік те, ақпараттық та, үйлестіруші
Сонымен қатар, әр түрлі кадрлық жұмыстармен зауыт басқармасының басқа
Шағын мамандандырылған құрылымдық бөлімшелердің басы бірікпеушіліктің әсерінен кадрлармен жұмыс
Кадрлар жұмысы тек қана ағымдағы жұмспен айналысып, жоспарлау, ұйымдастыру,
Персонал басқару қызметі, әдеттегідей, ұйымдастырушылық мәртебесі төмен, кәсіби қатынаста
Олардың ішіндегі ең маңыздылары:
әлеуметтік-психологиялық диагностика;
топтық және жеке адамдардың қарым-қатынастарын, басшылықтың көзқарасын талдау және
өндірістік және әлеуметтік дау-жанжалды және есеңгіреуді болдырмауды басқару;
кадрларды басқару жүйесін ақпараттық қамтамасыз ету;
жұмыспен қамтуды басқару;
бас лауазымды қызметтерге үміткерлерді іріктеу және бағалау;
кадрлық потенциалды және персоналдың қажеттілігін талдау;
кадрлар маркетингі;
іскерлік мансапты жоспарлау және бақылау;
жұмыскерлердің кәсіби және әлеуметтік жағдайға тез бейімделуіне жағдай жасау;
еңбек мотивациясын басқару;
еңбек қатынастарының құқықтық мәселелерін қамту;
психофизиология, еңбектің эргономикасы мен эстетикасы туралы жұмыстарды басқару.
Персоналды басқару функцияларын жүзеге асыратын жүйе ұйымның персоналын басқару
Персоналды басқару жүйесі өзіндік бірнеше құрылымдарды қамтиды.
Персоналды басқару жүйесінің ұйымдастырушылық құрылымы – бұл персоналды басқару
Персоналды басқару жүйесінің ұйымдастырушылық құрылымын жасау келесі кезеңдерден тұрады:
персоналды басқару жүйесінің мақсатын қалыптастыру;
басқару функциясының құрамын анықтау;
басқару функциясының құрамын қалыптастыру;
ұйымдастырушылық құрылымның кіші жүйелер құрамын қалыптастыру;
барлық деңгейдегі бөлімшелердің мамандары мен жетекшілердің құқықтары мен жауапкершіліктерін
кіші жүйелер арасында байланыстарды бекіту;
бөлімшелердің саны мен атқаратын функцияларының еңбек сыйымдылығын есептеу;
ұйымдастырушылық құрылымның кескін үйлесімін (конфигурациясын) құру.
Персоналды басқару жүйесінің ұйымдастырушылық құрылымын құру процесіндегі маңызды кезең
Құрылымдық байланыстың төрт түрін бөліп көрсетуге болады: сызықтық бағыну
Персоналды басқару жүйесі келесі негізгі элементтерді қамтиды: 1) Басқару
Персоналды басқарудың құрамы. Бөлімшелер – персоналды басқару функцияларын атқарушылар,
Осы уақытқа дейін персоналды басқару бойынша жұмыстың көп бөлігін
Ұйымда персоналды басқару бойынша негізгі құрылымдық бөлім- кадрлар бөлімі
Персоналды басқару қызметінің жаңа мәселелеріне кадрлар саясатын жүзеге асыру
Персоналды басқару қызметінің құрылымы көп жағдайда ұйымның сипатымен, көлемімен,
Кәсіпорынның персоналын басқару өзара байланысқан іс-әрекет түрлерінің кешенінен тұрады:
1) кәсіпорын іс-әрекетінің стратегиясына сәйкес әр түрлі біліктілігі бар
2) еңбек нарығын талдау және жұмысбастылықты басқару;
3) персоналды іріктеу және бейімдеу;
4) кәсіпорын қызметкерлерінің мансабын, олардың кәсіби және әкімшілік өсуін
5) еңбек етуді қолайлы жағдайлармен қамтамасыз ету, соның ішінде
6) өндірістік процестерді ұйымдастыру, еңбек шығындары мен нәтижелерін талдау,
7) еңбек өнімділігін басқару;
8) тиімді іс-әрекетті мотивацялау жүйесін жасау;
9) еңбекақы төлеу жүйесін жобалау;
10) кәсіпорынның әлеуметтік саясатын жасау және жүзеге асыру;
11) дау-жанжалдан сақтау және болдырмау.
Персоналды басқару жүйесін құру қағидалары. Басқару қағидалары – басқару
басқарудағы орталықтандыру мен орталықсыздандырудың ұтымды үйлесімі;
басқарушылық шешімдерді қабылдауда өкілеттікті ұтымды пайдалану;
басқарудағы жеке басшылық пен алқалықты дұрыс пайдалану;
басқарудағы ғылыми негізділігі;
жоспарлаушылық, яғни ұйымның келешектегі дамуының негізгі бағыттарын, мәселелерін, жоспарларын
құқықтардың, міндеттемелердің және жауапкершіліктердің үйлесуі, яғни ұйымдағы әрбір адам
мотивация, яғни менеджерлер марапаттау және жазалау жүйесін неғұрлым ұқыпты
басқаруды демократизациялау – барлық қызметкерлердің ұжымды басқаруға қатысуы;
персоналды басқару жүйесін қалыптастыруда қойылатын талаптарды сипаттайтын қағидалар;
персоналды басқару жүйесін дамытудың бағытын анықтайтын қағидалар.
Персоналды басқарудың шартты қағидаларына персоналды басқару функцияларының қалыптасуы мен
Персоналды басқару тұжырымдамасы – персоналды басқарудың мәнін, мазмұнын, мәселелерін,
персоналды басқарудың әдістемесін жасау (басқару объектісі ретінде ұйым персоналының
персоналды басқару жүйесін қалыптастыру (персоналды басқарудың мақсаттарын, функцияларын;
ұйымдастырушылық құрылымын қалыптастыру, басқарушылық шешімдерді жасау, қабылдау және орындау
персоналды басқару технологиясын жасау (персоналды жалдау, іріктеу, қабылдау, оның
Нарыққа өту кезінде иерархиялық (сатылық) басқарудан бірте-бірте нарықтық өзара
«Адам ресурстарын басқару» тұжырымдамасының шеңберінде персонал негізгі капиталға «теңестіру
Персоналдарды басқару тұжырымдамасының «ұлттық нақышы» бар деп есептелінеді. Мысалы,
Персоналды басқару әдістері – бұл ұйымның алға қойған мақсаттарына
Персоналды басқару әдістері төмендегіше топтастырылады:
ұйымдастырушы-әкімшілік;
экономикалық;
әлеуметтік-психологиялық.
Ұйымдастырушы-әкімшілік әдістері еңбек тәртібінің қажеттілігін, жауапкершілікті, адамның белгілі бір
Ұйымдастырушы-әкімшілік әдістері негізінде жетекшінің билігіне, оның құқығына, тәртіпті ұйымдастыру
Экономикалық әдістер қызметкерлерді экономикалық ынталандыруына негізделсе, ал әлеуметтік-психологиялық әдістер
Басқарудың экономикалық әдістері негізгі тәсілдердің қатарына жатады және келесі
Әлеуметтік-психологиялық әдістер еңбек ұжымында кездесетін жеке қарым-қатынастар байланысына әсер
Әлеуметтік-психологиялық әсер ету әдістемелері мен тәсілдері көп жағдайда жетекшінің
Кадрлар қызметінің негізгі мәселелері. Нарықтың қалыптасуы бүтіндей бұрынғы ескі
Экономиканың барлық салаларындағы сияқты өнеркәсіпте де:
өндірісті үдету мәселелері;
оның тиімділігін жоғарылату:
ардақты және тапшы кадрлық ресурстрды дұрыс пайдалану кәсіпорындардың олар
Нарықтық жағдайында кәсіпорынды жұмысқа дайындауды жақсарту үшін бізге қысқа
Егер әміршілдік-әкімшілік жүйесінде бұл мәселелер екінші дәрежеде болса, нарыққа
Кадрлар қызметін басқарудағы ұйымдастырушылық құрылымы. Персоналды басқару мәселелері мен
Әңгіме кәсіпорында көп функционалды кадрлар қызметін бір бүтін етіп
Персоналды басқару – бұл функция тек қана кадрлар қызметіне
Басқарудың жоғары сатыларында стратегиялық сипаттағы мәселелер шешіледі: кадрлар саясаты,
Жеке өндірістер деңгейінде персоналды басқару көбінесе оперативті сипатта болады.
Цех деңгейіндегі персоналды басқару функцияларын сызықтық жетекшілер атқарады. Олар
Қазіргі жағдайда кадрлық қызмет кадрлармен жұмыстың барлығында ұйымдастырушы және
Кәсіпорындағы кадрлық қызметтің тиімділігі оның әрбір құрылымдық бірлігінің атқаратын
Персоналды басқару қызметінің құрылымын жобалау кезінде бөлімнің құрамында жеке
Кадрлық қызметтің оны құрайтын бөлімшелердің (бөлімдер, бюролардың) функционалды құрылымын
Персоналды басқарудың жаңа қызметтері әдетте дәстүрлік қызметтердің негізінде кадлар
Бірқатар ұйымдарда кадрлармен жұмыс жүргізуге қатысы бар, персоналды басқару
Ұйымның персоналын басқару жүйесі – персоналды басқарудың функциясын жүзеге
Жалпы және сызықтық жетекшідіктің кіші жүйесі ұйымды бүтіндей басқаруды,
Персоналды жоспарлау және маркетингтің кіші жүйесі келесі функцияларды орындайды:
Персоналды жалдау және есепке алуды басқарудың кіші жүйесі келесі
Еңбек қатынастарын басқарудың кіші жүйесі: топтық және жеке өзара
Еңбек етуді қалыпты жағдайлармен қамтамасыз етудің кіші жүйесі: келесідей
Персоналдың дамуын басқарудың кіші жүйесі: оқыту, қайта даярлау және
Персоналдың мінез-құлқын мотивациялауды басқарудың келесі функцияларды орындайды: еңбектік мінез-құлықтың
Әлеуметтік дамуды басқарудың кіші жүйесі: қоғамдық тамақтандыруды ұйымдастыру, тұрғын
Басқарудың ұйымдастырушылық құрылымын дамытудың кіші жүйесі келесідей функцияларды орындайды:
Персоналды басқару жүйесін құқықтық қамтамасыз етудің кіші жүйесі: еңбек
Персоналды басқару жүйесін ақпараттық қамтамасыз етудің кіші жүйесі
1.2 Персоналдардың қызметін ұйымдастыруда қормен қамтамасыздандыруды жоспарлау
Персоналды жоспарлаудың негізгі кезеңдері. Кадрлық саясаттың болашағына бағытталған ұзақ
Персоналды жоспарлаудың мақсаты адамдарға керек уақытында қажетті көлемде, олардың
Персоналды жоспарлау ұйымның да, оның персоналының да мүдделері орындалуы
Персоналды жоспарлау келесі сұрақтарға жауап беруі тиіс:
1. Қанша жұмыскерлер, олардың қандай біліктілігі бар, қашан
2. Қалайша персоналға әлеуметтік нұқсан келтірмей олардың
3. Персоналды, оның мүмкіндіктеріне сәйкес қалай тартымды пайдалануға болады?
4. Біліктілігі жоғары жұмыс орындарын жаңа жұмыс күштерімен қамтамасыз
5. Жоспарланған кадрлық іс-шаралар қандай шығындарды талап етеді? [20].
Персоналды жоспарлаудың қағидалары. Жоспарлау процесі жалпы жоспарлау сияқты бірқатар
Персоналды жоспарлаудың басқа қағидасы болып, ұйымның шаруашылық іс-әрекетінің сипатына
Жоспарлаудың үздіксіздігі оның икемділік сияқты қағидасын, яғни бұрын қабылданған
Ұйымның жеке бөлімдерінің бірлігі мен өзара байланыстарын жоспарлауда үйлестіру
Жоспарлаудың ең маңызды қағидасы үнемділік, яғни жоспарларды құруға жұмсалған
Персоналды жоспарлау әдістері. Персоналдарды жоспарлауда қолданылатын әдістер:
баланстық (теңгермелі) тәсілдер ұйымдағы бар ресурстар мен жоспарлы мерзімдегі
нормативті тәсіл белгілі мерзімдегі жоспарлық тапсырыстың негізгі өнім
математика-статистикалық тәсілдер -әр түрлі модельдер негізіндегі үйлесімді есептеулер [21].
Персоналмен атқаратын жұмыстың оперативті жоспарының құрылымы. Персоналмен атқаратын жұмыстың
1. Персоналдың тұрақты құрамы жөнінде (аты-жөні, мекен-жайы, жасы, жұмысқа
2. Персоналдың құрамы жөнінде (біліктілігі, жынысы, жасы, ұлты, мүгедектердің
3. Кадрлардың тұрақсыздығы жөнінде;
4. Өндірістің тоқтап тұруы мен адамдардың науқастануына байланысты уақыттың
5. Жұмыс күнінің көлемі туралы;
6. Жұмысшылар мен қызметкерлердің еңбекақылары туралы;
7. Әлеуметтік сипаттағы қызмет көрсетулер туралы [31].
Сауалнамаларды өндірістік мақсаттармен қатар кадрлық жоспарлануға да пайдалана
Персоналға қажеттілікті жоспарлау. Персоналға қажеттілікті жоспарлау кадрлық жоспарлау процесінің
Әрбір нақты жағдайда персоналға қажеттілікті анықтауда сол бөлімдердің жетекшілерінің
Ұйым жоспарының негізінде персоналға қажеттіліктің сандық және сапалық себебі
Персоналды басқару қызметінің құрылымдық орналасқан орны келесі нұсқалардың біріне
1) қызмет штабтық орган ретіндегі құрылым бойынша ұйымның жетекшісіне
2) қызмет ұйымның басқару құрылымына кіріп, персонал бойынша тағайындалған
3) штабтық орган ретіндегі қызмет құрылымы бойынша функционалды бағыттағы
4) қызмет құрылым бойынша әкімшілік ету жөніндегі маманның жетекшілігіне
Персоналды жұмысқа тартуды және еңбекке бейімдеуді жоспарлау. Бұл келешекте
Ұйымдарда кадрларды жұмысқа тартуды ұйымдастыруда персоналмен атқаратын жұмыстың шешімін
Бейімделудің екі түрі бар;
алғашқы, яғни кәсіби іс-әрекет тәжірибесі жоқ жас кадрлардың үйренуі;
туынды, яғни кәсіби іс-әрекет тәжірибесі бар жұмыскердің үйренуі.
Еңбек нарығында қызмет ету барысында туынды бейімделудің рөлі арта
Персоналды жұмыстан босату немесе қысқртуды жоспарлау. Өндірісті немесе басқаруды
Жұмыстан босайтын жұмыскерлердің жұмысын жоспарлау босатулар түрлерінің жіктеуіне негізлеледі.
жұмыскердің талабы бойынша;
әкімшіліктің талабы бойынша;
зейнеткерлікке шығуға байланысты.
Ұйымнан кету адам өмірінде маңызды орын алатындықтан басқару қызметінің
Персоналды пайдалануды жоспарлау. Бұл процесс штаттық лауазымды жұмыс орындарын
Оқытуды жоспарлау. Персоналды оқытуды жоспарлау ұйым ішінде және сырттай
Сыртқы еңбек нарығынан біліктілігі жоғары жаңа мамандарды іздемей-ақ персоналды
Жұмыс орнында оқыту арзан әрі жедел болып табылады, күнделікті
Жұмыс орнынан тыс жерде оқыту барынша тиімді, бірақ қосымша
Іскерлік мансапты, қызметтік кәсіби жоғарылатуды жоспарлау. Ол жұмыскерді ұйымға
Персоналды қаржыландыруды жоспарлау. Персоналға жұмсалатын шығын ұйымның өндірістік және
Нарықтық жағдайда алдыңғы қатарға персоналдың саны да емес, еңбекақы
Персонал шығындарын жоспарлау кезінде бірінші кезекте шығындардың келесі баптарын
Нарықтық экономикада персонал шығынының жеткілікті шамасын анықтау еңбек бойынша
Еңбек өнімділігі мен персонал санын жоспарлау персонал шығынын төмендетуге
2 АҚМОЛА ОБЛЫСЫ КӨКШЕТАУ ҚАЛАСЫНЫҢ ХАЛЫҚҚА ҚЫЗМЕТ КӨРСЕТУ ОРТАЛЫҒЫНДА
2.1 Халыққа қызмет көрсету орталығына жалпы сипаттама
Еліміздің азаматтарына сапалы құжаттық рәсімдеуді реттеу, соған байланысты заңдылық
Арнайы Халыққа қызмет көрсету орталықтарының құрылуы құжат рәсімдеу кезінде
Бас қала Көкшетау халқының жылдан жылға өсуі халыққа қызмет
Ендігі кезекте Ақмола облысы Көкшетау қаласының Халыққа қызмет көрсету
2008 жылы 11 қыркүйекте №1 «Қазақстан Республикасы Әділет Министрлігінің
Орталық ашылғанда Әбділманов Шоқан Өміржанұлы орталықтың директоры лауазымына ие
Ақмола облысы Көкшетау қаласында Халыққа қызмет көрсету орталығының келесідей
анықтама беру бөлімі;
реттеу залы;
жинақтау бөлімі;
дайын құжаттарды беру бөлімі.
Бұл бөлімдердің жүйелі, бір-бірімен байланысты жұмыс нәтижесінде айтарлықтай жұмыстар
Орталықта халықты ұсынылатын қызметтермен уақытылы ақпараттандыру үшін Call-Centre ашылуда.
Ескертпе - автормен құрастырылған [50]
Сурет 1. – Ақмола облысы, Көкшетау қаласының Халыққа қызмет
Ақмола облысы, Көкшетау қаласының Халыққа қызмет көрсету орталығында еңбек
Кесте 1. - Ақмола облысы, Көкшетау қаласының Халыққа қызмет
Жұмыскерлер категориясы
Саны Қамтамасыз етілгені, %
Жоспар Нақты
Директор 1 1 100
Директор орынбасары 3 3 100
Бухгалтер 3 3 100
Реттеу залының бастығы 1 1 100
Реттеу залының бастығының орынбасары 1 1 100
Кеңесші 10 10 100
Инспектор 37 38 102,7
Техникалық қызметкерлер 7 7 100
Мекеме қызметкерлерінің тізімдік орташа саны 63 64 101,8
Ескертпе – автормен құрастырылған [50]
Мекемені еңбек ресурстармен қамтамасыз етілуін талдау нақты кезеңдегі қызметкерлер
Жұмысшылардың біліктілік деңгейі көбінесе жасына, еңбек өтіліне (стаж), біліміне
Жұмыс күшінің қозғалысы арқасында олардың сапалық құрамы өзгеріп отыратындықтан
2011 жылы орталықтағы мемлекеттік қызметкерлердің штаттық саны 67 адам
Кесте 2. - Ақмола облысы, Көкшетау қаласының Халыққа қызмет
Көрсеткіш Жұмысшылардың жыл соңындағы саны Меншікті үлесі, %
Өткен жыл Есеп беру жылы Өткен жыл Есеп беру
Жұмысшылар тобы: жасына қарай, 20 жасқа дейін 4 6
20-дан 30-ға дейін 73 81 73 72
30-дан 40-қа дейін 20 17 20 15
40-тан 50-ге дейін 7 9 7 8
Барлығы 100 112 100 100
Біліміне қарай: бастауыш 3 - 3 -
Аяқталмаған орта 10 13 10 12
Орта, орта маманданған 21 19 21 17
Жоғары білім 66 80 66 71 Барлығы 100
Еңбек өтіліне (стаж) байланысты 5 жылға дейін 68 82
5-тен 10-ға дейін 16 21 16 18
10-нан 15-ке дейін 10 3 10 3
15-тен 20-ға дейін 6 4 6 4
20-дан жоғары 3 2 3 2
Барлығы 100 112 100 100
Ескертпе- автормен құрастырылған [50]
2 кесте бойынша Ақмола облысы, Көкшетау қаласының Халыққа қызмет
Мемлекеттік қызметкерлердің орташа жасы 25 жасты құрайды. Мемлекеттік қызметкерлердің
Тоғыз қызметкерде екі жоғары білімдері бар. Қазіргі кезде 27
2011 жылдың өзінде орталықта 9 қызметкер жұмысқа қабылданған. Орталықта
2011 жылы 7 адам жұмыстан шығарылды. Оның ішіндегі 2
Орталық қызметкерлеріне қатысты шағымдар бөлім басшыларының деңгейінде қарастырылып шешім
2011 жылы келіп түскен шағым саны 7, барлық шағым
2011 жылы мемлекеттік қызметкерлерді аттестациялаудан өткізу туралы ережеге сәйкес
Ағымдағы жалдың ақпанында 33 мемлекеттік қызметкер аттестациялау кезіндегі тестілеуден
Мемлекеттік қызметкерлердің біліктілігін деңгейін көтеру мемлекеттік органдардың басты мақсат
2011 жылы мемлекеттік қызметкерлерді квалификациясын көтеру мен қайта даярлау
2011 жылға 530 мың теңге бөлініп, 45 қызметкерді
2011 жылдың 1 қаңтарынан қызметкерлерді оқыту ақылы, апталық курстардың
Мемлекеттік қызмет аптаның алты күнінде, жексенбіні қоспағанда, белгіленген жұмыс
Қабылдау «электронды» кезек тәртібінде, алдын-ала жазбасыз және жеделдетілген қызмет
Мемлекеттік қызмет тұтынушының тұрғылықты жеріндегі Орталық ғимаратында көрсетіледі. Залда
Халыққа қызмет көрсету орталығының басты қағидалары (қосымша 1):
- адамның конституциялық құқықтары мен бостандықтарын сақтау;
- қызметтік борышты сақтау кезінде заңдылықты сақтау;
- сыпайылық;
- түбегейлі және толық ақпарат беру;
- ақпаратты қорғау және құпиялылық қағидаттарына негізделеді.
Орталықта 2011 жылғы есеп беру мерзімі кезінде бірде-бір сыбайлас
Сонымен қатар, Орталықта сыбайлас жемқорлық әрекетін болдырмау үшін «Нұр-Отан»
Бұның барлығы Орталықтың азаматтарға сапалы қызмет көрсетуіне, сыбайлас жемқорлықты
2.2 Халыққа қызмет көрсету орталығында персоналдардың қызметін ұйымдастыруды талдау
Халыққа қызмет көрсету орталығында кадрларды жинақтау мен қабылдау ҚР
Ақмола облысы, Көкшетау қаласының Халыққа қызмет көрсету орталығында персоналмен
Персонал қызметінің функциялары, құрылымы қызмет көрсету алдында тұрған мақсаттар
Әр түрлі персоналдық жұмыстармен мекеме басқармасының басқа бөлімдері: еңбек
Жұмысқа қабылдау процесі мен оның сипаттамасы. Жұмысшы күшін жинақтау
Жинақтау дәстүрлі түрде сыртқы және ішкі болып екіге бөлінеді.
Персоналды басқару процесіндегі бастапқы кезеңі – кадрларды жинақтау және
жұмыс кезінде олар қандай тапсырмаларды орындайды?
олардың жеке және қоғамдық сипаттамалары қандай?
Бұл мағлұматарды персоналды басқарудағы ең маңызды мәселе болатын жұмыстардың
Жұмыс мазмұнын талдау – бұл жұмыстардың мазмұнын жүйелі және
Жұмыс мазмұнын талдау арқылы лауазымдық нұсқауларды жасауға мүмкіндік туады.
Жұмысқа үміткерлерді іріктеу процесін жеңілдету үшін лауазымдық нұсқаудан басқа
мамандық картасы;
біліктілік картасы.
Лауазымдық нұсқау негізінде жасалған мамандық картасы төмендегідей мамандықтың сипаттамасынан
жалпы білім;
арнайы білім;
шет тілін білуі;
жұмыс өтілінің болуы (кейбір лауазымдық орындарға);
компьютерде жұмыс істей білуі және т.б.
Сонымен қатар Орталықтағы жеке міндетті атқарушыларды қызметке қабылдауда келесідей
1. Операция залының басқарушысына: жоғары білімді (заң), мамандығы
2. Инспекторға: жоғары немесе арнаулы-орта (заң) білімі бар,
3. Кеңесшіге: жоғары (заң) білімі бар, компьютерлік техникамен жұмыс
Нарықтың қалыптасуы бүгінде бұрынғы ескі ойлар, әдістер мен тәсілдер
Халыққа қызмет көрсету орталығында да:
- қызмет көрсету мәселелерін үдету;
- оның тиімділігін жоғарылату;
- жаңа қызмет көрсету базаларын (ЦОН жүйесі және т.б.)
Жеке басының сипаттамасын және кәсіптік даму әлеуетін анықтау үшін
Персоналды жинақтау процесіне әсер ететін факторлар. Барлық жұмыс орындарына
зейнеткерлікке шығу;
контракт (келісімшарт) мерзімінің аяқталуы;
өндірістік іс-әрекеттер бағыттарының өзгеруі;
кадрлардың қысқаруы.
Сыртқы факторларға жататындар: үкіметтік және кәсіподақтық шектеулер, жұмысқа қабылдауда
Мансапты таңдау процесі. Жоспарлы қызметтік мансапты, персоналдың еңбегіне ақы
қызметтік мансапты жоспарлау; жұмыскердің әлеуетін және жеке адамның жұмысқа
еңбек шарттары мен жалақы; шартта көрсетілген кепілдемеленген еңбекақы мөлшері
кадрлардың жоспарлы түрде жұмыс орнын ауыстыру.
Кадрларды жоғарылату, орнын ауыстыру, төмендету және жұмыстан босату жұмыскерлерді
Орталықта кадрларды орналастыруда негізгі мәліметтерге жататындар: қызметтік мансаптың моделі,
Персоналды жалдау әдістері мен көздері. Ұйымға жаңа жұмыскерлерді қабылдау
әлеуетті жұмыскерлерді қайдан іздеуге болады (көздері)?
өтініш берушілерге бос орындар жайында қалай хабарлауға болады
Олардың жинақтаудың мүмкін болатын екі көзі бар:
ішкі (кәсіпорын жұмыскерлер арасынан);
сыртқы (кәсіпорынға ешқандай қатысы жоқ адамдардан).
Персоналды ішкі көздерден жинақтау әдістері: ішкі конкурс, кәсіпті біріктіру,
Персоналды жинақтаудың сыртқы көздеріне ұйымда жұмыс істеуге қабілетті, бірақ
Үміткерлерді тарту Орталық бірқатар өзіндік әдістерді пайдаланады. Олардың әрқайсысының
кең таралған әдіс ретінде қызметкерді бос лауазымдық орынға ұйым
өзін-өзі ұсынған үміткерлер;
бұқаралық ақпараттар арқылы хабарландыру;
институттар мен басқа оқу орындарына шығу;
жұмыспен қамтудың мемлекеттік агенттері;
персоналды іріктеуге қатынасатын жеке агенттер.
Персоналды сұрыптау. Ұйымның келешек қызметкерлерін іріктеудің негізі деп үміткерлерді
Келесі кезеңде кадрлар бөлімі іріктеп алынған үміткерлермен жеке әңгімелесу
Кадрлар бөлімінің қызметкері әңгіме барысында мекеме жайында неғұрлым шындықты
Кадр бөлімінің қызметкері техника маманы болмағандықтан, талдау қабілеттілігін, ұйымда
Әңгімелесу нәтижелері ресми түрде тіркелуі қажет. Ол үміткердің жұмысқа
Үміткерлердің кәсіби және жеке сапаларын дұрыс бағалау үшін кадр
Егер бөлім жетекшісі кадрлар бөлімі жүргізген әңгімелесудің нәтижесіне қанағаттанса,
Бұл әңгімелесу кадрлар бөлімінің қызметкерлерімен жүргізілген әңгімелесуге қарағандағы ерекшелігі
Сонымен бірге жетекші үміткерге өз бөлімі, бос орын туралы,
Әңгімелесудің нәтижесіне байланысты бөлім жетекшісі өзінің пікірі бойынша берілген
Үміткер үшін тікелей жұмысқа қабылдаймыз деп ешқандай міндеттеме қабылдамай
Кадрларды іріктеу түсінігі және оның мақсаттары. Кадрларды іріктеу үміткердің
Кадр бөлімінің мақсаты – үміткердің арасынан талап етілген нәтижеге
Халыққа қызмет көрсету орталығына қызметке тұруға үміткердің келесідей жалпы
жоғары біліктілік;
жеке бас сапалары;
білімі;
кәсіби тәжірибесі;
алдыңғы жұмысынан алған тәжірибесі;
айналысындағылармен тіл табыса алуы.
Белгілі бір қызметке үміткерді нақты қабылдау – бұл адам
Үміткердің көрсеткен анкеталық мәліметтерімен танысқаннан кейін және оны әңгімелесуге
1-саты. Белгіленген тәртіппен анкеталық және автобиографиялық мәліметтерді рәсімдеу. Алдын
2-саты. Ұсыныстар мен бұрынғы істеген жұмыс орындарын талдау.
Бұл кезеңде әрбір үміткердің бұрынғы істеген жұмыс орындарын терең
3-саты. Әңгіме өткізу.
Әңгімелесу – жауабы кадрлар қызметіне дәл және кәсіби баға
Үміткердің сапасына қойылатын талаптар. Кәсіби сапалары:
өз мамандығы бойынша біліктілігінің жоғары дәрежелігі;
көп кешенді жұмыстарды орындауға мүмкіншілік беретін басқа кәсіп пен
жоғары деңгейде орындауға мүмкіндік беретіндей жақсы денсаулық және дене
жинақтылық, ұқыптылық, ұйымшылдық, өз жұмыс орнын ұйымдастыра білуі, өз
Кәсіби сападан басқа маманның жеке басының сапасы жоғары болуы
тапқырлық, кез келген жағымсыз жағдайлардан шығудың жолын табу;
төзімділік, белгілі бір уақытта бір сарынды (монотонды) жұмысты орындау
байланысқа бейімділігі, ұжымда жұмыс істеу икемдігі;
тартымдылығы, тазалығы;
байсалдылығы;
тәрбиелілігі;
мақсатқа жетудегі табандылық және тілекке сәйкес нәтижеге жетудегі талпынысы;
бірге жұмыс істейтіндерге көмектесуге дайындығы;
сыпайлылығы;
өз міндеттерін беріле істеуі, бастаған істі аяғына дейін жеткізіп,
Жағдайға байланысты тексеру барысында үміткерге бір немесе бірнеше мәселелерді
Үміткерге берілген баға міндетті түрде әңгімеден кейін айтылады.
Сынақ мерзімі үміткерді тұрақты жұмыс істеуі жайында міндеттемелер қабылдамай-ақ
Қазіргі статистикалық мәліметтері бойынша жұмысқа қабылданған адамдардың көбісі әрі
Жаңа жұмыскерді қабылдағаннан кейін Орталықтың бөлім бастығы оны бірге
Белгілеулер негізінде: ++ - барынша тиімді әдіс;
+ - көбірек қолданылатын әдіс.
Бұл әдістер мекемедегі үміткерлерді қабылдауда қолданылады.
Әңгімелесу тәжірибелер мен білгірлікті машықтануды талап етеді. Олардың ішінде
Кесте 3. – Халыққа қызмет көрсету орталығындағы персоналдарды жинақтау
Орталықтың кадрлар
бөлімінің персоналды
жинақтау мен қабылдауда
бағалайтын қасиеттер атауы
Анкеталық
міндеттерді талдау
Психологиялық
тестілеу
Біліктілікті тестілеу Пікірлерді тексеру Әңгімелесу
Ақыл-ой, парасаттылығы
++
+
Эрудиция (жалпы, экономика
лық және құқықтық) +
++
+
Ұйымдастырушылық қабілеті
мен ептілігі +
+ + +
Байланысқа бейімділік қабілеті
мен ептілігі
+
++
Жеке басының қабілеті
++
+ ++
Денсаулығы мен
жұмысқа жарамдылығы +
+ +
Сыртқы көрінісі мен жүріс-
тұрысы, мәнері
++
Мотивация (ұйымдағы
жұмысты орындауға дайындығы
мен қызығушылығы)
++
Ескертпе - автормен құрастырылған [50]
3 кесте бойынша Орталықта қызметкерлерді жинақтау және қабылдау мәселерінде
Жеке басының кейбір қасиеттерін психологиялық тест арқылы білу. Көп
Ұйым өкілінің бос жұмыс орнына орналастыру мақсатында жүргізілген үміткермен
Үміткерлерді еңбек ұжымы да бағалай біледі. Дәл осы адамның
Сызықтық жетекшілер жаңа қызметкерлерді қабылдауда басты рөл атқаруы тиіс,
Менеджер қызметтің бос орнына үміткерлерді іріктегенде персоналды бағалау мен
Кесте 4. - Үміткерлерді бағалау және іріктеу әдістерінің салыстырмалы
Бағалау әдістері
Тиімділік деңгейінің
Бағасы, %
Персоналды бағалау орталықтары 70-80
Кәсіби жарамдылыққа тест 60
Қабілеттерін анықтайтын жалпы тест 50-60
Өмірбаяндық тест 40
Жеке бастың тесті 40
Интервью-ұсыныстар 30-20
Ескертпе - автормен құрастырылған [36]
Жаңа қызметкерлерді іздеу және іріктеу жөніндегі персонал қызметінің атқаратын
ҚҚ = (РҚ+ПЖ+ТЖ)/С
Мұндағы:
ҚҚ – қабылданған жұмыскерлердің қасиеттері;
РҚ – қабылданған жұмыскерлермен орындалған жұмыстың сапасының орташа жинақ
ПЖ – бір жыл ішінде қызмет бабынды өскен жаңа
ТЖ – бір жыл ішінде жұмысты тастап кеткен жаңа
С – есептеу барысында пайдаланған көрсеткіштердің саны.
Персоналды іріктеуде Орталықтағы бөлім жетекшілерінің атқаратын рөлін айта кету
2.3 Халыққа қызмет көрсету орталығында қормен қамтамасыздандыру және персоналды
Халыққа қызмет көрсету орталығында персоналды іскерлілікке ұйымдастыру бөлім басшыларының
Ескертпе – автормен құрастырылған [50]
Сурет 2. - Ақмола облысы, Көкшетау қаласының Халыққа қызмет
Орталықта персоналды іскелілікке ұйымдастыру ең алдымен оларды бағалау арқылы
Персоналды бағалау – ұйым қызметкерлерінің қызметтік міндеттерін ұйымдастыра білудің
Халыққа қызмет көрсету орталығында персоналдың іскерлілігін бағалап отыру, онда
Персоналды іскерлілікке ұйымдастыруда ең алдымен оның мәселелерін, мақсатын, әдістерін,
Әр персоналдың іскерлігін жеке бағалаудың мәселесі – төмендегі қызметтерді
марапаттаудың мөлшерін дұрыс анықтау, себебі, әділ бағалау барысында ғана
басқару, себебі соның көмегімен және әңгімелесудің нәтижесінен кейін қызметкерге
персоналды дамыту, себебі ол марапаттаудың лайықты түрін және жұмыскерге
қызметкерді тиімді пайдалану, себебі бұл жұмысқа орналасқанда, қызмет бабымен
еңбек мотивациясы, себебі, ол – жетістіктерді жоғарылатуға бағытталған қызметкерлердің
Әр персоналдың іскерлілігін жеке бағалаудың келесідей ерекше маңызды мақсаттары
қызметкердің жұмысының нәтижесін дұрыс бағалау;
белгілі бір уақытта және персоналдың жеке басын бағалаудың арқасында
басқарудағы іс-әрекеттің бірлігі, себебі бағалаудың бірыңғай жүйесін басқару жөніндегі
әлеуетті барынша тиімді пайдалану. Кәсіпорын ұжымы мүмкіншілікке қарай дұрыс
өнімділіктің деңгейін жоғарылату, себебі өнімділіктің тұрақты жоғарылауы жеке басты
Жеке іскерлігін бағалаудың түрлерін өндірістік тәжірибеде пайдаланылатын көптеген критерийлерден
1. Жүйелік критерийлеріне сәйкес мынадай түрлерге бөлінеді: жүйелі бағалау,
2. Тұрақты қайталанып тұратын критерийлеріне сәйкес мына түрлерге ажыратылады:
3. Бағалау үшін қолданылатын критерий мына түрге бөлінеді: санамен
Жеке бағалау мынадай әдістермен анықталады:
бағалау критерийлерімен;
критерийлерді салыстырумен;
бағасын өлшеумен;
ауыспалы жағдайлар әдістерімен;
берілген шамаларды салыстыру арқылы.
Бағалау рәсімдерін бағытына қарай бірнеше түрге бөлуге болады.
1. Бағалайтын объект бойынша:
- іс-әрекеті (күрделілігі, тиімділігі, сапасы, оған қарым-қатынасы және басқалары);
- мақсатқа жету, нәтиженің саны мен сапасы, жеке бастың
- жұмыскердің жеке басына тән қасиеттің болуы (білім, дағды,
2. Мәліметтеріне қарай бағаланатын көздер:
- іс-қағаздарды (өмірбаяны, резюмесі, мінездемесі, тексеруге пайдаланылатын шығарма), оны
- кадрлармен әңгімелесудің нәтижесі;
- жалпы және арнайы дайыналған тесттердің нәтижесі;
- пікірталасқа қатысудың нәтижесі;
- өндірістік тапсырманың орындалуы жайлы есеп беру немесе қиын
3. Белгілі бір көзден алынған мәліметтер арқылы бағалау рәсімдерін
4. Ең жақсы немесе нашар көрсеткіштерді бағалау және таңдауға
5. Субъектілер бойынша (өзіндік баға беруші үміткер немесе жұмыскер;
6. Контингентті қамту дәрежесі бойынша. Мұнда оның ең басты
7. Мерзімі бойынша. Адамды тек белгілі күнтізбелік мерзімде ғана
Тиімді бағалаудың негізгі тұжырымдамасы болып жұмысты жақсартуға бағытталғандық; мұқият
Бағалау әдістері ұйымның құрылымына, персоналдың іс-әрекет сипатына, бағалау алдында
Көрсеткіштерге оның толықтығы, алдыңғы мерзімдегімен және басқа да жетістіктермен
Іскерлікті бағалау әдістері дәстүрлік және дәстүрлік емес болып бөлінеді.
Бағалаушы процедураларды орындаудың әдістері. Стандартты бағалаулар әдісі жетекшінің қызметкер
Сауалнамалар және салыстырмалы сауалнамалар әдісі қарапайым түрде сұрақтар мен
Мәжбүрлі талдау әдісі сарапшылардың жұмыскер үшін берілген жиынтықтан (мысалы,
Бейнелеуші әдіс жұмыскердің жетістіктері мен кемшіліктерінің тізбекті шартты сипаттамасынан
Шешуші ситуациялар әдісі көбінесе орындаушыларды бағалауда қолданылады, ол жұмыскердің
Мінез-құлқын бақылау шкалалар әдісі де оны шешуші жағдайларда бағалауға
Мінез-құлықтың белгілер рейтінгісінің шкалалар әдісі 5-6 шешуші жағдайларды талдау
Комитеттер әдісі бойынша бағалау адамның жұмыс істеуін топта талқылауды
Тәуелсіз төрешілер әдісі адамдарды бұрын таным болмаған (5-7 адам)
360 градустық бағалау әдісі қызметкерді жұмыс процесінде кіммен қарым-қатынас
Іскерлілікке ұйымдастыруда бағалаушы интервью әдісіне мысал ретінде АҚШ-та қолданылатын
Ситуацияны модельдеу әдісі барынша негізделген және әділ түрде бағалауға
Бағалау критерийлері ұйымдастыру және жоспарлау қабілеті, шешімділігі, икемділігі, қиын
Іскерлілікке ұйымдастыруда бағаның шамасын анықтау. Бағаның нақты шамасын анықтау
Иерархиялық тізбектілік көмегімен бағалау әдісі. Иерархиялық тізбектілік көмегімен бағалау
Жіктеу әдісі сарапшының жұмыскерлерді белгілі бір критерий бойынша жақсысынан
Жұптары бойынша салыстыру әдісі бағаланушы жұмыскердің аттары карточкаларға жазылып,
Берілген балдық бағалау әдісі жұмыскердің әрбір жетістігі үщін алдын
Бағалаудың матрицалық әдісі алдыңғы әдістердің бірқтарының бірігуінен тұрады.
Орталықта персоналды іскелілікке ұйымдастыру көптеген мақсаттарды көздейді:
аттестация жүргізу үшін негіз болуды;
еңбекақы мен жалақыны бөлуді;
біліктілікті жоғарылатуға жағдай жасауды, нәтижесін бақылауды;
кадрларды жинақтауда және іріктеуде мәселелерді шешуді (қызмет бойынша жоғарылату,
қарым-қатынасқа араласуға ықпал етуді;
ақпаратқа деген қажеттілікті қанағаттандыруды.
Бағалаудағы шешуші рөл тікелей бөлім жетекешісіне жүктеледі, себебі ол
Халыққа қызмет көрсету орталығында персоналды іскерлілікке ұйымдастыруда ең алдыңғы
Аттестацияны жүргізу жөніндегі функция жетекшілер мен кадрлар қызметтері арасында
Орталықта қызметкерлерді аттестациялау оның себебіне байланысты кезекті, сынақ мерзімінің
Кезекті аттестация жыл сайын жүргізіледі және барлық жұмыскерлер үшін
Сынақ мерзімі аяқталғаннан кейінгі аттестация нәтижелері бойынша құжатталған қорытындыны
Қызмет бабында жоғарылату үшін аттестациялау жаңа ұсынылып отырған қызметтің
Жұмысқа қайта қабылданған жұмыскерлерді аттестациялау алғашқыда алты айдан соң,
Орталық қызметкерлеріне аттестацияны жүргізу тәртібі [32].
Әрекет етудің тізбегі мен аттестация жүргізудің негізгі жайттары:
1. Аттестацияны жүргізуге кадрлар қызметінің жетекшісі ұйымдастыратын дайындық жұмыстарын
- лауазымның категориялар бойынша бағалаудың критерийлері мен көрсеткіштері жасалады;
- жұмыскердің іс-әрекетін бағалау-баяндама қағазының қажетті саны дайындалады;
- аттестацияланушыларды бағалау-баяндама қағазын толтыру жөнінде нұсқаумен таныстырады;
- аттестация жүргізу кестесін бекітеді;
- аттестацияланушыларға қажетті деректерді дайындайды;
- қызметкерге аттаестациялауды жүргізетін бөлімшелерге ұйымдастырушылық - әдістемелік көмек
2. Бөлімшелердегі аттестациялауды ұйымдастыру олардың жетекешілеріне жүктеледі.
3. Аттестацияға түсетін әрбір адамға кадрлар бөлімі қажетті құжаттарды
4. Аттестацияның негізгі құжаты жұмсыкердің аттестациясы жөнінде барлық мәліметтер
5. Аттестацияға түскен жетекші (маман) өз бетінше бағалау-баяндама қағазының
6. Жұмыскердің іс-әрекетін бағалау тікелей жетекшінің қатысуымен аттестация мерзімінде
7. Кадрлар бөлімімен дайындалған жұмыскерлерді аттестациялау жөніндегі аттестацияланушының да
8. Жоғарғы басшы әділ қағидаларды сақтауға және бағалаушы көрсеткіштерді
Аттестация нәтижелері бойынша қабылданатын шешімдер.
1. Аттестация бойынша соңғы шешімді комиссия жетекшісі сол бөлімнің
2. Аттестация нәтижесі аттестацияланған қызметкердің жұмыс орнына лайықты емес
3. Аттестация құжаттарының шешімдерімен аттестацияланушы жазба түрінде келісім бермесе,
4. Аттестация материалдары тек жазбаша түсініктерден кейін, ақтық шешім
Ұйымда персоналдарды іскерлілікке ұйымдастырудың негізгі алғышарттарының бірі – мансап.
Персоналды іскерлілікке ұйымдастырудың мәні мен қажеттілігі болып - еңбекті
Еңбекке ынталандырудың негізгі себептері келесідей:
еңбек көпшілігі жұмыскерлердің қалыпты өмір сүру деңгейін әрқашан қамтамасыз
көптеген басшылар көбіне ынтасыз, тек жұмысты атқара білетін және
еңбек іс-әрекетін ынталандырудың тиімді жүйесінің жоқтығы, себебі еңбекақыда көп
3 ПЕРСОНАЛДАРДЫҢ ҚЫЗМЕТІН ҰЙЫМДАСТЫРУ ЖӘНЕ ҚОРМЕН ҚАМТАМАСЫЗДАНДЫРУ ЖҮЙЕСІН ЖЕТІЛДІРУ
3.1 Персоналдардың қызметін ұйымдастыруда басқару әдістерін жетілдіру
Қазіргі нарық заманында адам ресурстарын дамытуға, сол арқылы ұйымдар
Персоналдарды басқару әдістері - бұл ұйымның алға қойған мақсаттарына
Персоналдарды басқару әдістері төмендегіше топталады:
- ұйымдастырушы-әкімшілік;
- экономикалық;
- әлеуметтік-психологиялық.
Ұйымдастырушы-әкімшілдік әдістері - еңбек тәртібінің қажеттілігін, жауапкершілікті, адамның белгілі
Ұйымдастырушы-әкімшілік әдістері негізінде жетекшінің билігіне, оның құқығына, тәртіпті ұйымдастыру
Экономикалық әдістер - қызметкерлерді экономикалық ынталандыруына негізделсе, ал әлеуметтік-психологиялық
Басқарудың экономикалық әдістері негізгі тәсілдердің қатарына жатады және келесі
Әлеуметтік - психологиялық әдістер еңбек ұжымында кездесетін жеке қарым-қатынастар
Өркениетті дамыған елдердің ұйымдардағы адам ресурстарын басқару тәжірибесі мен
Шетелдік тәжірибеде (американдық) адам ресурстарын басқарудағы әдістері бойынша қызметкерлер
Ал келесі тәжірибеде (жапондық) адам ресурстарын басқару әдістері қызметкердің
Адам ресурстарын басқарудың тиімді әдістерінің бірі персонал маркетингі екені
Персонал маркетингі – бұл ұйымды ұзақ мерзімде адам ресурстарымен
Персонал маркетингі – персоналды басқару саласындағы өндірістік маркетинг функциясының
маркетинг нарыққа бағытталған басқарудың негізгі қағидасы ретінде;
маркетинг басқарушылық шешімдерді іздеудің жүйелендірілген әдісі ретінде;
маркетинг өз ұйымының бәсекелік артықшылығына жету құралы ретінде;
персонал маркетингі жұмыс орнын ұйымға сатылатын өнім ретінде сипаттайды.
Батыс Еуропа компаниялары 1970 жылдардан бастап адам ресурстарын басқаруда
Бірінші қағида персонал маркетингі түсіндірмесін кең мағынада қарастыруды көздейді.
Екінші қағида персонал түсіндірмесін тар мағынада талқылауды ұйғарады -
Персонал саласындағы маркетингтік іс-әрекет персонал маркетингі жоспарының қалыптастыру мен
Персонал маркетингінің адам ресурстарын басқаруда ақпараттық қызметі ақпараттық базис
ұйымның сыртқы және ішкі ортасын зерттеу;
нарықты зерттеу;
жұмыс беруші ретінде ұйым имиджін зерттеу;
қызметтер және жұмыс орындарына қойылатын талаптарды зерттеу.
Ұйымның сыртқы және ішкі ортасын зерттеу. Ұйымның өндірістік іс-әрекеті
жалпы экономикалық жағдай және салалық іс-әрекеттің халі;
кәсіпорын мен саладағы технология деңгейі;
еңбек заңдарының талаптары;
қоғамдық өндірістік қарым-қатынастың өзгешелігіне тән әлеуметтік қажеттіліктердің және ұйым
бәсекелес ұйымның кадрлық саясатының ерекшеліктерін зерттеп, дербес кадрлық саясаттың
Персолнал маркетингінің басқарудағы ішкі факторлары:
ұйым мақсаттары;
қаржылық ресурстар;
ұйымда бар кадрлық әлеует;
кадрлық қажеттіліктерді қанағаттандыру көздері: шеттен кадр «сатып алу»
Сыртқы және ішкі ортаны талдау нәтижесінде ұйымның персоналды басқару
Еңбек нарығын зерттеу сыртқы (аймақтағы жұмыс күшінің мүмкіндігі) және
Сыртқы еңбек нарығын талдау мынаған бағытталады:
еңбек нарығының құрылымын анықтау (секторлық, аймақтық құрылым, мамандық, кәсіби
жұмыс күшінің тез икемділігі;
еңбек нарығында бәсекелестердің әрекеті;
жұмыс күшінің бағасы.
Жұмыс беруші ретінде ұйымның имиджін зерттеу. Имидж-жұмыс берушінің ішкі
Адам ресурстарын басқаруда имиджді зерттеу әдістері:
ұйым қызметкерлерінің, олардың серіктері мен тұтынушылардың көқарасын сұрақ-жауап жүргізу
үміткерлерді сәтсіз таңдаған мезгілдерді естен шығармай, жұмысқа жалдау мезгілдерін
бейімделу, іскерлік бағалау кезінде қызметкерлердің шағымын зерттеу және еңбек
Жұмысшы және қызметтік орындарға қойылатын талаптарды зерттеу. Жұмыс орындарына
Қызметтерге талаптар мына негізде құрылады:
жұмысшылардың мамандығы, қызметкерлердің лауазымы туралы қазақстандық жіктемесі мен тарифтік
нақты жұмыс орны немесе лауазымды жайлы баяндауы (лауазымдық нұсқау)
берілген қызметте жұмыс істеу үшін қажет қызметкердің жеке сипаттамаларына
әлеуетті қызметкердің жалпы және арнайы біліміне, оның кәсіби дағдылығының
жеке және кәсіби маңызды психологиялық сапаларын, берілген жұмысты орындауға
Персонал маркетингі байланыстық қызметінің өз мақсаттары бар-персоналға деген қажеттіліктерді
Төмендегі сияқты ақпараттарды жинау және болжау қажет:
негізгі кәсіби-жастық топтар туралы;
мамандық бойынша аймақтық нарық туралы;
категория бойынша еңбекақы деңгейлері туралы;
категориялар бойынша жұмыспен қамтылу деңгейі туралы;
мамандарды дайындап шығаратын және қайта дайындайтын оқу орындары туралы;
демографиялық жағдай және оның болжамы туралы;
аймақ тұрғындарының ұлттық және мәдени ерекшеліктері туралы.
Нарықты сегменттеудің негізгі әдістері есебінде факторлы және кластерлі талдау
географиялақ (аймақ, қала, облыс, халық саны);
демографиялық (жасы, жынысы, отбасының жағдайы, ұлттық құрамы);
экономикалық (білім деңгейі, мамандық құрамы, салалық құрылым бойынша бөлінуі,
психографикалық (жеке тұлғалық бейнесі, тұлғалық сапалары, өмірлік қажеттіліктері);
мінездік (мансаптық бағыты, мотивациялық мақсаты, жұмысқа қызығушылық деңгейі).
Кластерлік талдау біртектілігімен айырмашылығы бар нақты белгіні анықтайды. Сегменттеудің
Персонал маркетингі байланыстық қызметінің компоненттерінің бірі ретінде ішкі ұйымдық
Өндірістік мәселені орындау кезінде байланысты қолдану үшін төмендегілерді орындаған
қызметкерлердің басқарушылық өндірістік шешімдерді қабылдау процесіне қатысуын қамтамасыз ететін
персоналды объективті түрде бағалау;
қызметкермен бірге әңгәмелер мен жиналыстарды өткізу, онда ұйымды басқару
қызметкерлер ұсынысын қабылдау және қарастыру үшін ішкі ұйымдық жүйе
Маркетинг қызметі отандық және шетел ұйымдарының ұқсас іс-әрекеті және
Адам ресурстарын басқаруда қажеттіліктерді қанағаттандырудың белсенді жолдары:
ұйым тікелей оқу орнымен және оқушылармен екі жақты келісімге
ұйым бос орын туралы мәліметтерді аймақтық немес ауданаралық жұмыспен
ұйым бос орын туралы мәліметтерді аймақтық немесе ауданаралық жұмыспен
ұйым коммерциялық еңбек биржалары мен персонал жөнінде кеңесшілердің қызметін
ұйым жаңа персоналды өздерінде жұмыс істейтін қызметкерлер арқылы, олардың
белгілі бір кадрлық ресурстармен қамтамасыз ету үшін ұйым басқа
Адам ресурстарын басқаруда қажеттіліктерді қанағаттандырудың енжар жолдары:
ұйым өзінің бос жұмыс орындары туралы мәліметтерді жарнамалық хабарландыру
ұйым аймақтың жарнамалық науқанын өткізеді.
Енжар жолдары қажетті мамандарға үміткерлердің баршылығы еңбек нарығында қолайлы
Персоналға қажеттіліктерін ішкі көз арқылы қанағаттандыру жолдары:
қайта оқыту арқылы, қызметкерлерді бір бөлімнен екінші бөлімге ауыстыру;
қызметкерді ұйымның біліктілік жоғары сатысына көтеру;
белгілі бір оқу дәрежесінен өткеннен кейін бұрынғы жұмыс орнында
Персоналға қажеттіліктерін талдау бойынша маркетингтік жұмыстардың кезеңдері:
персоналға қажеттіліктерді қанағаттандыру жолдарын табу;
персоналды тарту жолдарын анықтау;
сапалық және сандық параметрлерге сай әлеуетті қызметкерлерді табу көздері,
табу көздері мен оларды табу жолдарының балама немесе комбинациялық
Осылайша, адам ресурстарын басару әдісінде персонал маркетингінің негізгі мәселелері
ұйымның ағымдағы және келешектегі сандық және сапалық персоналға қажеттіліктерін
жаңа жұмыс орындарын дайындау және қызметкерлердің оған қойылатын талаптарды
ұйым қойған талаптарға сай келетін персоналды іздеу және тарту.
Адам ресурстарын басқару әдістерінің бірі персоналдың механизмдерін ынталандыру [49].
Адам ресурстарын басқару әдісінде адам іс-әрекетінің мотивтері. Әр түрлі
Қажеттіліктер табиғи (тамаққа, суға және т.б.)және әлеуметтік (ардақтауға, атаққа);
Адам қажеттіліктерді сезінген кезде, оларды қанағаттандыруға деген оның тілегі
Еңбек мотивациясының мәні. Еңбек мотивациясы-бұл жұмыскерлердің еңбектік іс-әрекет арқылы
қызметкерді қанағаттандыратын-қажеттілік;
осы қажеттілікті қанағаттандыру мүмкіндігі бар-игілік;
игілікті алуға қажет-еңбектік іс-әрекет;
еңбектік іс-әрекетті орындауға байланысты жұмсалған материалдық және моральдық тұрғыдағы
Адам ресурстарын басқаруда еңбек мотивтері мен ынталандыру жүйесі. Жалпы
еңбек мазмұндылығы;
оның қоғамдық пайдалылығы:
еңбектік іс-әрекетінің жемістілігін қоғамның мойындауына байланысты болатын мәртебелік мотивтер;
материалдық игіліктерді алу млтивтері;
жұмыстың белгілі бір қарқындылығына бағытталған мотивтер.
Егер игілік еңбек мотивін құраса, онда ол еңбек ынтасы
Еңбекті ынталандыру қажетті жағдайларды жасауды білдіреді (шаруашылық механизмін), соның
Еңбек мотивтері мен ынталандырулардың жүйесі белгілі бір негізге, яғни
Еңбекті ынталандыру жүйесі әміршілдік-әкімшілік басқару әдісінің жалғасы болғанымен, алайда
Адам ресурстарын басқару әдістері ретінде мотивация мен ынталандырудың бағыттары
Мотивация мен ынталандыру процестері өзара күшейтілуімен, сәйкес келуімен қатар,
Ынталандыру қызметкердің қажеттіліктеріне, қызығушылықтарына және қабілеттіліктеріне сай болуы тиіс,
Мотивация теориялары. Қажеттіліктерді қанағаттандыру арқылы адмдардың іскерлік белсенділігіне қалай
Мотивацияның патерналистік (қамқоршыл) тұжырымдамасының ұйғаруынша адамдар өз жұмысын қанағаттану
Жапония, Батыс Еуропа және АҚШ ұйымдарында персоналға қанағаттандыру мәселесін
Жапонияда персоналды әдеттегідей төменгі лауазымға қабылдайды. Бұл көпшілік жапон
Батыс Еуропа кәсіпорындарда (соның ішінде, Германияда) бос орынға жарияланған
3.2 Ұйымды персонал қорымен қамтамасыздандыру жүйесін жетілдіру жолдары
Ұйымда персоналдың әлеуетін толық пайдалану, ғылыми-техникалық прогресс жетістігін жедел
Адам психологиясы мен олардың әлеуметтік мәртебесін ескеру арқылы менеджмент
Осылайша менеджемнттің қазіргі «оянуы» басқару дүйесіне адам факторларын қосу
Мұнда үлкен мағына жатыр, себебі қызметкерлерді жаңалық енгізу арқылы
Ұйымның жаңалық енгізуге, өнімді жүйелі жаңартуға бағытталған даму стратегиясы
Ішкі және сыртқы факторлар әсер ету жағдайында өндірістің тұрақты
Нарықтық экономикаға өту біз үщін жаңа экономикалық-ұйымдастырушылық модельдің дамуына
Мұндай ұсыныстарды бірнеше өндірушілер ұсынған жағдайда олардың арасында өнім
Өндірістік қуат резервінің бар болуы нарық конъюнктурасына тез жауап
Бәсекелесу қабілеттілігі - бұл өндірушінің бәсекелестердің ұқсас тауарына қарағанда
Ұзақ жылдар бойы экономикамыздың өндірістік жүйесіне резервтер аз болған
Өндірстің нарық конъюнктурасының өгеруін тез сезінуі оның икеділік мүмкіндігіне
Өндіріс икемділігіне қойылған талаптар оның тиімділігіне қатысты мәселені жаңаша
Егер өндірістік қаут резервтерінің қажеттілігі арнайы әдебиеттерде айтылса, ал
Еңбек резервін бірнеше тұрғыдан қарстыруға болады. Ең алдымен мұндай
Экономикалық тұрғыдан қарағанда жұмыс күшіне деген қажеттіліктердің өзгеруіне сәйкес
Еңбекті резервілеу тек ұйымда ғана емес, сонымен қатар
Еңбек нарығында артық жұмысшы күшінің болуы жүйе құрушы факторлардың
Ескірген жұмыс орнына жаңамен ауыстыру жолымен жұмысшы еңбек өнімділігінің
Өндіріс икемділігін қамтамасыз ету үшін өндірістің жаңа жағдайына жылдам
Өндірістің жаңа өнім шығаруға қайта бағытталуы кадрдың кәсіби-біліктілік құрылымына
Осылайша шығарылып жатқан тауардың ассортиментін жаңартқанда және басқа жаңалықтарды
Бірақ мәселенің басқа жағы да бар, ол өндіріс пен
Ұйымдастырушылық өзгерістерге байланысты қимылдар ұйымның психологиялық және психологиялық-әлеуметтік бағалаудың
ұйымға қойылған мәселені шешуде персоналдың жұмысқа деген барабарлығын бағалау
білімін, біліктілігін және сол сияқты басқа қасиеттерін дамыту мақсатымен
Бұл екі мәселе әр түрлі жолдармен шешіледі. Біріншісі қызметкерлердің
Жаңалықты енгізу жағдайында персоналдың жұмысқа деген барабарлығын бағалау үшін
Кадрлық жұмыста жаңалық енгізуді мотивациялық қамтамасыз ету. Адам және
олар тәуекелге бел бууға мәжбүр, ал бұл олардың тәніне
олар өзгеріс нәтижесінде жұмыссыз қалатынын сезеді;
олар өзгеріс нәтижесінде алған жаңа рөлді атқаруға қабілетсіздігін сезеді;
олар басшылық алдында беделін жоғалтатынын сезеді;
олар жаңа істі оқуға қабілетсіз немесе тілегі жоқ және
Егер ұжымдық қарсы тұруды айтатын болсақ, жеке адмнан гөрі
Бұл жерде қызықты мысал ретінде ұйымның өмір сүруіне қауіп
Оппозиция тенденциясы өзгеріске қарсы ашық оппозицияға өтуі ұйымның орталық
Персоналды басқару жүйесіне жаңалық енгізуге қарсылық көрсететін факторларға жататындар:
болашақта болатын өзгерістерге билік құрылымдарының сай келмеу дәрежесі;
жаңалық енгізу мерзімінің ұзақтығы;
жоғары басшылардың билік пен мәртебеден айырылу қаупі;
өзгерістердің ұйым ұжымы үшін теріс салдарлары;
ұйымның өмір сүру мен даму мақсаттарына қызметкерлердің немқұрайлы
саяси орталығындағы күштердің инновациялыққа қарсы бағытының қуаты.
Жаңалықты тежейтін факторлаға төмендегілерді жатқызуға болады:
әкімшілік басқару мен ғылыми-инженерлер персоналды қарым-қатынастарының алшақтауы; ғылыми инновациялық
жаңалықты енгізуде кеткен кемшілікті «түйедей» қылып көрсету;
жаңашылдың әрбір іс-әрекетін тікелей қадағалап отыру;
жаңа ұсыныстар бойынша асыратын шешімдер қабылдау;
басшылардың жанында жаңалықтың тағдырын шешетін «бәрін білетн
сарапшылырдың синдромы» болуы.
Ірі стратегиялық, соның ішінде кадрлар жүйесіндегі өзгерістер көп жағдайда
Бұндай процесс оншалықты тиімді болмаса да, жаңалықты жақтайтындардың жеткілікті
Екінші кезеңде алдыңға қатарлы қызметкерлердің мінез-құлқы зерттеледі, соның нәтижесінде
Үшінші кезеңде, сол ықшамды сызбаларды пайдалана отырып, жаңалыққа шамадан
Төртінші кезеңде бұл мәліметтер өзгертуді қалайтын қызметкерлер арасынан нақты
Кадрлық жаңалықтарды енгізуде мынадай марапаттау түрлерін қолдануға болады:
кадрлық жаңалықты жете зерттегені және ендіргені үшін ағымдағы сыйақы;
кадрлық жаңалық жайлы ойды ортаға салғаны және жобаны енгізу
кадрлық жаңалықты енгізуде кешенді мәселелерді табысты шешкені үшін кезеңдік
- кадрлық жаңалықты енгізуде жобалық параметрлерге жеткені үшін, жұмыстың
ҚОРЫТЫНДЫ
Дипломдық жұмыстың қортындысы ретінде персоналды басқару үшін құрылған мақсаттар
Сонымен қатар, қазіргі бәсекелес заманында персоналды басқару ұйымның шаруашылық
Персоналды басқару жүйесін жетілдіру мәселелері ретінде:
а) бірінші кезекте басқарудың тиімді бағыттарын ескеру керек: еңбек
ә) екінші кезекте басқару жүйесін жетілдіруде кадрларды қабылдау. Басқа
б) үшінші кезекте кең ойлы білікті жұмысшыны даярлау, оқыту
Ұсыныстар мен алғашқы мәліметтерді нақты жұмыс нәтижесінде пайдалану. Жұмыс
Қойылған міндеттерді шешудің толық бағасы. Қолдану тиімділігінің техникалық –
Болашақта Қазақстан Республикасының кадрын даярлау мен персоналды басқару тиімділігін
ҚОЛДАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР ТІЗІМІ
[1] Қазақстан Республикасының Конституциясы.-Алматы: Қазақстан, 21 мамыр 2007ж.-55б.
[2] Қазақстан Республикасының 1994 жылғы 27 желтоқсанындағы Азаматтық кодексі
[3] Қазақстан Республикасының 1999 жылғы 1шілдедегі Азаматтық кодексі
[4] “Табиғи монополиялар туралы” Қазақстан Республикасының 1998 жылғы 9
[5] Қазақстан Республикасының Әкімшілік құқығы.-Алматы: Жеті-Жарғы,
[6] Қазақстан Республикасының «Мемлекеттік қызмет» туралы заң.-Алматы:
Жеті-Жарғы, 1999ж.,- 182б.
[7] Всеобщая Декларация прав человека, резолюция 217 А/111. Генеральной
Ассамблеи 10.12.1948 г.// Правовая реформа в Казахстане. - Алматы,
1998г., - Б. 3-6
[8] Закон РК «О занятости населения.»// 30.12.1998 г. Казахстанская
от 03.01.1999 г.,- Б. 16-21
[9]. Шеденов Ө.Қ., Жалпы экономикалық теория. Алматы: Экономика. 2007ж.
[10] Сапарғалиев Ғ., Ибраева А. Мемлекет және құқық теориясы.Оқу
[11] Сапарғалиев Ғ. Қазақстан Республикасының Конституциялық құқығы. Оқулық. Алматы,
[12] Назарбаев Н.Ә.Жаңа әлемдегі жаңа Қазақстан-егемендегі Қазақстан, 2008ж.,-1 наурыз.
[13] Агеев А. Организационная
[14] Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом:
пособие. -М: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2003г.,-244с.
[15] Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой
работе. - М.: Юрист, 2001г.,- 156с.
[16] Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом.
[17] Исаенко А.И. Кадры управления - М: Наука,1999г.,-
[18] Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие. Москва:
[19] Филиппов А.В. Работа с кадрами. - М: Экономика,
[20] Аллавердов А.Р. Управление персоналом. -М: «Соминтэк», 1997г. ,-156с.
[21] Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учебник. - М.:Инфра-М.,
[22] Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.
Финстзтинформ, 1997г. ,-294с.
[23] Ян Мзйтланд. Руководство по управлению персоналом. - М:
1996г.,- 139с.
[24] Пустоверова В.М., Соловьев А.А. Прием и увольнение
М:ПРИОР, 1997г.,- 120с.
[25] Управление персоналом. Учебник для вузов. Под ред. Базарова
[22] Ашимбаев Т.Д. Экономика Казахстана на пути к рынку.
[23] Травкин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. —
[24] Травкин В.В., Дятлов В.А. «Менеджмент персонала предприятия»,-М.: Дело.
[25] Алтынбаев Б.А., Истаева А.А. «Основы маркетинга» под ред.
[26] Шкаулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам, -
[27] Щекин Г.В. Аттестация и резерв кадров. Учебное пособие
[28] Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом.-М:Наука, 1999г. ,-169с.
[29] Карнеги Дейл. Как завоевать друзей и оказывать влияние
[30] Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.; Ось. 1994г, -361с.
[31] Самыгин С.И., Зайналабидов М.С., Макиев З.Г., Обухов Д.В.
[32] Управление организацией: Учебник / Под ред.
З.П., Саломатина Н.А. - М: ИНФРА-М, 2008г.,- 194с.
[33] Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала.Опыт
лучших промышленных фирм США, Японии и стран западной Европы.
[34] Мерсер Д. ІВМ: управление в самой преуспевающей
[35] Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии.-М:Наука,
[36] Каркенов М.К. Экономикалық саясат. Лекциялар. – Алматы: Рауан
[37] Мамыров Н.К., Ихданов Ж.О., Государственное регулирование экономики в
условиях Казаxстана.теория, опыт, проблемы. – Алматы: Экономика, 1998г., –
269 с.
[38] Грачев М.В. Суперкадры. -М: Дело. 2004г.,-250с.
[39] Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.-М:ПРИОР,
1996г.,- 110с.
[40] Управление персоналом. Серия «Высшее образование». - Ростов н/Д:
[41] Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник: -
М. :ИНФРА-М, 2009г.,- 230с.
[42] Мамыров Н.К., Қазақстандағы экономика мен білім деңгейінің даму
[43] Нұрғалиев Қ.Р., Қазақстан экономикасы. Оқу құралы. –
[44] Рахметов Б.А., Персоналды басқару. Оқу құралы. –
[45] Оразәлі Сәбден, ХХІ ғасырға қандай экономикамен кіреміз.
[46] Дж. М.Иванцевич, Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления
[47] Котлер Ф. «Маркетинг Менеджмент» пер. с англ.
[48] О.С. Виханский «Стратегическое управление маркетингом», М: Филинъ 2002г.,-
[49] Есімжанова С.Р. «Маркетинг»- Алматы: «Экономика», 2008г.,- 466
[50] Ақмола облысы Көкшетау қаласы Халыққа қызмет көрсету орталығының
мәліметтері.
ҚОСЫМШАЛАР
Қосымша 1
ХҚКО-дағы сапа мен қол жетімділік көрсеткіштерінің мәні
Сапа мен қол жетімділік көрсеткіштері Көрсеткіш-тің нормативтік мәні Көрсеткіштің
1. Уақыттылығы
1.1. құжаттарды тапсырған сәттен бастап белгіленген мерзімде қызмет көрсетуді
1.2. қызмет алу үшін кезекте 40 минуттан аспайтын
2. Сапасы
2.1. қызмет көрсетулерді ұсыну процесінің сапасына қанағаттанған тұтынушылардың %
2.2. құжаттар дұрыс ресімделген жағдайлары (жүргізілген төлемдер, есеп айырысулар
3. Қол жетімділік
3.1. қызмет көрсетулерді ұсыну тәртібі туралы сапаға және ақпаратқа
3.2. тұтынушылар құжаттарды дұрыс толтырған және бірінші тапсырған оқиғалардың
3.3. Интернет арқылы қол жетімді қызмет көрсетулердің, ақпараттардың %
4. Шағымдану үдерісі
4.1. қызмет көрсетудің осы түрі бойынша қызмет көрсетілген
4.2. белгіленген мерзімде қаралған және қанағаттандырылған негізді шағымдардың %
4.3. шағымданудың қолданыстағы тәртібімен қанағаттандырылған тұтынушылардың % (үлесі)
4.4. шағымдану мерзімімен қанағаттанған тұтынушылардың % (үлесі)
5. Сыпайылық
5.1. қызметкерлердің сыпайылылығына қанағаттанған тұтынушылар % (үлесі)
Ескерту – автормен құрастырылған. Орталықтың кадрлар бөлімінің мәліметтері [50]
Қосымша 2
Менеджер мансабының кезеңдері мен қанағаттандырылатын қажеттіліктер
Мансап
кезеңдері
Жасы Мақсатқа жету қажеттілігі
Моральдық қажеттіліктер
Физиология және материалдық қажеттіліктер
Алғашқы
25-ке дейін
Оқу, әр түрлі жұмыстағы сынақтар
Өзін-өзі тұрақтанудың бастамасы
Өмір сүрудің қауіпсіздігі
Қалыптасу
30-ға дейін
Жұмысты меңгеру, дағдыны дамыту, білікті маман немесе басшының қалыптасуы
Өмір сүрудің қауіпсіздігі, денсаулық, еңбекақысының жеткілікті деңгейі
Өрлеу
45-ке дейін
Жоғарылау, Жаңа дағдыларды игеру, кәсіби білімді өсіру Өзін танытуды
Сақтау
60-қа дейін
Маман немесе жетекші біліктіліктің даму шыңы, өз біліктілігін көрсету,
Тәуелсіздіктің бір қалыптылығы, өзін-өзі көрсетудің өсуі, құрметтеудің бастамасы
Еңбекақы деңгейін жоғарылату, басқа да таыс көздеріне қызығушылық
Аяқтау
60-тан кейін (60-65)
Зейнеткерлікке шығуға дайындалу, өз орнын басатын кісіні даярлау және
Өзін-өзі көрсетудің тұрақтануы, сый-құремттің өсуі
Еңбекақы деңгейінің сақталуы және басқа да табыс көздеріне қызығушылық
Ескерту – автормен құрастырылған. Орталықтың кадрлар бөлімінің мәліметтері [50]
4
Персоналды басқару методологиясы
Кәсіпорын қызметінің негізгі экономикалық көрсеткіштері
Персоналды басқару және жұмысқа тарту
Персоналды басқару мақсаттары
Персоналды жоспарлауды ұйымдастыру және персоналдың құрылуы
Экономика мамандықтарының студенттеріне арналған оқу-әдістемелік кешеннің жинағы
Персоналдарды басқару
«Ата-тек-Астана» шағын бизнес орталығының басқару жүйесін талдау
Адам ресурстарын басқарудағы шетелдік тәжірибе
Персоналды пайдалануды жоспарлау