Кәсіби оқыту үрдісі
Мазмұны
Кіріспе............................................................................................................................ 3
1 Ұйымдағы персоналдың даму үрдісін басқарудың теориялық аспектілері
1. 1 Кәсіби оқыту - ұйым персоналдарын дамыту
6
1.2 Ұйымдағы персоналдың дамуын басқару әдістері............................ 15
1.3 Мансапты жоспарлау және дамыту...................................................... 24
2 Алматы қаласының Сауда-өнеркәсіп палатасында персоналдың дамуын
2.1 «Сауда-өнеркәсіп палатасы» қызметінің жалпы сипаттамасы...... 34
2.2 Алматы қалалық СӨП персоналдарының даму үрдісін
2.3 Палата персоналдарының дамуын бағалау............................................ 59
3 Ұйым персоналдарын дамыту бағыттары
3.1 Қызметкерлерді оқытудың тиімді формаларын жетілдіру................. 68
3.2 СӨП бойынша персоналды басқару саясатын жетілдіру шаралары
Қорытынды............................................................................................................ 84
Пайдаланылған әдебиеттер тізімі..................................................................... 86
Кіріспе
Қазақстанда дамудың қазіргі сатысы экономика мен қоғамды өзгертуде
«Қазақстан экономикалық әлеуметті және саяси жаңарудың жылдамдату жолында»
Оқыту ұйымдары қызметін тиімді дамуытуға жолданған Қазақстандағы нарықтық
Персоналды дамыту мәселесі, ұйымның кадрлық бөлімшесінде шешіледі, яғни
Нарықтағы қарым-қатынас жағдайында адам ресурстарын дамыту және өз
Ғалымдардың пікірі бойынша мемлекеттің қазіргі экономикалық даму кезеңі
Ғылыми-техникалық прогрестің жылдам дамуы және кәсіби білім мен
Осыдан басқа, персонал дамуын тиімді пайдалану, табыстан басқа
Айта кететіні, өкінішке орай, қазіргі уақытта Қазақстанда ұйымдар
Диплом жұмысының зерттеу объектісі – Алматы қалалық Сауда-өнеркәсіп
Диплом жұмысының мақсаты – жаһандану жағдайындағы ұйымдағы персоналдың
Осы мақсаттармен бірге туындаған басты міндеттер төмендегідей:
персоналдың дамуын басқарудың өткені мен бүгініне шолу жасау;
сауда-өнеркәсіп палатасы бойынша персоналдың дамуын басқаруға әлеуметтік талдау
шетелдік тәжірибенің Қазақстандағы персоналды дамытуда қолдану мәселелерін зерттеу;
Қазақстан Республикасындағы персоналдың дамуын басқару бағыттарын анықтай отырып,
Персоналды басқару саласындағы әлеуметтік қарым–қатынас, оның ішінде басшы
Жаһандану жағдайында дамыған, алдыңғы қатардағы елдердің жақсы нәтижеге
Қазақстан Республикасындағы дамыған, дамып келе жатқан компаниялар тиімді
Диплом жұмысының ғылыми негізделуі-персоналдың даму үрдісін басқару мәселесімен
Біздің Қазақстан Республикасында да басқарумен айналысып жүрген ғалымдар
Диплом жұмысының құрылымы - кіріспеден, негізгі бөлімнен, қорытындыдан
1 Ұйымдағы персоналдың даму үрдісін басқарудың теориялық аспектілері
1. 1 Кәсіби оқыту - ұйым персоналдарын дамыту
XX ғасырдың соңынан басталған экономикадағы қайта құру құбылыстары
Персоналдың дамуын басқарудың жүйесі: оқыту, қайта даярлау және
Өзінің бойына екі жақты әлеуметтік және материалдық табиғи
Ұйымдағы персоналдың дамуы келесі негізгі қағидаттардан тұрады:
барлық персоналдарда тең мүмкіндіктер болу қажет, сондықтан жынысына,
барлық азаматтардың өз іс-әрекеттерінің өнімділігін арттыруға, табысын қалыптасыру
мүмкіндіктерге қол жетімділікпен қазіргі ғана емес, сонымен қатар
даму адамдардың өз күштерімен жүзеге асырылуы қажет. Азаматтар
персоналдардың сандық және сапалық дамуы ұйым дамуының негізгі
персоналдарды дамыту олардың бәсекеге қабілеттілігін арттыруға бағытталуы керек.
1 сурет – Қоғамдық институттардың қатысуымен ұйымдағы персоналдарды
Персоналды дамыту - өндірістің табысты жұмыс істеуінің ең
Персоналды дамыту деп жұмыскердің біліктілігін жоғарылатуға бағытталған іс-шаралардың
жалпы және кәсіби білім түріндегі қажетті білім, тәжірибе
біліктілігін жоғарылату, оның мәселесі - дамушы ҒТП-ке байланысты
жетекшілік қызметке өткенде және жетекшінің мансабын қалыптастыруда қажет
мағынасы бойынша басқа мамандықты игеру екінші білім алумен
Басқа мамандықты алудың мақсаты - жұмыскерлер үшін жаңа
Мәселелерді тиімді шешу үшін әрбір кәсіпорынға осыған барынша
Кадрларды дамыту бірінші кезекте тұруы қажет, ол үшін:
оқуға ыңталы жұмыскерлерді қолдау;
білімдер мен озат тәжірибелерді тарату;
жас білікті қызметкерлерді оқыту;
басқарушы персоналдың қызметкерлерді
кадрлар тұрақсыздығын төмендету [3, 18 б.].
Басқа жақтан жұмыскерлерді шақыру тек белгілі бір жұмыстарды
Ұйымда кәсіби дамыту, жетекшілерді даярлау, мансапты дамытудың арнайы
Бұл қағидаттардың әлі де кеңейтілетініне келісеміз, әйтсе де,
Қазақстандық ғалым-экономист Ю.Қ. Шоқаманов көрсеткендей, персоналдар экономикалық дамудың
Ұйымдағы персоналдың дамуын адам даму үдерісімен ұштастырып та
Персоналдардың тұрақты дамуын басқару жинақталған әлеуетті жетілдіру және
Ұйымның персоналдары – бұл өндірісте қызметіне сай еңбекақы
Персоналдың дамуын бағалаудың бірегей нақты қолданыстағы әдістемесі болмаса
Ұйымда персоналды дамыту саясатын дамыту және жетілдіру
Кез-келген ұйымда жұмысшылардың еңбек өнімділігінің жоғары болуын қамтамасыз
Оқыту негізінен келесі үш жағдайда жүргізілуі мүмкін:
жұмыскер ұйымға жаңадан жұмысқа орналасқан жағдайда;
жұмыскерге жаңа лауазым немесе қызмет тағайындалған жағдайда;
тексеру нәтижесінде қызметкер өз жұмысын атқару үшін белгілі
Осы аталған себептерге байланысты кәсіпорын қызметкерлерін мақсатты оқытуға
Оқыту процесі – үлкен, мамандандырылған сала болғандықтан, оқытудың
Оқыту бағдарламаларының тиімділігін қамтамасыз ететін кейбір негізгі талаптарға
Оқыту үшін ынталандыру қажет. Кәсіпорын қызметкерлері бағдарлама талаптарын
Оқыту үшін кәсіпорында басшылықпен қолайлы жағдай қалыптастырылуы керек.
Егер оқу барысында білім күрделі болса, оқу процесін
Оқу нәтижелері бойынша оқып жатқандар кері байланысты сезінуі
Басқару кадрларын оқытуда талдау және жоспарлау қажет. Ең
Бұл кәсіпорындағы басшылардың қайсысының кәсіби білімі мен біліктілігі
Осы сұрақтардың барлығына жауап табу арқылы басшылық нақты
Сонымен қатар, аталған оқыту бағдарламаларын жүзеге асырғаннан кейін
Әдетте, оған жыл сайынғы ұйымдастырылатын курстармен басқару мәселелері
Төмен деңгейдегі басшыны қызметтің басқа да жақтарымен танысуына
Қоғамдағы біліктілікті көтеру және кәсіптілікті дамыту бойынша оқулардың
жеке және ұжымдық оқыту;
сыртқы және ішкі оқыту;
бастапқы және мерзімді оқыту;
жоспарлы және жоспардан тыс оқыту.
Біздің қоғамымызға қажетті жұмыс күші мен соған сәйкес
Жұмысқа жалдау - бұл өнердің бір түрі болып
Сонымен қатар жалдамалы қызметкерлерді 2 негізгі топқа бөлуге
Дамыған елдердің көп жылдық тәжірибесі бұл сұрақтың шешімін
Дербес ықылас. Қызметкерлер жұмысы көбінесе оның фирма басшысымен
Оқыту. Ереже бойынша жұмыс істеу керек екендігіне үйренбеген
Ынталандыру. Мұнда қызметкерлер еңбегін ынталандыру шаралары: яғни, мақтау,
Компанияның қаржылай нәтижелеріне тікелей әсер етуден басқа кәсіби
Кәсіби даму қызметкерді жаңа өндірістік функцияларды орындауға, жаңа
Кәсіби оқыту - персоналды дамытудың маңызды факторы. Оны
2-сурет – Кәсіби оқыту үрдісі
Оқытуды ұйымдастыру мен оның мақсатына сәйкес кәсіби оқытудың
нақты мамандандырусыз, яғни оқып жатқан оқу адамның біліктілік
нақты мамандандыру, яғни өзінің негізгі мамандығынан басқа белгілі
Қызметкерлердің мамаңдығын көтеру маңызды фактор болғандықтан, оны атқару
Персоналдың дамуын оның көрсеткішінің сипаттамасы арқылы анықтауға болады.
1-кесте – «Даму» түсінігінің сипаттамасы
Көрсеткіш Сипаттама
Зерттеу объектісі ретінде Ішкі құрылыстың қалыптасу барысында, құрылымның
Құрылым (механизм) Даму үрдісінде сапа өзгерісі мен орналасу
Дамудың қайнар көзі Жаңа мен ескінің арасындағы қайшылықтың
Даму формасы Объект құрылымында сапалы мінездеменің ауысуы, кезеңдік
Бағыттылық Ілгеріндік; регрессивтік
Динамикасы Уақыт; өсу темпі
[5, 42 б.]
Даму жоспарында екі жағдайға аса көңіл бөлінеді: ол
Даму мақсаты мынандай бағыттарға бөлінеді:
жұмыс орнына, яғни даму жоспары орындалғаннан кейін қызметпен
мамандыққа, яғни нақты мамандық көрсетіледі және ешқандай белгілі
салаға, даму жоспары бойынша деректі қандай білім алынуы
Аталған мақсаттарға жету үшін қажетті шаралар:
кәсіпорын тарапынан, яғни жұмыс уақытында жүргізілетін және жұмыс
қызметкерлер тарапынан, яғни шаралар олардың бос уақыттарында қабылданады
Даму жоспарының екі түрі болады: стандартты және жеке
Соңғы кезде дистанциялық деп аталатын оқытулар кеңінен қолданылуда.
Қазіргі замандағы ұйымдарда кәсіби оқыту деп келесі кезеңдерден
қажеттілікті анықтау, яғни ұйымның персоналын дамытудың, сонымен қатар
жетекшілср мен мамандарды жұмысқа қабылдау кезінде оқыту, яғни
жетекшілер мен мамандар үшін жыл сайынғы оқыту оларды
біліктілікті жоғарылату жетекшілер мен мамандардың
теориялық және тәжірибелік білімдерін, ептілігін, дағдылығын
дамытып, жаңарту үшін жүргізіледі. Ол окытудың келесі
түрлерін қамтиды:
қысқа мерзімді (72 сағатқа дейін);
тақырыптық және проблемалық семинарлар (72 сагаттан 100 сағатқа
ұзақ мерзімді (100 сағаттан жоғары).
Дәстүр бойынша біліктілікті жоғарылатудың үш өрісін көрсетуге болады:
кәсіби біліктілік;
әдістемелік біліктілік;
әлеуметтік біліктілік [5, 54 б.].
Әрбір басқарушы қызметкер жылына орта есеппен оқуға жұмыс
Қорытынды жасай келе отырып, бізге оқу мекеме мен
Сонымен, кәсіби білім алу мүмкіндігі жұмыскерлермен жоғары бағаланады.
1.2 Ұйымдағы персоналдың дамуын басқару әдістері
Қызметкерлерді кәсіби оқыту және олардың біліктілігін көтеру жұмыс
дәріс. Оқытушының сабақ беру кезінде тақырыптың ма-
цызы аз талқыланады. Оның артықшылығы: айқын мазмұндама
әдісі қолданылады. Кемшілігі: талдауы
топпен талқылау. Мұғалімнің сабақ беруі студенттердің
белсенді қатысуымен сұрақ пен жауап түрінде жүреді. Артық-
шылығы: әрбір студенттің ойын айтуға мүмкіншілігі бар. Кем-
шілігі: күшті жеке студент басқаларға қарағанда өзінің үстемдігін
байқатуы мүмкін;
жағдайды қолдан жасау. Нақты жағдайды суреттеп, студенттер арасыңда
жағдайды талдау. Белгілі бір ұйымда менеджердің жұмыс кезінде
басқару ойындары. Студенттерге ұйым жайында мәлімет беріледі. Олар
модельдеу. Басқару ойынына ұқсастау келеді, бірақ та ақпаратты
Егер кәсіпорында келесі жағдайлар ұсталса, персоналды басқару
ішкі және сыртқы еңбек
жұмысты ұйымдастырудың икемді жүйесі болса (автономды жұмысшы, сапа
әрбір жұмыскердің қосқан үлесіне және кәсіби біліктілігіне (жұмыскердің
күнделікті жұмысқа байланысты басқарушылық шешімдерді әзірлеу мен қабылдауда
бағыныштылар өкілеттілігін делегирлеу тәжірибесі қоладнылса;
ұйым ішінде екі және көп жақты вертикалды, горизонталды
Қызметкерлердің даму жүйесі ұйымның ең алдымен өзін оқыту
Қазіргі уақытта Қазақстанда «оқып
мансапты дамыту және жоспарлау (кәсіби өсуі);
қызметкерлердің біліктілігін жоғарлату, дайындау мен қайта дайындау;
жетекші әлуетімен жас қызметкерлерді дамыту;
ұйымдастырушылық даму.
Кәсіби оқыту жүріс қорытындысын түсіну үшін, ұйым қызметкері
«Х-білімдер» - атқаратын қызмет кескіні бойынша арнайы білім;
«Ү-білімдер» - арнайы басқару білімі: өзін-өзі басқару менеджмент
«Z-білімдер» - берілген ұйымның қандай қағидалар бойынша дамуы,
Ұйымдағы әрбір қызметкер бірінші және екінші түрін жете
Кәсіби оқытуда әрбір қызмет, қазіргі уақытта жұмысты атқару
Көптеген шет ел компаниялары өз қызметкерлерінің кәсіби оқытуды
Кәсіби оқыту, компания қызметкерлерінің басқарушылық және/немесе кәсіби білімдерін,
Жалпы жағдайда әр түрлі инвестициялау тиімділігі екі көрсеткіштің
инвестициялау салдарынан алынған жиынтық нәтижелері
инвестициялаумен байланысты жиынтық шығындары.
Осы берілген анықтауларды пайдалана отырып, кәсіби оқытудың тиімділігін
Кәсіби оқыту нәтижелері өз кезегінде осы түрде бейнеленуі
пайданың өсуі;
сату көлемінің өсуі;
қызметкерлердің өндірістік еңбегінің өсуі;
қызметкерлер әлуетінің ұлғаюы мен барлық мекемелерді толық алғанда;
мекемені қалыптастыруды қамтамасыз етуде шығындардың төмендеуі.
Кәсіби оқытудың тиімділігін бағалау үшін және оның ұлғаюына
біріншіден, кәсіби оқытудың жетістіктеріне неге байланысты оның тиімділігін
анықтайтын факторлары қандай екенін білу қажет. Менің көзқарасым
ұйымның қазіргі және болашақ қажеттілігінің оқыту бағдарламасының бара-бары;
оқыту мақсатын дұрыс тұжырымдау;
пайдаланылатын оқыту нысаны;
пайдаланған оқыту әдістері;
оқытуды өткізу кезінде адамдардың ерекшеліктеріне есеп жүргізу дәрежесі;
оқытуға қызметкерлердің мотивациясы.
Көрсетілген кәсіби оқытудың
Жұмыс орнында оқыту. Бұл келесідей оқыту формалары арқылы
коучинг;
жетекшілік арқылы;
паш ету (көрсету) тәсілі арқылы;
ротация арқылы жүйелі түрде тәжірибе жинақтау.
Коучинг – бұл қызметкерді дамытуға қатысты және оның
Жетекшілік арқылы – бұл өмірден және тәжірибеден түйген
Паш ету (көрсету) – бұл қатысушылар жұмысты қалай
Ротация – бұл қызметкерге жүйелі түрде бір орыннан
Жұмыс орнына жақын жерде оқыту. Бұл оқыту түріне
Жұмыс инструктажы – бұл арнайы дайындалған қызметкелерге арналған,
Техникалық оқыту – бұл белгілі бағдарламаларға сай арнайы
Аудио және видео таспаларын қолдану арқылы оқыту –
Қашықтықта оқыту – бұл ең қолайлы үрдіс болып
Кәсіпорынның оқыту центірінде оқыту – бұл кәсіпорынмен құрылған
Жұмыс орнынан тыс жерде оқыту. Бұл оқыту түріне
Оқудың интерактивті әдістерін пайдаланумен өткізілетін сабақ тренинг деп
Тренинг сөзі (ағылшын тілінен train – тәрбиелеу, оқыту,
Тренинг оған қатысушыларға ақпарат жетіспейтін бөлімшелерге, құрдастарының қысымына
Тренинг өткізуге қойылатын талаптар:
тренингке қатысушылардың қолайлы саны 20-25 адам;
тренингке қатысушылардың көлеміне сәйкес, қатысушылардың өзара белсенді әрекет
тренингтің кез-келген сабағының басында аталған сабақтың мақсаттарымен және
тренингтің бірінші сабағында «таныстыру» мен «келісім» қабылдау жаттығуларын,
достық қалыптағы сенімді атмосфера қалыптастыру және бүкіл тренинг
бүкіл тренинг бойында барлық қатысушыларды белсенді араласуға тарту;
әрбір қатысушының сезімдері мен пікірлерін құрметтеу;
тренингке қатысушыларды мадақтау;
тренингке қатысушылардың (оқытушылардың) алдарына қойған оқу-жаттығуларының мақсатына, өз
тренингтің әрбір кезеңінде тренерлердің уақытша шекті қадағалауын қамтамасыз
теориялық материиалдар мен интерактивті жаттығуларды тиімді үйлестіруді қамтамасыз
тренинг аяқталысымен оның қорытындысын шығарудың міндеттілігі.
Тренинг бір немесе бірнеше сабақтан тұрады, олардың ұзақтығы
Тренингті өткізу құрылымы мен кезеңдері:
тренер (оқытушы) ең алдымен қатысушыларға міндетті түрде тренингтің
содан кейін қатысушылар тренингтің мақсаттарымен жәнетапсырмаларымен таныстырылады. Егер
тренингті өткізуге қажетті материалдар мен жабдықтар алдын-ала дайындалады.
Таныстыру кез-келген тренингтің бірінші сабағының қажетті процедурасы болып
Тренинг сабағының басынан бастап қатысушылар өз оқуының жауапкершілігін
«Келісім» пункттерін парақ қағазға немесе тақтаға жазу қажет.
«Келісімнің» үлгісі:
Кешікпейміз;
Білуге және көбірек есте сақтауға тырысамыз;
«Қол көтеру» ережесін қадағалаймыз;
Ашық айтамыз;
Бір-бірлеп сөйлейміз;
Мәселенің мәні бойынша сөйлейміз;
Бір-бірімізді тыңдаймыз;
Бір-бірімізді ұғынуға тырысамыз;
Өзгелердің сезімін сыйлаймыз;
Құпиялылықты қадағалаймыз;
Уақытша шекараны қадағалаймыз;
Бір-бірімізге сый көрсетеміз (сөзбен, шапалақпен) және т.б.
Оқытушылардың (тренерлердің) алдында тұрған міндеттердің бірі тренингке қатысушылардың
Мінез-құлықты өзгертуге уәж дайындау үшін тренингте талқыланатын мәселелерге
Оқытушы-тренер психологиялық-педагогикалық білімді меңгеруі және оларды оқу процесінде
Оқытушы-тренер оқудың мақсаттары мен міндеттерін, әдістері мен тәсілдерін,
Ең алдымен оқытуға деген қажеттілік анықталады. Осыдан соң
Табысты оқу үшін қажетті шарттар:
оқушының оқуға дайындығы;
оқудың әртүрлі нысандары мен әдістерін қолдану;
білімді нығайту үшін қайталауды пайдалану;
шынайы өмірлік жағдаймен оқу процесінің сәйкестігі;
дұрыс пікірдің, оқытушы-тренерлердің оқушылардың әрекеттерін
адекватты бағалаудың дер кезінде болуы.
Тікелей оқудың 2 кезеңі өзіне:
ақпараттық блок немесе теориялық білімді ұсынуды;
тәжірибелік машықты шыңдандыруды қосады.
Ақпараттық блок. Бұл кезеңді толып жатқан қиындықтар туындаған
Тәжірибелік машықтарды шыңдандыру. Ақпараттық, теориялық тұрғыдағы кез-келген білімді
Экономикалық және әлеуметтік-психологиялық әдістер басқарушылық әсердің жанама сипатына
Экономикалық әдістер көмегімен ұжым мен жеке жұмыскерлерді материалдық
Басқарудың әлеуметтік-психологилық әдістері басқарудың әлеуметтік механизмін (ұжымның өзара
Жапонияда үздіксіз білім алу еңбек үрдісінің бір бөлігі
машықтану - теориялық дайындықтың нәтижесінде алынған білімін, ептілігі
кәсіби дайындық жетекшілер мен мамандардың жаңа кәсіби іс-әрекетті
жетекшілер мен мамандарды қайта дайындау олардың екінші білім
Кадрларды дайындаудың жапондық жүйесінің ерекшеліктері
Жапондық экономиканың екінші дүние жүзілік соғыстан кейінгі күшті
жапондықтардың орта мектепте алған іргелі
«ішкі даярлаудың» дәстүрлік
жұмыс уақытында оқытудың тәжірибелік тиімділігін жоғарылататын кәсіпорындағы кадрларды
фирма ішіндегі оқытуды дамытуға бағытталған мемлекеттік саясат.
Жұмыс уақытында оқыту арқылы кадрларды даярлау. Жапониядағы кәсіпорын
Кадрларды фирма ішіндегі еңбек нарығына дайындау. Жапонияда көптеген
Кең ойлы білікті жұмысшыны даярлау. Оқыту барысында проблемаларды
Персоналға икемді, тартымды жәнс көп функциялы жұмысты ұсыну.
Еңбектің мотивациясын
Өзіндік білім алуды марапаттау. Кадрлар басқару жүйесі қойылған
Жұмыс уақытында оқыту үшін нұсқаушылар дайындау. Енді ғана
Әлеуметтік әдістер келесі мотивтерге бағдарланған: еңбек ережелерінің мойындалған
Қорыта айтатын болсақ, ұйым персоналын басқару үрдісінің көптеген
1.3 Мансапты жоспарлау және дамыту
Қазіргі күні қызметкерлерді оқыту компанияның болашақ табысты дамуының
Кез келген жаңа білім беру бағдарламасының негізінде компания
Осы жоспар пысықталғаннан кейін оқыту үшін қызметкерлердің нысаналы
Егер мәселеге кешенді түрде қарайтын болсақ, қандай да
Барлығы адамның ішкі ден қоюына байланысты болады.
Өйткені көшбасшы – бұл өз мақсатын нақты білетін
Көшбасшы қиыншылықтарды еңсереді, қиыншылықтарға көнбейді, бірақ, болашақта алынған
Көшбасшының белгілі бір энергетикасы бар, ол жұмысына өзінің
«Адамды көшбасшы болуға үйретуге болады ма?» деген сұрақ
Мынадай бір нәрсе анық: кәсібилер командасы өзара түсіністікке
Мансап – бұл адамның өз еңбегі жайлы субъективті
2-кесте – Менеджер мансабының кезендері мен қанағаттандырылатын қажеттіліктер
Мансап кезеңдері Жасы Мақсатқа жету қажеттілігі Моральдық қажеттіліктер
Алғашқы 25-ке дейін Оқу, әр түрлі жұ-мыстағы сынақтар
бастамасы Өмір сүрудің қауіпсіздігі
Қалыптасу 30-ға дейін Жұмысты меңгеру, дағдыны дамыту, білікті
Өрлеу 45-ке дейін Жоғарылау, жаңа дағдыларды игеру, кәсіби
Сақтау 60-қа дейін Маман немесе жетекші біліктілі-гінін даму
Аяқтау 60-тан
кейін
(60-65) Зейнеткерлікке шығуға дайындалу, өз орнын басатын
[7, 13 б.].
Бұл қызметтік сатыда үдемелі жоғарылауы, дағдылардың, қабілеттіліктердің, біліктілік
«Мансапты жасау» - демек, қоғамда жаңа беделді деңгей
Еңбек нарығы жағдайында мансап жасай отырып, біздің әрқайсымыз
Әрбір адам өз өмірінде лайықты мансапты таңдау мәселесіне
қандай да бір шыңдарды алу;
ең жақсы нәтижелерге жету;
қандай да бір салада жетістіктер
орындалған жұмыстан қанағаттанган сезім алуға ұмтылу. Менеджерлерді шартты
төменгі, машықтанушы деңгей;
орта шеп;
жоғары буын.
«Менеджер» деген түсініктің өзінде мансаптың үш кезеңі жатыр.
Әлемдік менеджмент тарихында табысты мансаптың ең ашық мысалы:
Мансаптың екі түрі болады:
кәсіби;
ұйым ішіндегі.
Кәсіби мансап нақты қызметкердің өзі кәсіби іс-әрекетінің үрдісінде
оқу;
жұмысқа тұру;
кәсіби өсу;
жеке қабілеттіліктерді қолдау;
зейнеткерлікке шығу.
Кәсіби мансаппен қатар ұйым ішіндегі мансапты да бөліп
Ұйым ішіндегі мансап үш бағытта орындалады:
тік түрінде — әкімшіліктің жоғары сатысына көтерілу; көп
көлденең түрде - жұмыстың түрі басқа функциялық салаға
орталыкка ұмтылу - қызметкер үшін тартымды болып табылатын
Кез келген мансап бір нәрсеге қол жеткізу үшін
Автономия. Тәуелсіздікке ұмтылу, барлығын өзінше жасау әр уақытта
Функционалды біліктілік. Адам өз ісінде жақсы маман болуға
Қауіпсіздік және тұрақтылық. Ұйымда өз жағдайын сақтау және
Басқару біліктілігі. Жоғары лауазым, атақ, маңызды және жауапты
Кәсіпкерлік креативтік. Адамдарды қандай да бір жаңалықты жасау
Біріншілікке деген қажеттілік. Адам мансапқа әрқашан жету үшін
Өмір сүру мәні. Адам алдына өз басының және
Материалдық жағдайы. Адамдарды жоғары еңбекақы төлейтін немесе басқа
Мансапты жоспарлау мен орындаудың басты мәселесі кәсіби және
Іскерлік мансапты жоспарлау мен бақылау жұмыскерді ұйымға қабылдағаннан
Мансаптың мақсаты деп іс-әрекеттің саласын, белгілі бір жұмыс
Жұмыс барысында мансапты басқара отырып, төмендегіні орындау қажет:
өз білімін кеңейтіп, жаңа тәжірибелерді үйрену;
жалақысы жоғары қызметті алуға өзін даярлау;
мансап үшін маңызды адамдарды тану және бағалау;
өмірде бәрі өзгеретінін есте сақтау керек, себебі, сіздің
мансап саласында сіздің шешіміңіз әрқашанда сіздің және ұйымның
Көп жағдайда карьерограмма деп аталатын әдіс мансапты жоспарлаудың
Мансапты жоспарлау оны дамытудың мақсаты мен оған жетуге
Мансапты дамыту деп қызметкер өз жоспарын орындаудағы жасаған
Мансаптың әр алуан түрінің болуы, оның төрт негізгі
«Трамплин» мансабы жетекшілер мен мамандар арасында кеңінен тараған.
«Баспалдақ» мансабының моделі әрбір саты жұмысты белгілі бір
Еңбек тәжірибесі мен жоғары біліктілікті иемденгенде, ой-өрісі кеңеюде,
«Жылан» мансабының моделі жұмыскерді бір қызметген екіншісіне әрқайсысының
«Шытырман» мансабының моделі жетекшінің немесе маманның белгіленген немесе
Кәсіби сападан басқа маманның жеке басының сапасы жоғары
тапқырлық, кез келген жағымсыз жағдайлардан шығудың жолын табу;
төзімділік, белгілі бір уақытта бір сарынды (монотонды) жұмысты
байланысқа бейімділігі, ұжымда жұмыс істеу икемділігі;
тартымдылығы, тазалығы;
байсалдылығы;
тәрбиелілігі;
мақсатқа жетудегі табандылық және тілекке сәйкес нәтижеге жетудегі
бірге жұмыс істейтіндерге көмектесуге дайындығы;
сыпайылығы;
өз міндеттерін беріле істеуі, бастаған істі аяғына дейін
Жоспарлы қызметтік мансапты, персоналдың еңбегіне ақы төлеу мен
қызметтік мансапты жоспарлау;
жұмыскердің әлеуетін және жеке адамның жұмысқа қосқан үлесін
еңбек шарттары мен жалақы;
шартта көрсетілген кепілдемеленген еңбекақы мөлшері мен сийақы, жұмыс
кадрлардың жоспарлы түрде жұмыс орнын ауыстыру.
Кадрларды жоғарылату, орнын ауыстыру, төмендету және жұмыстан босату
Кадрларды орналастыруда негізгі мәліметтерге жататындар:
қызметтік мансаптың моделі;
кәсіпорынның философиясы;
еңбек туралы кодекс;
аттестациялық комиссияның материалдары;
қызметкерлердің шарттары;
штаттық кесте;
қызметтік нұсқаулар;
қызметкерлердің жеке шаруалары;
еңбекақы төлеу ережелері;
кадрларды орналастыру жайлы ережелер.
Персоналды жалдау әдістері мен көздері. Ұйымға жаңа жұмыскерлерді
әлеуетті жұмыскерлерді қайдан іздеуге болады (көздері)?
өтініш берушілерге бос орындар жайында қалай хабарлауға болады(әдістері)?
Оларды жинақтаудың мүмкін болатын екі көзі бар:
ішкі (кәсіпорын жұмыскерлер арасынан);
сыртқы (кәсіпорынға ешқандай қатысы жоқ адамдардан).
Персоналды жинақтаудың сыртқы көздеріне ұйымда жұмыс істеуге қабілетті,
өзін-өзі көрсете білу мүмкіндіктері табысты жұмыс істеу арқылы
бұрыннан белгілі қызметкерлермен жұмыс істеуге мүмкіншілік туады;
персоналды жинақтауға қаржы шығындары азаяды.
Ішкі көздердің кемшіліктері:
қызметкерлердің арасында өзара жеке қатынастардың өшігу қаупі болуы
«туысқандық» қарым-қатынастар пайда болуы мүмкін.
Сыртқы көздердің артықшылықтары:
үміткерлердің көпшілік ішінен керек адамды таңдап алу мүмкіншілігі;
жаңа адамдар жаңа идея мен жаңа тәсілдерді алып
Сыртқы көздердің кемшіліктері:
жаңа жұмыскердің бейімделуіне кететін көп уақыт;
бұрыннан жұмыс істейтіндердің арасында моральдық-психологиялық жағдайдың нашарлауы мүмкін.
Жұмыс күшінің сапасын жоғарылатуды (персоналды дамыту) ынталандыру келесілерге
жалдау бойынша кадрларды тарту және таңдау;
кадрларды жүйелі түрде аттестациялау;
кәсіпорынға кадрларды бекіту;
кәсіпорындарда сәйкес ұйымдастырушылық-техникалық және әлеуметтік-экономикалық еңбек жағдайларын жасау;
қызметкерлердің кәсіби-квалификациялық деңгейінің үзіліссіз өсуін материалдық ынталандыру.
Персоналды дамыту механизмі еңбек ақы төлеудің, қосымша төлемдердің
кәсіпорынға қызметкерлерді тарту жүйесі жастар үшін материалдық ынталандыруды
шетелдерде аттестациялаудың әртүрлі әдістері кең қолданылады. Ең танымалы
кадрларды кәсіпорында бекіту жалақының, әлеуметтік төлемдердің фирма акцияларына
Францияда кадрларды бекіту жұмыс тәжірибесі үшін, еңбек тәртібі
АҚШ және Батыс Еуропа елдерінде кәсіпорындарда кадрларды бекіту
Коллективтің тұрақтануына пайдаға қатысу жүйесі де көмектеседі, оның
Кәсіпорындарда ұйымдастырушылық-техникалық жағдайдың қажетті деңгейін жасау техниканы және
Квалификациялық деңгейді үзіліссіз жоғарылатуды ынталандыру білім үшін, квалификация
Адам іс-әрекетінің мотивтері. Әр түрлі қажеттіліктерді (қажеттілік деп
Қажеттіліктер табиғи (тамаққа, суға және т.б.) және әлеуметтік
Адам қажеттіліктерді сезінген кезде, олардың қанағаттандыруға деген тілегі
Қорыта келе бұл бөлімде, мансаптың әр түрлі кезеңдерінде
2 Алматы қаласының Сауда-өнеркәсіп палатасында персоналдың дамуын
2.1 «Сауда-өнеркәсіп палатасы» қызметінің жалпы сипаттамасы
Қазақстандағы нарықтық реформаларды өткізудің басынан бастап шағын кәсіпкерлік
Алматы қаласының сауда-өнеркәсіп палатасы - саудамен, өндіріспен және
Палатаның негізін қалаушылар орта ғасырлық көпестер мен шеберлер
Қазақстанның СӨП-і 1959 жылы Қазақ КРО Министрлер Кеңесінің
2005 жылғы 3 мамырда ҚР «Сауда-өнеркәсіптік палаталар туралы»
Палата шағын және орта бизнестің әлеуметтік және экономикалық
Жыл сайын 16 аймақтық палатасы бар, онда 450-ден
Қазақстанда және шетелде бизнес-форумдарды жүргізу, сауда миссиясының құрамында
Сауда-өнеркәсіп палатасына мүше болу – өз еркімен жүргізіледі.
Оның мүшелері 10 аймақтық палата болды. Қазақстанның сауда-өнеркәсіптік
Жыл сайын аймақтық СӨП және Қазақстанның СӨП Одағының
Қызметтер тізімі:
мекен-жайлық ақпаратты беру;
статистикалық мәліметтерді беру;
көрмелер бойынша ақпараттар;
тұсаукесерлерді ұйымдастыру;
рынок жөнінде қысқаша мәліметтер;
Қазақстан бойынша және одан тыс жерлерде әріптестерді іздеу
Кәсіпкерлердің мүдделері мен құқықтарын билік органдарында қорғау бизнес-қауымдастықтың
Кәсіпкердің заңды құқығы бұзылған жағдайда «шындықты» іздеп көбісі
Былай қарасаңыз көтеретін де мәселе емес сияқты. Асхана
Тәжірибелі нәтижелерімен өз орнын ойып көрсеткен үлкен қазақстандық
Кәсіпкерлердің Орталық – азия қауымдастығы;
БҚО шағын және орта бизнес қызметкерлерінің кәсіподағы;
Жихаз және ағашөндіруші өнеркәсібінің қауымдастығы;
Кәсіпкерлердің Алматылық қауымдастығы;
Сүт және сүт өнімдерін өндірушілер қауымдастығы;
Астана қ. кәсіпкерлер қауымдастығы;
Қарағанды облысы кәсіпкерлерінің қауымдастығы;
Қазақстанның іскер әйелдері қауымдастығы [10, 24 б.].
Атқарушы және заңды билік өкілдері, барлық дәреженің саясаткерлері
Бұл мәселелер мынадай:
әкімшілік кедергілер;
кәсіпкерлікті қолдау инфрақұрылымын дамытудағы кемшіліктер;
қаржылық-несиелеуді қамтамасыз етудің жетілмегендігі;
ақпараттың жетіспеушілігі;
кәсіпкерлердегі білімнің төмендігі.
Бұл мәселерді шешу үшін, мемлекеттік құрылымдардың қолдауынан басқа
Мемлекеттік емес ұйымдар (МЕҰ) – бұл заңға қайшы
3-сурет – Қазақстан Республикасының сауда-өнеркәсіп палатасының құрылымы
Кәсіпкерлікті қолдау саласындағы мемлекеттік емес ұйымдар қоғамдық бірлестік,
Қоғамдық бірлестіктер азаматтардың мүдделерін және саяси, экономаикалық, әлеуметтік
Қорлар болып, жеке мүліктерін өз еркімен енгізу негізінде
Коммерциялық ұйымдар олардың кәсіпкерлік қызметін координациялау мақсатында, жалпы
Барлық кәсіпкерлік қауымдастықтардың қызметтері функциялардың бірқалыпты теруін енгізеді:
мемлекеттік саясат мәселелері бойынша мүшелердің коллективті позициясының көрінуі,
өз мүшелері арасындағы іскерлік қатынастарды ұйымдастыру, дөңгелек үстел
кәсіпкерлік қызметті өз секторында немесе өзінің жергілікті аймағында
сыртқы экономикалық қатынастарды түзеуге қауымдастық мүшелеріне қызметтер мен
ақпараттық қолдау.
Қауымдастыққа кіру үшін әдетте кіріс жарнасын төлеп, басқарушы
Қазақстан Республикасы Сауда-өнеркәсіп палатасын басқа да қазақстандық қауымдастықтардан
Алматы қаласының сауда-өнеркәсіп палатасының негізгі қызметтері оның құрылымына
СӨП –ның негізгі қызметтері:
Сыртқыэкономикалық байланыстар ;
Көрме қызметі ;
Сертификаттау және сараптау;
ҚР СӨП жанындағы Төрелік;
Форс-мажорды куәландыру;
Құқықтық консалтинг;
Талдау .
Сауда-өнеркәсiп палатасын құрудың ерекшелiктерi:
Аумақтық сауда-өнеркәсiп палатасы кемiнде он бес құрылтайшының бастамасы
Облыс (республикалық маңызы бар қала, астана) аумағында бiр
Аумақтық сауда-өнеркәсiп палатасы өзi құрылған және жұмыс iстеп
Қазақстан Республикасының Сауда-өнеркәсiп палатасын құру, жарғысын қабылдау, басқару
Сауда-өнеркәсiп палатасы мүшелерiнiң жалпы жиналысы (конференциясы) қабылдаған жарғы
Сауда-өнеркәсiп палатасын мемлекеттiк тiркеу және қайта тiркеу Қазақстан
Алматы қаласының Сауда-өнеркәсіп палатасы халықаралық палата ұйымдарының мүшесі
Бұл ұйымдар түрлі елдердің іскер топтары арасында серіктестік
ҚР СӨП-ң халықаралық қызметін жетілдіруде аса мән берілетін
Палата өкілдері сауда және іскерлік байланыстарды күшейтудің әртүрлі
Көрме қызметіндегі СӨП қызметі:
Тапсырыстағы көрмелік, конференциялық және басқа да іс-шаралар ұйымдастыру
Қазақстанда және шетелде тапсырыстағы тақырыптық көрмелер өткізу;
Көрмелік-жәрмеңкелік іс-шаралар шеңберінде тапсырыспен бизнес-форумдар өткізу;
Конференциялар, семинарлар, дөңгелек үстелдер өткізу;
Тұсаукесерлер, жарнама акцияларын және басқа да іс-шаралар өткізу.
Тапсырыстағы іс-шаралар шеңберіндегі ұйымдастыру қызметтері:
ҚР СӨП ұйымдастырған немесе қолдаған көрме қатысушылары үшін
Конференцияларға, семинарларға, дөңгелек үстелдерге және басқа да іс-шараларға
Конференцияларға, семинарлар мен басқа да іс-шараларға әлеуетті қатысушылар
Көрмелік-жәрмеңкелік іс-шараларға және шетелдегі конференцияларға қатысу үшін Қазақстандық
Ұжымдық Қазақстандық стенд жасау шеңберінде шетелдік көрме-конгресс жобаларына
әуебилеттерін брондау;
қонақ үйлерді резервке алу;
көліктік қызмет көрсетуді ұйымдастыру;
практикалық мәселелер бойынша кеңес беру, көрмелер мен конгрестерге
көрмелік-жәрмеңкелік және конгрестік қызмет мәселелері бойынша (тапсырыс беруші
Мемлекеттік көрмелік, конференциялық және басқа да іс-шаралар шеңберіндегі
бюджет қаржысымен жартылай және толық қаржыландыра отырып, көшпелі
ҚР СӨП-ң жеке көрмелік, конференциялық және басқа да
ҚР СӨП-ң жеке көрмелік-конгрестік іс-шараларына көрме экспоненті және/немесе
Көрме қызметі шеңберіндегі визалық қолдау.
Визалық қолдау:
1-реттік 3 ай мерзімге;
Көп реттік 12 айға дейінгі мерзімге .
Көрме қызметі СӨП қызметінде жаңа бағыт емес, біздің
80-жылдардың өзінде сауда-өнеркәсіп палатасы Қазақ ССРО СӨП атынан
Көрме қызметі бөлімінің мақсаттары мен міндеттері:
Қызметтің бағыттары:
Көрме-жәрмеңкелік қызметтің нормативті-құқықтық базасын әзірлеуде бірізді стратегия қалыптастыру.
Шетелдерде маңызды халықаралық көрмелерде халықаралық және ұлттық көрмелер
Көрме қызметінің мониторингін ұйымдастыру. Көрме-жәрмеңкелік қызметті үйлестіру және
Көрме қызметі бизнесі саласында өзін өзі басқаратын ұйымдар
Көрме-жәрмеңкелік қызмет бойынша ТМД-ң Мемлекетаралық кеңесімен өзара әрекет
Халықаралық көрме ұйымдарымен жұмыс (Халықаралық көрме бюросы, Халықаралық
Аумақтық СӨП-ң көрме-жәрмеңкелік қызметтің жәрдемдесу және үйлестіру механизмін
Нарықтық экономиканы дамыту және ықпалдастық (интеграция) жағдайында халықаралық
Қазақстан Республикасының Сауда-өнеркәсіп палатасы отандық тауар өндірушілер мен
Тауардың шығу тегі сертификаты:
Тауардың шығу тегі сертификатының негізгі түрлері;
Тауардың шығу тегі сертификатын беру;
Нормативтік-құқықтық база.
Тауардың шығу тегіне сертификат – тауардың шығу елін
2009 жылы шілдеде қабылданған Қазақстан Республикасының «Сауда-өнеркәсіп палаталары
Тауардың шығу тегіне сертификат беру жеңілдетілген кедендік баж
Қазақстан Республикасы Сауда-өнеркәсіп палатасы жанындағы Халықаралық төрелік және
Дауларды қарау кезіндегі жеңілдетілген тәртіп
Үдерістің жылдамдығы мен тиімділігі
Дауларды шешу кезіндегі әділдік және шындық
Төрелік (аралық) соттардың шешімі кесімді болады
Төрелік (аралық) алымды төлеудің икемді жүйесі
Тараптар өз еріктерімен төрешіні (аралық төрешіні) таңдайды
Төрелік (аралық) қараудың құпиялылығы
Тараптардың дауларды қараудың қолайлы орны мен уақытын таңдау
Жеңілмейтін күш жағдайы форс-мажор мен "Hardship" жағдайына бөлінеді:
форс-мажорға: тиісті міндеттерді орындауға мүмкіндік бермейтін төтенше және
"Hardship" жағдайына жататындар: тараптардың еркінен тыс жасалған жағдайлар,
Форс-мажор немесе "Hardship" жағдайлары туралы куәлік шарт (келісім-шарт,
Алматы қалалық сауда-өнеркәсіп палатасы шағын және орта бизнесті,
4-сурет – Алматы қаласының сауда-өнеркәсіп палатасының мүшелік базалары
СӨП бухгалтерлік есеп және қаржылық есептілікті Қазақстан Республикасының
Алматы қаласының СӨП-сы қызметінің нәтижесі квартал және жылдық
Компания бәсекелі экономика шарттарында талап етілетін мамандардың кәсіпқой
Қызметтің қаржылық қорытындысы 3-кестеде көрсетілген.
3-кесте – 2010-2011 жж. Алматы қаласының сауда-өнеркәсіп палатасы
№ Көрсеткіштер 2010 жыл 2011 жыл
Мың теңге % Мың теңге Абсолютті ауытқулар, %
1 Жүзеге асырылған қызметтердің өзіндік құны 15901 100
2 Жалпы пайда 327 100 392,4 120
3 Пайда (шығын) 327 100 261,6 80
4 Өткізуден тыс пайдалар 836 100 543,4 65
5 Өткізуден тыс шығындар 1076 100 1234 114,6
6 Таза пайда 951 100 1251 131,4
[12, 54 б.]
Талдау кезеңінде кәсіпорынның таза пайдасы 131,4 пайызға өсті,
Алматы қаласында ірі демографиялық және еңбек әлуеті бар:
Алматы елдегі ірі іскерлік пен кәсіпкерлік қызметтің орталығы
Жалпы өңірлік өнім көлемі бойынша қала ел өңірлерінің
Алматы жоғары инвестициялық қызығу-шылық туғызып отырған қала: негізгі
Қаланың экономикалық мамандануы сауда, қаржы, білім беру, көлік-логистикалық,
Қала жалпы республикалық көлемдегі сауда қызметінің 44,5% көрсетіп,
Алматы еліміздің туристік индустриясын дамытуда көшбасшы болып келеді,
Қала еліміздегі аса ірі көлік-логистикалық және коммуникациялық орталық
Алматы елдің жетекші қаржы-экономикалық орталығы болып саналады: республика
Алматы республикадағы ең қуатты ғылыми және зерттеу әлуеттеріне
Қала еліміздің ірі білім мен мәдениет орталығы болып
Қала сыртқы сауда қызметінің маңызды орталығы болып саналады:
Алматыдағы халықтың тұрмыс деңгейі республика бойынша орта есеппен
2.2 Алматы қалалық СӨП персоналдарының басқару үрдісін талдау
Алматы қалалық Сауда-өнеркәсіп палатасының шаруашылығының басты облысы болып
жұмыс күшін жұмылдыру;
жұмысшыларды қажетті деңгейде жұмысқа дайындау;
рационалды пайдалану үшін жағдайлар туғызу [13, 5 б.].
5-сурет – Алматы қалалық Сауда-өнеркәсіп палатасының еңбекпен қамтылуы
Өндірістік жүйеде, оның заттық және жекелеген құраушылары көптеген
Жұмыс күшінің құрамы объективті және субьективті факторлардың (мысалы,
Алматы қалалық Сауда-өнеркәсіп палатасының персоналдарын басқару механизмі
Филиалдың әрекет ету басшылығы филиал басшысы арқылы жүзеге
Басшы қоғамға бағынады.
Филиал басшысы қоғам берген сенімділік негізінде әрекет етеді.
Филиал басшысының дәл емес немесе сенімсіз жағдайлармен
Қажетті жағдайда сенімнен тыс әрекеттерді жүргізу үшін филиал
Алматы қалалық Сауда-өнеркәсіп палатасының кадрлық жоспарлау жұмысын жүргізу
материалды және моральды сыйақы жүйесі;
еңбек құрылымын байыту, еңбекке қызығушылықты жоғарылату;
персоналдарды дамыту, кәсіби - біліктілікпен жылжуға мүмкіндік беру,
мекемедегі басқару стилін, қабылдау және жұмыс жағдайларын, жеке
еңбек процестерін басқаруға жұмысшыларды белсенді тарту [13, 5
Ұжым климатын қалыптастыруға нақты философиядан шамалар мен сыйақылардан,
Алматы қалалық Сауда-өнеркәсіп палатасында өндірістегі еңбекті қорғаудың маңызы
Алматы қалалық Сауда-өнеркәсіп палатасында өндірістегі еңбек ету жағдайын
6-сурет – Алматы қалалық Сауда-өнеркәсіп палатасының кадрлық жоспарлау
Алматы қалалық Сауда-өнеркәсіп палатасында еңбекті қорғау деп жұмысшының
Палатада еңбекті қорғау нормалары мен ережелерін сақтау тек
Кәсіпорында еңбекті қорғау жағдайы еңбекті қорғау қызметін ұйымдастыру
Сауда өнеркәсібінде өндіріс орындары жүйелі таза және тәртіпті
Алматы қалалық Сауда-өнеркәсіп палатасының кадрларды басқарудағы іріктеу процесі
бос қызметтердің сипаттамасы (құқығы мен міндеттері, қатар бағынуы,
бар кандидаттар туралы мәліметтер жинауы;
кандидаттарды іріктеу жүйесін ойластыру (олардың қолайлы және қолайсыз
неғұрлым қолайлы үміткерлерді таңдау;
кандидаттарды соңғы рет бағалау және таңдау;
қызметке орналасатын кандидатты атау [13, 12 б.].
7-сурет – Алматы қалалық Сауда-өнеркәсіп палатасының кадрларды басқарудағы
Палатаның кадрлармен жұмыс істеудің принциптері (тәртібі):
кадрларды іріктеу мен орналастыру - басқарудың алғы шарты;
кадрлармен жұмыс істеудегі ғылыми тәсіл;
кадрларды іскерлік және жеке сапасы бойынша іріктеу;
жоғары мемлекеттік орындарға кадрларды іріктегенде жеке сапасымен қоса,
басқару кадрларына және олардың жұмыстарына жоғары деңгейде талап
іскер қызметкерлерді іздестіру басшылық орынға бірнеше рет сынақтан
басқару объектісінің сипаты мен күйіне қарай кадрларды іріктеу;
басқаруға түрлі мамандықтағы адамдарды тарту;
басқару органында біркелкі, әрі өнімді жұмыс істейтін бірін
әрбір жұмыскерлердің іскерлік жақтарын барынша тиімді пайдалану;
бірлесіп жұмыс істеуді әр адамның өзіне бекітілген істі
сенім арта отырып жұмысты бақылау, оны нақты орындалуын
немқұрайлылықпен, төрешілдікпен (бюрократизммен), берекесіздікпен аянбай күресу;
белгіленген заңдарды мүлтіксіз орындау;
жұртшылықтың ынта ықыласы мен белсенділігін қуаттау және көтермелеу;
адамдарға үнемі қамқорлық жасау, олардың мұқтажы мен өтінішіне
фактілерді тіркеу және тексеру, «әкімшілікке әуестенбеу»;
кадрларды баулу,мамандығын ұдайы жетілдіру;
жұмыстағы дәлділік пен мұқиятылық;
жақсы жұмысы үшін мадақтау, нашар жұмысы үшін жазалау;
Алматы қалалық Сауда-өнеркәсіп палатасының кадрларды басқару процесінде үш
тиісті мамандығы бар басшы қызметкерлердің өз бетінше білімін
басқару еңбегінің тиімділігін арттыру;
кәсіптік мамандығы бойынша және қызметті бойынша жоғарлау.
Алматы қалалық Сауда-өнеркәсіп палатасының басшысының жұмыс жасау негізгі
филиалдың барлық әрекеттеріне басшылық етеді;
қоғам бекіткен келісім шарттармен, смедтермен, нормативтермен, жоспарлармен жұмыс
шара енгізу арқылы белгіленген жоспардың орындалуын қамтамасыз етеді;
қоғам бөлген мүліктердің тиімді пайдалануын қамтамасыз етеді;
товарлы материалдың құндылықтардың, техникалық қондырғылардың, транспорттың құралдардың рациональды
апаттан, жарылыстардан, өрттен сақтау, мүлік күзеті жұмыстарын жүргізеді;
еңбекті қорғау және техникалық қауіпсіздендіру жұмыстарын жүргізеді;
еңбекті қорғау және техникалық қауіпсіздендіру, шаруашылық тазалықты сақтау,
Жұмысшыларды техникалық, еңбек қауіпсіздігі жөнінде оқытумен қамтамасыз етеді;
Өндірістік жұмыста табиғатты қорғау шараларын жүзеге асырады;
Штаттың филиал кестесін бекітеді;
Қоғамға бекіту үшін жылдың сметалық шығынды ұсынады;
Қоғам ұсынысы бойынша банктен шот ашады;
Филиалға жұмысшылар қабылдау немесе шығару жұмыстарымен айналысады;
Өз еркімен филиал персоналдарын қабылдайды.
Алматы қалалық Сауда-өнеркәсіп палатасының еңбек ресурстарын басқару мынадай
еңбек ресурстарын жоспарлау;
өндіріске қажетті еңбек ресурстарын анықтау;
еңбек ресурстарын жұмысқа қабылдау;
жұмыс орындарына кандидатар дайындау;
конкурс ұйымдастыру арқылы жұмыскерлерді таңдап алу;
жұмыскерлердің еңбек ақысын анықтау;
басқарушы кадрды дайындау;
келісім - шарттарын тоқтату;
басқару кадрларды дайындаудың бағдарламасын жасау;
басқарушы кадрдың еңбек тиімділігін арттыру жеке мүмкіншіліктерін арттыруға
еңбек қарым - қарынастарын жақсарту;
халықты жұмыспен қамтамасыз ету [13, 41 б.].
Кәсіпорынның кадрлары басқаратын негізгі бөлімше - кадр бөлімі.
жұмысқа алу;
жұмыстан шығару;
жұмысшыларды оқытуды ұйымдастыруды;
іс - қағаздарын дайындау және тағы басқа көптеген
8-сурет – Алматы қалалық Сауда-өнеркәсіп палатасының еңбек ресурстарын
Кәсіпорынның еңбек ресурстарын жұмысқа қабылдап және олардың қызметін
жоғарғы кәсіби біліктілік;
оқытуға бейімділік;
араласу тәжірибесі;
бірге жұмыс жасауға дайындығы [13, 48 б.].
Палатаның еңбек ресурстарын басқару әдістері 3 топтан тұрады:
әкімшілік;
экономикалық;
әлеуметтік - психологиялық;
Кәсіпорынның кадрларын жұмысқа қабылдануға маңызды құжаттар еңбек келісімі
Еңбек келісімі - жұмысқа алушы мен жұмысқа кіруші
Алматы қалалық Сауда-өнеркәсіп палатасының жұмыс жасайтын барлық жұмысшылар
өндірістік - персонал (өндіріс процесінде еңбек етушілер);
кәсіпорынға қарайтын бейөнеркәсіп жұмысшылары.
Сонымен қатар жұмыскерлер - инженерлік - техникалық мамандар,
ИТМ - өндіріс процесін ұйымдастырып, оны басқару мен
Қызметкерлерге - қаржы есеп, жабдықтау, сату және тағы
9-сурет – Алматы қалалық Сауда-өнеркәсіп палатасының негізгі талаптары
Жұмысшылар - материалдық өнімді шығарушы немесе өндірістік және
Алматы қалалық Сауда-өнеркәсіп палатасының еңбек үрдісін дұрыс ұйымдастыру
Алматы қалалық Сауда-өнеркәсіп палатасының еңбекті нормасында 2 әдісі
тәжірибелік - статистикалық;
талдау;
Тәжірибелік - статистикалық әдіс бойынша кәсіпорынның іс -
Талдау әдісі көбірек қолданылады және оған мынандай операциялар
палатасының еңбек үрдісін зерттеп, оларды элементтерге бөлу;
палатасының еңбек шығындарына әсер ететін факторларды анықтау;
палатасының жұмыс орнын жақсартатын шаралар жүргізу;
Алматы қалалық Сауда-өнеркәсіп палатасының жұмысты орындауға кеткен уақытты
Алматы қалалық Сауда-өнеркәсіп палатасының персоналдарын басқару құрылымына
мекеменің даму стратегиясын, қызмет, өнім өндіру көлемін есепке
кадрлардың тізімдік және сапалық құрылымын қалыптастыру;
кадрлық саясат (сыртқы және еңбек нарықтарының өзара байланысы);
кадрларды жалпы және кәсіби дайындау жүйесі;
жұмысшылардың мекемеге үйренісуі;
еңбек ақы және еңбектегі ынталандыру, материалды және моральды
кадрларды аттестациялау және қызметін бағалау, жұмыс нәтижелері бойынша
кадрларды дамыту (дайындау және даярлау) жүцесі, өндірістеқолдануға бейімділіктің
жұмысшылар арасындағы, жұмысшылар, басшылар және қоғамдық ұйымдар арасындағы
мекемені жұмыс күшімен және жұмысшыны әлеуметтік қорғаумен қамтамасыз
Алматы қалалық Сауда-өнеркәсіп палатасының персоналдарын басқарудың мақсаты мыналар:
нарық жағдайындағы мекеменің бәсекеге қабілеттілігін жоғарылату;
өндіріс пен еңбектің тиімділігін жоғарылату, әсіресе максимальды
ұжымдық қызметті жоғары әлеуметтік тиімділікпен қамтамсыз ету [13,
10-сурет – Алматы қалалық Сауда-өнеркәсіп палатасының персоналдарын басқарудың
Қойылған мақсаттардың сәтті орындалуы келесідей міндеттердің шешілуін талап
мекемеге мұқтаждығына қажетті көлемде және талап етілген квалификациялы
еңбек әлуеті құрылымы мен өндірістің ұйымдық - техникалық
жалпы өндірістік ұжым мен жұмысшының әлуетін толық және
еңбектің жоғары өнімділігіне, оның ұйымшылдығының, уәждемесінің, өзін -өзі
мекемеге жұмысшыны бекіту, қаражатты өтеу (тарту, персоналдарды дамыту)
өндірістік және әлеуметтік міндеттердің келісімділігі;
персоналдарды басқару тиімділігін жоғарылату, жұмыс күшіне шығындарды қысқарту
Алматы қалалық Сауда-өнеркәсіп палатасының персоналдарды басқару келесі бағыттар
жұмысшылар тізімі мен жұмыспен қамтылу формаларының қамтылу формаларының
персоналдар құрылымының өзгеруі;
персоналдар уәждемесінің өзгеруі және т.б.
Ол үшін кадрлармен жұмыс технологиясына қатысты әртүрлі әдістер
Сауда-өнеркәсіп палатасының 2010-2011 жылдардағы персоналдардың санына талдау
4-кесте – Алматы қалалық Сауда-өнеркәсіп палатасының 2010 -
Құрылымдық бөлімшелердің атауы
2010 нақты
2011 нақты
пайыз
+, -
Басқару аппаратында: 25 25 100 -
- басшылар 2 2 100 -
- мамандар 11 11 100 -
- жай қызметкерлер 12 12 100 -
Өндіріс бойынша 10 11 110 +1
Өндірістік емес сала бойынша 8 9 112,5 +1
Барлығы: 43 45 104,6 +2
[15, 36 б.]
Кестеде көрсетілген мәліметтерге сүйеніп талдау жүргізсек, Алматы қалалық
Өндіру негізгі өндірістік бөлімі болып саналады. Мұндағы жұмыс
Жалпы алғанда негізгі өндірістік емес бойынша қызметкерлер саны
Алматы қалалық Сауда-өнеркәсіп палатасының бойынша барлығы екі саладағы
5-кесте – Алматы қалалық Сауда-өнеркәсіп палатасының 2010 жылғы
Марапаттау түрі Жалпы жыл бойынша Квартал бойынша
1 2 3 4
Жыл аяғындағы үстемақы
77428
19357
19357
19357
19357
Сыйақы 110670 26360 27543 28674 28093
Бір реттік сыйақы 37341 2175 - 17584 17582
Материалдық және әлеуметтік көмектер 13563 3390 3392 3391
Арзандатылған тамақ 9490 2372 2372 2373 2373
Барлығы: 248492 53654 52664 71379 70795
Соның ішінде зейнетақы қорына 24849,2 5365,4 5266,4 7137,9
[15, 38 б.]
Адамдарды жұмыс жасауға ынталандыру бағытында Алматы қалалық Сауда-өнеркәсіп
Бұл кестеге талдау жасасақ, 2011 жылы Алматы қалалық
Сыйақы көлемі де 110670 мың теңгені құрап, әр
Бір ретте берілетін сыйақы жыл бойында 37341 мың
4 - ші кварталда - 17582 мың теңгені
Әлеуметтік және материалдық көмек жыл бойында 13563 мың
Арзандатылған тамақ әр квартал сайын 2372 мың теңге
Жыл аяғында аталған марапаттау түрлері бойынша барлығы 248492
Өндірістік филиал аппаратының қызметшілеріне арналған сауалнама 2011 жылы
Талдаудың мәлімдемелік мақсаты: басқарманың корпоративтік мәдениетіне байланысты ақпарат
11-сурет – Жұмыс стажы
Сауалнамаға қатысушылар арасында көбісі (51,86%) ер адамдар. 97,65%
12-сурет – Респоненттердің жас құрылымы
Респонденттердің жас құрылымы пайыз бойынша 20-25 жас шамасы
Сауалнама сұрағы: Сіз Алматы қалалық Сауда-өнеркәсіп палатасында жұмыс
Қызметкерлердің көпшілігі өзге адамға хабарлаған кезде мақтаныш сезімде
13-сурет – Алматы қалалық Сауда-өнеркәсіп палатасының қызметкерлері арасындағы
Негізінен егер 65% - 85% ға дейін
Осы жиналған мәліметтер мен ақпараттарға байланысты мынандай қорытынды
Кәсіпорынның қызметшілерін ішкі болып жатқан үрдістер туралы, кәсіпорынның
Ең маңызды мәселе бөлімшедегі бақылау тәсілі мен басқарушылық
14- сурет – СӨП-дағы категория бойынша адам ресурстарының
Алматы қаласының СӨП –да орташа есеппен 43 қызметкер
Персоналды басқару – кез келген ұйымда адамдарды басқару
Бұл бөлімді қорытындылай келе, кез-келген кәсіпорында жоғарғы дәрежелікке
2.3 Палата персоналдарының дамуын бағалау
Адам ресурстарын дамыту жүйесінде жаңа қызмет ортасы корпоративті
Бәйрдом және Мешоламом мен ұсынылған қызметкерді басқару қызметінің
Қазақстанның сауда-өнеркәсіп ұйымдарының даму деңгейі екінші және үшінші
Жоғарыда айтылған авторлардың бес сатысы стратегиялық интеграция ретінде
Палатада ұжымда кездесетін түсініспеушіліктер мен жанжалдарды алдын-алу мен
Қаржы нәтижелерін талдау көрсеткендей СӨП ақырғы екі жылда
15-сурет – Палата қызметкерлерін басқарудың негізгі бағдары
Палатаның әкімшілігі егер жұмыскерлер өздерінің нарықты жаулап алудың
Палатадағы жұмысты ұйымдастырудың топтық қағидасы бұл әрбір жеке
Палата кәсіби оқыту жүйесінің элементтері қарым-қатынас жиынтығын береді:
палата қызметкерінің кәсіпқорлығын жоғарлату мен нақты қажеттілік
есебімен әзірленген оқыту бағдарламасы, сонымен қатар әртүрлі бағдарлар
және деңгейлер мемлекеттік және палаталық;
оқыту сапасын, тиімділігін бағалау және басқару, оқытудағы қажеттіліктерді
палата бөлімшелері және мекемелері торабы, тікелей оқумен шұғылданатын,
Сонымен қатар жетекшілер және мамандардың қызметтік орын ауыстыруы,
Ұжымдағы өзара қарым-қатынас қызметкердің палата ішіндегі әрі палата
Ұжымдағы психологиялық тепе-теңдікті немесе қандай-да бір тәртіпті бұзу
Палатадағы кадрлық саясатты аймақтық әрі түрлі ерекшеліктерінінің дамуын
Еңбек нарығындағы күрделі жағдайға қарамастан, жұмыс істеуші палата
Сауда-өнеркәсіп палатасындағы қызметкерлердің еңбек мотивациясы мен шығармашылық белсенділігіне
Қазіргі уақытта Сауда-өнеркәсіп палатасы, палата маманының операциялық әрекеттерін
16-сурет – СӨП адам ресурстарын басқаруға әсер ететін
Оқу орталықтарымен мамандарды дайындау және қайта дайындау бойынша
Осыдан қажеттілік туындайды. Палаталық жүйе және басқа оқу
Кәсіби жетілдіруде, мамандығы бойынша ең күшті байқаулар өткізу,
Палата үшін сұрыптау мен кадрларды дайындау мәселесі бастапқы
Палата қызметкерлерінің кәсіби біліктілін көтеруіне аса мән беріледі.
СӨП мамандық әлуеттің дамуын қойылған стратегиялық міндеттерді орындау
Палата мамандар саясаты бағдарының басымдық сапасы іріктеу жүйесі,
дамыту. Қызметкерлер кәсіби дағдылары мен білімдерін үздіксіз және
жаңарту – палата жұмысының тиянақтылығы, бұл деген кәсіпқойлық
Қызметкерді және қызметін бағалау палатада белгілі бір кезеңде
Қызметкер жұмысын бағалау және талдау кейін палата жетекшілері
Еңбек өнімділігін жоғарлату жолы қызметкерді басқаруда үлкен рөл
Ұжымдағы қарым-қатынас палата қызметкерлері ішінде психологиялық климатты палата
Қызметкер еңбек және шығармашылық ықлас мотивациясы СӨП өз
Адам ресурстарын талдау еңбек ресурстарының жылжуы бойынша жүзеге
Қызметкерді және оның жұмысын бағалау палатада жұмыс істеген
Палата басшылығы қызметкердің жұмысын талдауынан кейін жұмыскерлердің орнын
6-кесте – Палата қызметкерлерінің денсаулығына әсер етуші факторлар
Мамандығы Әсер ету факторлары
Сыртқыэкономикалық байланыс басшысы Жабдықтаушы, серіктестермен және тұтынушылармен жұмыс
Операция жүргізуші Тұтынушылармен жұмыс істеуде эмоционалдық ауырлық,
Палата есепшісі Күнделікті тепе-теңдікті (баланс) есептеу жауапкершілігі, палатаның
Палата экономисті Палата операцияларының жүзеге асырылуына жауапкершілік, шешімдер
Палата басшысы Тұтынушылар, мекемелер, акционерлер алдында палаталық міндеттемелердің
[19]
Сауда-өнеркәсіп палатасының кадрлық саясаты тәжірибелі әрі жас алға
СӨП жұмысқа қабылдау мен шығару талаптары палаталық жұмысқа
Қызметкерді басқару ықпалы палата қызметіне және ұйымға жыл
Экономикалық нәтижелер басқару үрдісінің басты мақсаты болып саналады.
СӨП қызметкерлердің кәсіби біліктілін көтеру, олардың мансабы үшін
Сыртқыэкономикалық байланыс қызметкерлері
Орта буын менеджері (мамандар)
Жоғарғы буын менеджері (басшылар)
Әрбір деңгей екі сатыдан тұрады. Мансап сатысы белгіленген
1-деңгей - екі сатымен немесе позициялармен ұсынылған: бақылаушы
2-деңгей - үш сатымен ұсынылған: маман, аға маман,
Немесе менеджер, аға менеджер, жүргізуші менеджер.
3-деңгей - бөлім бастығы, басқарма бастығы (бөлімшелер), филиал
директоры.
Әрбір саты екі дәрежеден тұрады. Бірінші деңгейге біріншіден
Еңбектің сапасы оның нәтижесінен көрінеді.
Палаталық еңбекті басқарудың сапалы ерекшеліктеріне мыналар жатады:
1) еңбекті басқарудың жалпы ерекшеліктері: шығармашылық ой еңбегінің
түрі ретінде; инновациялылық; уақытты қатаң шектеу; ұжымдық мінез-құлық
(серіктестік, корпоративтілік); тәуекелшілдік;
2) палата қызметіндегі еңбекті басқарудың мамандандырылған
ерекшеліктері: еңбек қызметінің бағыттарындағы абсолюттік басымдылығына
жоғарғы кәсіби талаптар қою; кәсіпкерлік мінез-қүлық; еңбектің жеке
басымдылық мінездемесі; жұмысшыларды еңбекпен қамтудағы (ең алдымен
мәліметтік) ресурстық ерекше талаптар (толық және сенімді мәлімет);
басшылығы мен қызметкерлерінің категорияларына қарай еңбектегі күйзеліс элементтердің
Қорытындылай келе, еңбекті басқарудың сапалық мінездемелері әр жақтылы,
Аталған еңбек сапасының мінездемелеріне мәліметтік ресурстар, басқарудың техникалық
Егер қызметкер орта-арнайы білімі болса онда білім деңгейі
Палата қызметкерлері біліктілігін жоғарлату курстарынан жиі өтуі, әртүрлі
3 Ұйым персоналдарын дамыту бағыттары
3.1 Қызметкерлерді оқытудың тиімді формаларын жетілдіру
Жұмыс нарығындағы қиын жағдайға қарамастан, қарқынды жұмыс жасайтын
Ең тиімдісі жұмысшыларды кәсіпорын ішінде жаңа немесе бос
Екінші жол - басқа кәсіпорыннан білікті мамандарды өз
Қызметтер мен бөлімдердің басшылары сыртқы банктер мен ұйымдардан
Стратегиялық талдау қызметкерлерді басқару аясындағы ұйымның стратегиялық
болатынын және олардың фирма жұмысының тиімділігіне қалай әсер
Қазақстанда сауда-өнеркәсіп қызметкерлерін дайындауда тікелей жұмыс орындарында немесе
Көбіне қай қызметкерлерді окыту керек екеніне таңдау жасау
Сөйтіп, қосымша
Мыналар компаниядағы біліктілікті жоғарылатудың негізгі формалары болып
білім беру мекемелерінде немесе мамандандырылған оқыту орталықтарында арнайы,
басқа сауда-өнеркәсіп палаталары, ұйымдарда сынақ тәжірибе алу;
нақты сауда-өнеркәсіптік ұйымда сәйкес құрылымдық бөлімшелерде жаңа мамандыққа
Алдағы жылдарда сауда-өнеркәсіп палаталарында мамандар саясатындағы негізгі міндеті
Сауда-өнеркәсіп палаталары мақсаттарға жету және міндеттерді шешу үшін
Кәсіпорын ішінде оқытудың белсенді формаларын қолдана отырып оқыту
Берілген міндеттерді шешудің толыққандылығын бағалау. Жүргізілген теориялық және
Қазақстандық өнеркәсіптер дамуда
қызметкерлерді таңдау, қабылдау және орнына қоюдағы тиімді жүйе;
қызметкерлердің жұмысына әділ еңбекақы төлеу;
жеке еңбек ету қорытындысына және бөлімшелердің тиімділігіне сәйкес
еңбек қорытындысына, біліктілігіне, қабілетіне, қызығушылығына, қажеттіліктеріне сәйкес қызметкерлердің
жеке мәселелерді тез, тиімді, әділ шешу;
басшылар және олардың орынбасарлары қызметіне маман резервін дайындауды
мамандарды дайындау және қайта дайындау жүйесін қаржыландыру;
сауда-өнеркәсіп палаталарындп әлеуметтік бағдарламаларын дайындау;
қызметкерлердің тарифі және еңбекақысын әділ төлеу бойынша нормативтік
Сауда-өнеркәсіп палаталарында және оның бөлімшелерінде қызметкерлерінің дамуына бағытталған
қолдану үшін қызметкерлерді дамыту қорын құру қажет. Бұл
есебінен құрастырылуы қажет:
өнеркәсіп немесе бөлімшенің пайызсыз шығындары немесе іс-әрекетін
сауда-өнеркәсіп палатасында немесе бөлімшенің ағымдағы пайдасынан шығарған төлемдер;
негізгі өнеркәсіптен шығарған төлемдер;
сыртқы ұйымдар қаражаттары;
өнеркәсіп қызметкерлерінің өз қаражаттары [24].
Біліктілікті жоғарылату қорының қаражаттары, соның ішінде шет елдік
Жаңа мамандықты игеругені үшін жұмысшының еңбекақысына қосымша төлем
Тәжірибе үнемі жетілу үстінде, тіпті тәжірибелі мамандардың өзі
Қызметкер оқуды өзі таңдап, кәсіпорын оның ақысын төлеуіне
Жоғарғы топ басшылары үшін - жылына 2 реттен
Қазіргі таңда оқытудың түрлі әдістері мен формалары қолданылады:
Отандық кәсіпорындардың тәжірибесі қызметкерлердің түрлі семинарлардан, курстардан, оқу
Біз ұзақ мерзімді батыстық әдістемелерді және оқытушыларды қажет
Алмасып оқу. Ол әмбебап және жеке саладағы кәсіби
Ішкі оқыту. Ол мына мақсаттарға жетуге бағытталған: Қызметкердің
өз бетінше білім алу жоспарын рыноктың нақты талаптарына
болып құрастырып, дұрыстап отырғаны абзал. Әрине
Жоғарыда келтірілгендердің бәрін есепке ала отырып үш жылдан
Мотивация - бұл бір нәрсе жасауға ұмтылуы, дайындығы.
Ақша адамның басқа жұмысқа ауысқысы келуінде ықпал етудегі
Қазіргі кезде жұмысшылар ақылдырақ, білімдірек және кәсіби шеберлігі
Сауда-өнеркәсіп палатасы қызметкерге оқуына ақша бөліп қана қоймай,
Жақсы мамандар кәсіпорыннан кетпеуі керек, себебі кәсіпорын ол
Басқаруды тиімді түрге келтіру және еңбек сапасын жоғарылату
3.2. СӨП бойынша персоналды басқару саясатын жетілдіру шаралары
Сауда-өнеркәсіп палатасы бойынша адам ресурстарын басқару саясатын жетілдіру
Кәсіпорындағы маңызды мәселелердің бірі кадрлар тұрақсыздығы екені белгілі.
Ол үшін келесі шараларды қолдануды ұсынуға болады:
Техникалық – еңбек жағдайын жақсартатын техника мен технологияларды
Ұйымдастырушылық – әрбір жұмыскер үшін оған сәйкес келетін
Әлеуметтік-психологиялық – қосымша кепілдіктер мен жеңілдіктер ұсыну, ішкі
Мәдени-тұрмыстық – медициналық қызмет көрсету деңгейін өсіру, кәсіпорындағы
Сауда-өнеркәсіп палатасында еңбек қызметін дамытудағы тағы бір мәселеле
Қазақстан Республикасының Конституциясына сәйкес барлық азаматтар өзінің еңбек
Кәсіпорын басшысымен жұмысшы еңбек тәртібін бұзған жағдайда тәртіп
Жалпы адам ресурстарын басқару құралы өндірістік үрдіс кезіндегі
Жалпы басшылардың өзінің қызметкерлерін жұмысқа ынталандыру шаралары барлық
басшының мақсаты бар тенденцияларды жеке адамдар мен кәсіпорын
ынталандыру – сұлулық сияқты адамның қандай көзбен қарауына
жұмысшылар өздерінің қажеттіліктерінің бір бөлігін ғана емес, барлығын
бағыныштыларды толық ынталандыру үшін әр кәсіпорын немесе ұйым
ынталандыру процесі кезінде басты және ерекше рөл атқаратын
Жоғарыда басшының ынталандыру шараларына қосымша қызметкерлердің жұмысқа деген
Атап айтсақ, әрбір тапсырылған жұмыстар мен тапсырмалардың нәтижелерін
Сонымен қатар, жұмыстың орындалған нәтижесіне қарай әрбір
Ол үшін:
атқарылатын жұмыс қызықты болуы тиіс;
жұмысшылар әділ мараптатталуы керек;
жұмыс жағдайы таза, шу аз, яғни жұмыс жасау
басшы тарапынан әрекетке күштеу емес, қызықтыру құралдарын қолдану
жұмыста қызметкерлермен өзара қарым-қатынас орнату және қалыптастыру
тұрмыстық және медициналық қызмет көрсету құралдары қамтамасыз етілуі
Көптеген компаниялар персоналды ынталандырудың кешенді бағдарламасын жасады. Бірақ
Егер ұйымдағы ынталандыру жүйесі нақты қызметкерлердің тәртіптік мінездемесімен
Қолдау факторларына төмендегілер жатады:
ақша;
жұмыс жағдайы;
жұмысқа қажетті құралдар;
қауіпсіздік;
сенімділік;
қосымша әлеуметтік пакет.
Ынталандыру факторларына жататындар:
қолдау;
кәсіби өсім;
жетістік;
жауапкершілік және өкілеттілік [33].
Егер кәсіпорында жоғарыда аталған факторлар тобының екеуі
Жалпы тәжірибе мен зерттеулер көрсеткендей мына ережелерді қолданған
шағымға қарағанда мақтау тиімді;
мадақтаулар көп ұзатпай берілуі тиіс (еңбек нәтижесі мен
ең тиімді стимулдардың бірі болып – қызметкердің және
адамдарға жеңіске жету ұнайды, сондықтан кәсіпорыныңызда оларға өздерін
тек негізгі нәтижені емес, сонымен бірге аралық мақсатқа
қызметкерлерге жағдайды бағалап отыру мүмкіндігін және қызмет еркіндігі
кейбір жағдайларда белгілі бір қызметкерлерге бағалы сыйлықтар ұсыну
кәсіпорынның ішінде қызметкерлер арасындағы бәсекелестік прогресті жылжытады.
Сауда-өнеркәсіп палатасында марапаттаудың берілуі негізінен – еңбек міндеттемелерін
Мақтау қағазымен құттықтау (машина құрылысшылар күніне белгілі бір
«Ең жақсы маман» атағын беру (түрлі жәрмеңкелердің саласына
«Ең жақсы басшы» атағын беру (түрлі жәрмеңкелердің саласына
«Ең жақсы бөлім» атағын беру (түрлі жәрмеңкелердің саласына
Ризашылық жариялау;
Премиялау;
Құнды сыйлықтармен марапаттау;
Әр уақытта ақшалай марапаттаулар;
Жалақыны жоғарылату;
Қызметкердің кәсіби өсуі [34].
Бұл марапаттаулар қызметкердің еңбек нәтижесіне байланысты беріліп отырады,
Жаңа жыл – 1, 2 қаңтар;
Дүниежүзілік әйелдер күні – 8 наурыз;
Наурыз мейрамы – 22 наурыз;
Қазақстанда елдер бірігуі мерекесі – 1 мамыр;
Жеңіс күні – 9 мамыр;
Қазақстан Республикасының Конституция күні – 30 тамыз;
Республика күні – 25 қазан;
Тәуелсіздік күні – 16 желтоқсан;
Құрбан айттың бірінші күні.
Сонымен қатар кәсіпорында осы мерекелерге байланысты шаралар ұйымдастырылып
Қазіргі бизнесте корпаративтік мәдиенет фирма жұмысының табысты болуының
Әрбір ұжым өзінің ережелер жиынтығын жеке қызметкерлердің жұмыс
Қарастырылған маралды және материалды марапаттау түрлері бөлім басшысы
Сонымен қатар, марапаттаулар осы марапаттау қабылданған шешімге байланысты
Бұл жұмыстарды ұйымдастыру шаралары кәсіпорынның кадрлар және әлеуметтік
Кәсіпорында жұмыскерлерге бағытталған материалдық және материалдық емес әлеуметтік
Материалдық түріне жататындар: балаға қарау және декреттік демалыстарды
Әлеуметтік пакеттің материалдық емес түріне - фирмалық сыйлықтар,
Әлеуметтік пакет құрамына басқа да ынталандырушы
Кәсіпорында персоналды аттестациялау – қызметкерлердің кәсіби біліктілігін, білім
Персоналды аттестациялау төмендегідей мақсатта жүзеге асырылады:
кәсіпорын қызметкерлерінің лауазымды орнына сәйкестігін бекіту;
жұмыскердің есеп беру кезеңіндегі еңбек қызметін талдау;
кәсіпорын қызметкерлері еңбегінің сапасын және тиімділігін жоғарылату;
қызметкерлердің кәсіби дайындығы мен біліктілігін жоғарылатудағы қажеттілігін анықтау;
жұмысшылардың қызметтік өсуге бейімділігін бағалау.
Аттестация кәсіпорында жұмыс атқаратын барлық құрылымдық бөлімшелерінде
Аттестация 2 түрде жүргізледі:
кезеңдік аттестация – кәсіпорын басшысы шешімімен 3 жылда
ағымдық аттестация – басшы немесе қызметкердің қызметте кәсіби
Сауда-өнеркәсіп палатасында жыл сайын аттестациялау комиссиясы құрылады, ол
Кәсіпорында адам ресурстарын дамыту саясатын дамыту және
Сауда өнеркәсіп палатасында өзіндік маман дайындайтын бөлімі бар
Дегенмен тәжірибе жүзінде дайындау мен оқытудың арнайы бағдарламалары
Сауда-өнеркәсіп палатасында «Мансаптық жоспарлау және кадрлық резервпен жұмыс
Карьера (мансап) – жұмыскердің қызметі бойынша жылжуында жаңа
Карьераны (мансапты) жоспарлау – мансаптың дамуы мен оған
Мансапты дамыту мен жоспарлау мақсаттары:
кәсіпорын жұмыскерлері үшін нақты маманды перспективалар мен басымдылықтар
кәсіби және жеке өсімі үшін кәсіпорын жұмыскерлерін ынталандыру;
ұзақ мерзімді мақсаттарға негізделген оқытуларды ұйымдастыру.
Қызмет атауы оларды алып отырған жұмыскерлерге мақтаныш сезімін
Егер басшы өзінің потенциалды көмекшісін немесе орынбасарын өз
Кәсіпорында бүкіл персонал үшін қызмет демалысына шығудың икемді
Кадрлық резерв – кәсіпорындағы бос лауазымды орындардың орнын
басқару звеносының кадрлық резерві;
орта және төменгі звеноның кадрлық резерві.
Кадрлық резерв әділ жұмысшылардың жоғары лауазымдарға жылжыту және
Кадрлық резервті құру мақсаттары:
кәсіпорында лауазымды бос орындардың орнын тез арада толтыру
уақытша келмеген жұмысшылардың орын толықтыру;
сыртқы еңбек нарығынан тәуелсіздігін қамтамасыз ету;
кәсіпорынның басқаруды қолдануда жақсы икемділікке жету;
кәсіпорынның кадрлық потенциалын сақтап қалу және дамыту, себебі
Басқарушылар резервін құрумен кәсіпорында кадрлар және әлеуметтік сұрақтар
Шетел кәсіпорындары бойынша кадрлық резерв – бұл кейін
Басқарушылар резервіне қойылған талаптарды қанағаттандыра алатын кәсіпорын ішіндегі
Жаңа технологиялардың қарқынды дамуы барысында елеулі мән кәсіпорындарды
Кадрлық жоспарлау кадрлық саясаттың маңызды құралы болып саналғандықтан
Біздің қоғамымызға қажетті жұмыс күші мен соған сәйкес
Жұмысқа жалдау - бұл өнердің бір түрі болып
Сондықтан да ойлау қабілетін тексеру үшін арнайы тесттер
Сонымен қатар жалдамалы қызметкерлерді 2 негізгі топқа бөлуге
Кез келген қиын техникалық бұйым, мейлі ол сағат,
Кез-келген ұжымда жүргізілген зерттеулер сөзсіз бекітілген, яғни қызметкерлердің
Дамыған елдердің көп жылдық тәжірибесі бұл сұрақтың шешімін
Дербес ықылас. Қызметкерлер жұмысы көбінесе оның фирма басшысымен
Оқыту. Ереже бойынша жұмыс істеу керек екендігіне үйренбеген
Ынталандыру. Мұнда қызметкерлер еңбегін ынталандыру шаралары: яғни, мақтау,
Қызметкерлерді дұрыс таңдай білу және кадрларды іріктеу мен
Штат жинақтау мен іріктеу ережесі. Мақсаты: кәсіпорын кадрларын
Қолданылу аясы. Сауда-өнеркәсіп палатасы барлық объектілерінің барлық дәрежедегі
Тәртібі. Жаңа жұмыскерлерді қабылдау кадрлық саясатпен және жалдау
Бір де бір бөлімше басшысы шарт бойынша немесе
Кәсіпорынның технологиялық аспектісі нақты өндірістің даму деңгейін, әсіресе
Кәсіпорынның ұйымдастырушылық-экономикалық аспектісі жұмыскерлердің саны мен құрамын, моралдық
Кәсіпорынның құқықтық аспектісі персоналмен жұмыс істеуде еңбек заңдылықтарын
Кәсіпорынның әлеуметтік-психологиялық аспектісі адам ресурстарын басқаруда әлеуметтік-психологиялық қамтамасыз
Кәсіпорынның педагогикалық аспектісі адам ресурстарын тәрбиелеу және оқытуға
Кәсіпорынның адам ресурстарын басқарумен айналысатын бөлімдерінің функциялары олардың
Типтік негізгі функцияларына жататындар: ұйымның адам ресурстарын басқару
Қорытынды
Соңғы жылдары жағдай өзгере бастады. Әлемдік дағдарыс барысы
Осының бәрі Қазақстанның еңбектік әлеует сапасына әсерін тигізді.
Сөйтіп кәсіптік оқытуды тиімдірек ұйымдастырудың бірнеше нұсқамаларын құрастыруға
1. Барлық деңгейде ұйым қажеттілігін тиянақты түрде айқындап
2. Оқу мақсаттарын дұрыс құрастыру аса маңызды мәнге
Бір жасаған талдау нәтижесінде Сауда-өнеркәсіп палатасының 95 %
Сауда-өнеркәсіп палатасының кадрлық саясатындағы басымдылық бағыттар ретінде сұрыптау,
Сауда-өнеркәсіп палатасының кадрлық саясатының тенденциясы жалпы алғанда кәсіпорын
Бүгінгі күні оның қалыптасуының негізгі екі жолы қарастырылып
Алғашқы жолы, қызметкер мекеменің өзінде бизнесті жүргізу философиясымен
Екінші жолы - басқа жақтан, яғни басқа филиалдардан
Палатада еңбекті басқарудың терең мамандандырылуы жүзеге асырылуы және
Жұмыс күшін тартудың нақты шешімі қызметкердің әлеуметтік –
Біз көбінесе шет елдік компаниялардың тәжірибесіне сүйене отырып
Пайдаланылған әдебиеттер тізімі
«Әлеуметтік-экономикалық жаңғырту – Қазақстан дамуының басты бағыты», Қазақстан
Қазақстан Республикасының Еңбек Кодексі, 2007.
Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления: Учебное пособие.
Бабосов, Е.М. Социология управления: Учеб. для вузов –
Грин Дж., Грант Э.М. Коучинг принятия решений. -
Демин Ю.М. Управление кадрами в кризисных ситуациях. –
Единый квалификационный справочник
Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом:
СӨП-ның электрондық сайты.
Алматы қалалық Сауда-өнеркәсіп палатасының кадрлық саясатын талдау, Алматы-2011.
Сауда-өнеркәсiп палаталары туралы Қазақстан Республикасының 2005 жылғы 3
Сауда-өнеркәсіп палатасының 2011 жылдық есебі.
Сауда-өнеркәсіп палатасының ішкі құрылымын сақтау тәртібі, 2009.
Коллектив авторов «Harvard Business Review». Управление персоналом. -
Сауда-өнеркәсіп палатасының корпоративтік жылдық есебі, 2011.
Кривоносов М. Пособие для руководителей по управлению развитием
Сауда-өнеркәсіп палатасының 2011 жылға қызметкерлерді бағдарлау.
Кулапов М.Н. Управление кадрами: в помощь начинающему руководителю:
http://www. e . gov. kz /
http://www.akbtpp.kz/
Бердалиев К.Б. Менеджмент, Обзорные лекции, Алматы, Экономика 2005.
Джордж Т. Милкович, Джери М.Н. Система вознаграждений и
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.:
http://cci.kz/
Лайл М. Спенсер. Компетенции на работе. Издание 4-е,
Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. – М.: Дело,
Волгин Н.А. Японский
Маковская Н. Анализ человеческих ресурсов в системе управления
Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом: оценка эффективности:
ҚР еңбек туралы Заңы, 2006.07.07.
Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8- е
Управление персоналом организации / под ред. А.Я.Кибанова. М.:
http://visitkazakhstan.kz/
Травин В.В., Дятлов В.А., «Профессиональный рост и планирование
Агапов Ю. В.
российских организации.// деньги и кредит, Ж 7.- 2009.
Нурсеит А., Темирбекова А., Нурсеитова Р. Теория рыночной
Токарев А.Б. Успешная работа с персоналом - залог
Верхоробин В.И.,
Старобинский Ә.Е.
Отбасы
Ұйымның
ұлттық-этникалық
ерекшеліктері
Жұмыс беруші
(адам ресурс-тарын қолдану саласы)
Ұйым персоналы
Денсаулық сақтау жүйесі
Ұйымның
экономикалық мамандануы
Ұйымның табиғи-тарихи және экологиялық ерекшеліктері
Мәдениет саласы
Өздігінен білім алу
- мемлекеттік реттеу мен бақылау инситутттары;
- нарық
институттары;
- әлеуметтік серіктестік институттары.
- ұйымның экономикалық дамуын басқару және үйлестіру органдары;
- білім беруді басқару органдары;
- салық органдары;
- қоғамдық ұйымдар;
- жұмыспен қамту қызметтері.
Персоналдарды қалыптастырудың білім беру институттары
Персоналды дамытудың
білім беру институттары
Ұйымның еңбек нарығы
Бағдарламаның мазмұнын анықтау
Қажеттілікті анықтау
Оқыту бюджетін қалыптастыру
Оқыту
Оқыту мақсатын анықтау
Оқыту әдісін таңдау
Бағалау критерилерін анықтау
Кәсіби білім мен қабілет
Оқыту тиімділігін бағалау
Палата конференциясы
Басқарма
Ревизиялық комиссия
Президент
Вице-президент
Вице-президент
Жәрмеңке бөлімі
Ақпараттық бөлім
Экспертиза және сертификация бөлімі
Сыртқы экономикалық байланыс бөлімі
Шығарылым және басылым бөлімі
Ұйымдастырушылық бөлім
Бизнестің қауіпсіздігі жөніндегі қоғамдық қабылдау бөлімі
Оқу-әдістемелік орталық
Сапа орталығы
Бухгалтерия
Қызмет көрсетуші персонал, күзет
Аймақтық келісім орталығы
Алматы қалалық Сауда-өнеркәсіп палатасының еңбекпен қамтылуы
жұмыс күшін жұмылдыру
жұмысшыларды қажетті деңгейде жұмысқа дайындау
рационалды пайдалану үшін жағдайлар туғызу
Алматы қалалық Сауда-өнеркәсіп палатасының кадрлық жоспарлау жұмыстары
материалды және моральды сыйақы жүйесі;
еңбек құрылымын байыту, еңбекке қызығушылықты жоғарылату;
персоналдарды дамыту, кәсіби - біліктілік жылжуға мүмкіндік беру,
мекемедегі басқару стилін, қабылдау және жұмыс жағдайларын, жеке
еңбек үрдістерін басқаруға жұмысшыларды белсенді тарту.
Алматы қалалық Сауда-өнеркәсіп палатасының кадрларды басқарудағы іріктеу үрдісі
бос қызметтердің сипаттамасы (құқығы мен міндеттері, қатар бағынуы,
бар кандидаттар туралы мәліметтер жинауы;
кандидаттарды іріктеу жүйесін ойластыру (олардың қолайлы және қолайсыз
неғұрлым қолайлы үміткерлерді таңдау;
қызметке орналасатын кандидатты атау.
Алматы қалалық Сауда-өнеркәсіп палатасының еңбек ресурстарын басқару
еңбек ресурстарын жоспарлау;
өндіріске қажетті еңбек ресурстарын анықтау;
өндіріске кететін шығындарды есептеген шығару;
еңбек ресурстарын жұмысқа қабылдау;
жұмыс орындарына кандидатар дайындау;
конкурс ұйымдастыру арқылы жұмыскерлерді таңдап алу;
жұмыскерлердің еңбек ақысын анықтау;
басқарушы кадрды дайындау;
келісім - шарттарын тоқтату;
басқару кадрларды дайындаудың бағдарламасын жасау;
басқарушы кадрдың еңбек тиімділігін арттыру жеке мүмкіншіліктерін артыруға
еңбек қарым - қарынастарын жақсарту;
халықты жұмыспен қамтамасыз ету.
Алматы қалалық Сауда-өнеркәсіп палатасының еңбек ресурстарын жұмысқа қабылдап
жоғарғы кәсіби біліктілік
бірге жұмыс жасауға дайындығы
оқытуға бейімділік
араласу тәжірибесі
Алматы қалалық Сауда-өнеркәсіп палатасының персоналдарды басқарудың мақсаты
нарық жағдайындағы мекеменің бәсекеге қабілеттілігін жоғарылату;
өндіріс пен еңбектің тиімділігін жоғарылату, әсіресе максимальды
ұжымдық қызметті жоғары әлеуметтік тиімділікпен қамтамсыз ету.
21%
52%
24%
3%
басқарушылар
мамандар
қызметшілер
Техникалық
жұмысшылар
Мамандықты әзірлеу және өткізу
Жалдану шарттары және жұмыстан босауы
Қызметкерлерді орналастыру және іріктеу қағидалары
Біліктілікті жоғарлату және үйрету
Қызметкерлерді және олардың қызметін бағалау
Ресурстарды басқаруға әсер етуші факторлар
Басқарудың әлеуметтік-психологиялық бөлікдері
Ұжымдағы қарым-қатынаспен топтық басқару
Еңбек ақысын төлеу мен стимулдау
Қызметкердің
еңбектік
мотивациясы мен
шығармашылық
белсенділігі; палатада ұйымдастырылған
мәдениет;
қызметкердің палата қызметі мен
ұйымдастырылуына
әсері
Төменгі деңгейдегі басқаруға қызметкерді пайдалану; бөлім қызметкерлерін және
Еңбек ақысын төлеу түрлері; еңбек ақысын төлеудің марапаттау
Білім берудің мемлекеттің стратегиялық басымдығы ретінде анықтайтын
Мектептегі мұғалімдердің педагогикалық кәсіби тұлғасын қалыптастыру
Кәсіптік техникалық оку орындарындағы теориялық және өндірістік оқытудың міндеттері, мазмұны және процесі
Педагогикалық технологияның міндеті мен рөлі
Колледждердегі оқушылардың сабақтан тыс уақытының ұйымдасуын анықтау
Технология пәнін оқытуда оқушылардың шығармашылық қабілетін дамытудың ғылыми негіздері
Колледждегі математика курсына қатысты аталмыш проблема
Тұлғаның өзін-өзі дамытудың теориялық негізі
Жоғары оқу орындарында болашақ маманды тиімді дайындаудың психологиялық - педагогикалық шарттары
Педагогикалық ресурстарды тиімді қолдану мәселелері үшін қолданылатын ақпараттық технологиялар