Персоналды басқару департаменті
Мазмұны
Кіріспе.......................................................................................................................6
Тарау 1. Персоналды басқарудың теориялық негіздері
1.1. Персоналды басқару объектісі ретінде сипаттау.................................8
1.2. Персоналды басқару түсінігінің мәні мен мазмұны..........................12
1.3. Персоналды басқару құрылымы және функциясы............................16
1.4. Персоналды басқарудың шетелдік тәжірибесі...................................17
Тарау 2. «БТА Банк» акционерлік қоғамының персонал басқару жүйесін
2.1. «БТА Банк» акционерлік қоғамының сипаттамасы...........................22
2.2. Персоналды басқару жүйесін зерттеу..................................................25
2.3. Персоналды қалыптастыру және пайдалану тәжірибесін талдау......32
2.4. Персоналды дамыту мәселелері...........................................................38
Тарау 3. Персоналды басқарудың жетілдіру жолдары
3.1. Персоналды басқарудың өзекті мәселелері және оларды
шешу жолдары...............................................................................................41
3.2. Заманауи кадрлық саясатты жасау және жүзеге асыру......................50
3.3. Қазақстандағы персоналды басқаруда шетел тәжірибесін қолдану мүмкіншіліктері.............................................................................................59
Қорытынды.............................................................................................................62
Қолданылған әдебиеттер тізімі.............................................................................64
Кіріспе
Қазіргі кезде нарықтағы фирмалардың қаржылық-экономикалық тұрақтылығын қамтамасыз ету үшін,
Көптеген дамыған фирмалар басшыларының ойлау бойынша олар құрған кәсіпорындардың
Адам ресурстары мен кадр қызметіне салынған қаражат фирманын ұзақ
Өкінішке орай, көптеген компаниялар ұжымдық-әміршілдік жүйеден қалған жағдайда өз
Бүгінгі күні жағдай күрт өзгеруде, жұмыс жаңа аяда, яғни
Берілген есептің обьектісі ретінде қазіргі экономикалық құрылымдарардағы персоналды басқару
Зерттеу пәні ретінде нарықтық қатынастар жағдайында қазіргі ұйымдардардағы персоналды
Зерттеу мақсаты - ұйымдардағы персоналды басқарудың қазіргі мәселелеріне сипаттама
Қойылған мәселені шешу үшін келесі міндеттер қойылды:
қазіргі кездегі персоналды басқаруды зерттеу
персоналды басқару қызметінің мақсаттары мен функцияларын қарастыру
“БТА Банкінің” АҚ-ның персоналды басқару жүйесіне анализ жасау
“БТА Банкінің” АҚ-ның персоналды басқару мәселелерімен даму перспективаларын қарастыру.
Қазіргі таңда нарықтық жағдайға байланысты Қазақстан Республикасы персоналдарды басқару
Тарау 1. Персоналды басқарудың теориялық негіздері
1.1. Персоналды басқару объектісі ретінде сипаттау
Кәсіпорын жұмысшылары туралы сөз болғанда – «кадрлар» «персонал» «еңбек
Еңбек ресурстары бұл кәсіпорынның потенциялды, яғни мерекелі болатын жұмыс
Персонал – бұл уақытта және тұрақты жұмыс істейтін біліктілігі
«Персонал» және «кадр» деген ұқсас және мағынасын өзара алмастыратын
Персонал – бұл адамдардың жеке сапаларының күрделі жиынтығы, оның
Персонал - «кадрлар» түсінігін қамтитын неғұрлым кең ұғым болып
Персоналды басқарудың қазіргі замандағы тұжырымдамасы әлеуметтік – экономикалық жүйе
Ал кадрларға тоқтала кетсек, кадрлар дегеніміз кәсіптік – біліктілік,
Кадрлар – бұл негізгі (штабтың, тұрақты), яғни кәсіпорынның квалификациясы
Бұл - өндіргіш күштің активті элементі болып табылады. Кадрларға
Кәсіпорын персоналы бір мезетте басқарудың обьектісі де, субьектісі де
Персоналды басқару объектісі – жұмысшылар, еңбек ұжымы.
Жұмысшы – қызметкер ұғымы Қазақстан Республикасының Еңбек туралы 1999
Еңбек ұжымы – мемлекеттік, коорперативтік, қоғамдық, жеке кәсіпорындарда, мекемелерде,
“Қазақстан Республикасының еңбек туралы Заңында” ұйымдағы персоналдың мынандай құқықтары
1. Қызметкердің:
Жұмыс берушімен осы “Қазақстан Республикасының еңбек туралы Заңында” белгіленген
Тең еңбегі үшін қандай да болсын кемсітусіз тең ақы
Қауіпсіздік пен гигиена талаптарына сай келетін еңбек жағдайына;
Егер басқа заң актілерінде өзгеше көзделмесе, кәсіптік одақтарға немесе
Демалысқа;
Өзінің еңбек міндеттерін атқаруына байланысты денсаулығына немесе мүлкіне келтірілген
Кетілдіктемелер мен өтемақылар алуға;
Еңбек дауларын тараптардың келісуімен немесе сот тәртібімен шешуге;
Жұмыс берушіден жеке еңбек шартында тараптардың атынан өкілдік ететін
Ұжымдық шартын және жұмыс берушінің актілерімен танысуға;
Өзінің кәсіби біліктілігін арттыруға құқығы бар.
2. Қызметкер:
Жеке еңбек, ұжымдық шарттарында және жұмыс берушінің актілерінде жазылған
Еңбек тәртібін сақтауға;
Жұмыс процесінде жұмыс берушіге мүмкіндік зиян келтіруге жол бермеуге;
Еңбектік қорғау, өрт қауіпсіздігі және өндірістік санитария жөніндегі ережелердің
Жеке еңбек шартына сәйкес өзіне сеніп тапсырылған, қызметтік, коммерциялық
Адамдардың өмірі мен денсаулығына жұмыс беруші ме қызметкерлер мүлкінің
Міндетті зейнетақы жарналары есебінен зейнетақымен қамсыздандыру туралы шартының көшірмесін
Зейнетақы жинақтайтын бір жинақтаушы зейнетақы қорынан басқасына аударған кезде,
Еңбек ұжымының әлеуметтік құрылымы. Еңбек ұжымының әлеуметтік қрылымы –
Еңбек ұжымы күрделі, көпдеңгейлі әлеуметтік құрылымды. Әр еңбек ұжымында
Ресми құрылым. Жоғарыдағы басшылықтың ұсынысымен ұйым міндетін орындау үшін
Ресми басшыны.
Кәсіби - біліктілікті құрылымды – мамандар бойынша, атқаратын кәсібәі,
Демографиялық құрылым. Бұл құрылым жұмысшыларды жасы, жынысы бойынша бөледі.
Еңбек ұжымының ресми құрылымын оның мүшелерінің заңды статусы, іс
Ұжымның ресми құрылымының маңызды көрінісі олардың бір құқықтық, технологиялық,
Осы ресми құрылдыммен бірге ұйымда үнемі ресми емес құрылым
Қазір шетел тәжірибесінде осы ресми емес құрылымға көп көңіл
Сол секілді “МММ” (АҚШ) фирмасы да тамақтану немесе тағы
Өзіміздің елімізҚазақстан Республикасында да ұйым құрылымында ресми емес құрылым
Персоналды басқару әдісі үш топқа бөлінеді:
1. ұйымдастырушы-әкімшілік;
2. экономикалық;
3. әлеуметтік психологиялық.
Ұйымдастырушы-әкімшілік әдістері еңбек тәртібін қажеттілігін, жауапкершілікті, адамның белгілі –
Ұйымдастырушы - әкімшілік әдістері негізінде жетекшінің билігіне, оның құқығына,
Экономикалық әдістер қызметкерлерді экономикалық ынталандыруына негізделсе, ал әлеуметтік –
Басқарудың экономикалық әдістері негізгі тәсілдердің қатарына жатады және келесі
Әлеуметтік – психологиялық әдістер еңбек ұжымында кездесетін жеке қарым
1.2. Персоналды басқару түсінігінің мәні мен мазмұны
Адамдарды басқару ірі және шағын, коммерциялық және коммерциялық емес,
Персонал (латынның personalis – жеке) – ұйымның жал бойынша
Персонал – бұл адамдардың жеке сапаларының күрделі жиынтығы, оның
Персоналды басқарудың қазіргі замандағы тұжырымдамасы әлеуметтік-экономикалық жүйе ретінде кәсіпорынның
Персоналды басқару – іс-әрекеттерінің функционалды ортасы, оның мәселесі –
Ұйым персоналын басқару – бұл ұйымның басқару құрамының, басқару
Кәсіпорын персоналы бір мезетте басқарудың обьектісі де, субьектісі де
Персоналды басқару – бұл менеджердің бір құрамы болып табылады.
Персоналды басқару келесідей сатылардан тұрады:
Сурет 1 - Персоналды басқарудың сатылары
ресурстарды жоспарлау – адам ресурстарына деген болашақ қажеттіліктерді қанағаттандырудың
персоналды жинақтау – барлық лауазымдар бойынша потенциалды үміткерлердің резервін
іріктеу – бос жұмыс орнына үміткерді бағалау және жинақтау
еңбекақыны және жеңілдікті белгілеу – персоналды тарту, жалдау және
кәсіптік бағдар және бейімдеу – жұмысқа қабылданған жұмысшыларды ұйымға
оқыту – жұмысты тиімді орындау үшін қажет еңбек дағдыларына
еңбек қызметін бағалау – еңбек қызметін бағалаудың және оны
басқарушы персоналдарды даярлау, қызмет бойынша жоғарылауды басқару – басқарушы
қызмет бойынша жоғарылату, төмендету, ауыстыру, жұмыстан шығару – жұмысшыларды
Персоналды басқару келесі мақсаттарды көздейді:
жалпы мақсаттарға жетуде кәсіпорынға көмек көрсету;
жұмыскерлердің шеберлігі мен мүмкіндіктерін тиімді пайдалану;
кәсіпорынды біліктілігі жоғары және қызығушылық танытатын қызметкерлермен қамтамасыз ету;
жұмыскерлердің өз жұмыстарына барынша толық көрсете алуына ұмтылу, ал
жеке адамның потенциалын тиімді пайдалану қағидаларына сәйкес адамның еңбек
Персоналды басқару үшін құрылған мақсаттар жүйесі бір жағынан жұмыскерлердің
Ең жоғары мақсат – персоналды басқару жүйесіндегі кәсіпорынның таза
Кәсіпорынның персоналын басқару өзара байланысқан іс-әрекет түрлерінің кешенінен тұрады:
кәсіпорын іс-әрекетінің стратегиясына сәйкес әр түрлі біліктілігі бар жұмысшылар,
еңбек нарығын талдау және жұмысбастылықты басқару;
персоналды іріктеу және бейімдеу;
кәсіпорын қызметкерлерінің мансабын, олардың кәсіби және әкімшілік өсуін жоспарлау;
еңбек етуді қолайлы жағдайлармен қамтамасыз ету, соның ішінде әрбір
өндірістік процестерді ұйымдастыру, еңбек шығындары мен нәтижелерін талдау, құрал-жабдықтар
еңбек өнімділігін басқару;
тиімді іс-әрекетті мотивациялау жүйесін жасау;
еңбекақы төлеу жүйесін жобалау;
кәсіпорынның әлеуметтік саясатын жасау және жүзеге асыру;
дау-жанжалдан сақтау және болдырмау.
Персоналды басқарудың мазмұны – кәсіпорынның тиімді әрекет етуі мен
Кәсіпорын персоналы бір мезетте басқарудың объектісі де, субъектісі де
Бөлімшелер – персоналды басқару функцияларын атқарушылар, кең мағынада персоналды
Осы уақытқа дейін персоналды басқару бойынша жұмыстың көп бөлігін
Ұйымда персоналды басқару бойынша негізгі құрылымдық бөлім – персоналдар
Персоналды басқару – бұл функция тек персоналдар қызметіне жатпайды.
Басқарудың жоғары сатыларында стратегиялық сипатағы мәселелер шешіледі: кадр саясаты,
Жеке өндірістер деңгейінде персоналды басқару көбіне оперативті сипатта болады.
Цех деңгейінде персоналды басқару функцияларын сызықтық басшылар атқарады. Олар
1.3. Персоналды басқару құрылымы және функциясы
Қызметкерлердi басқару ғылыми және оқу тәртiбi ретiнде ол пәннiң
персоналға жетекшiлiк ету;
персоналдармен (персоналмен) жұмыс.
Персоналға жетекшiлiк етудiң жалпы мағынасы – бұл қызметкерлердiң мүлтiксiз
“Басқару” категориясымен “менеджмент” түсiнiгі тығыз байланысты. Бiрақ бұл түсiнiктi
“Менеджмент” – макроэкономика категориясы болып табылады. Ол нарық жағдайында
Бiр жағынан “жетекшiлiк” “менеджменттен” қарағанда кеңiрек өйткенi ол нарықтың
Қазiргi заманда жоғарыда аталғандардың үрдiсiне жақындау байланып отыр.
Бiрақ бұл екi қажеттi саладағы адамдарды басқаруды маңызды ерекшелiктерiне
фрагментарлық, эпизодтық немесе әрбiр жеке қызметкерлер мен жұмыс тұрақсыздығы;
өзiндiк көмекшi қызмет сипаттамасы;
күшi бар бұйрықтық салыстырмалы шектеулiгi.
Кәсiпорындағы персоналдардың саны тұрақты деуге болмайды. Өйткенi, кейде белгiлi
Персоналдың шығу коэффициентi:
Рув
Квк = ──────── • 100 %
Р
Мұндағы: Рув – жұмыстан босатылған жұмысшылар саны
Р – жұмысшылардың орташа тiзiмдiк саны.
Персоналды қабылдау коэффициентi:
Рп
Кпк = ──────── • 100 %
Р
Мұндағы: Рп – жұмысқа қабылдағандардың саны
Персоналдың тұрақты коэффициентi:
Рув
Ксх = ──────── • 100 %
Рп + Р
Персоналдың ағымдағы коэффициенті:
Рув
Ктх = ──────── • 100 %
Р
Кадрлармен жұмыс және қызметкерлердi басқару өзiнiң ұйымдастырылған қызметтерi мен
Сол жағындағы басқарушылар сондай – ақ фирма президентi сызықтық
1.4. Персоналды басқарудың шетелдік тәжірибесі
Персоналдық әлеуетті толық қолдану, ғылыми-техникалық прогресс жетістігін жедел пайдалану
Индустриалды дамыған елдердің фирмаларындағы персоналды басқару тәжірибесі мен теориясында
Американдық фирмаларда персоналды басқарудың әдістері бойынша қызметкерлер жұмыс орнының
Персоналды іріктеу бойынша жалпы критерийлерге жұмысқа қабылданатын адамның білімі,
Жұмысқа қабылдау кезінде барлық кандидаттарды кәсіптік дайындығын анықтау үшін
Көптеген американ фирмаларында жұмысқа қабылдау келесідей сатылардан тұрады:
жұмысшыны ұсынылатын жұмысының қызметтерімен, берілетін құқықтары мен жауапкершілігімен таныстыру;
егер жұмысшы қабылданатын жұмыс жылдық жоспарда қарастырылмаса, онда оны
персоналдар бөлімі бөлім басшысына босаған жұмыс орнына жұмысшылар кандидатурасын
сырттан келетін кандидаттар жарнама, жеке байланыстары, электронды мәліметтер базасы
тізімге кірген кандидаттар көбіне болшақ басшыларынан, әріптестерінен бірнеше сұхбаттан
Фирма ішілік қайта ұйымдастырудың табысты өтуінің, ұйымдық-басқарушылық жаңа енгізулерді
Көптеген американ фирмаларының еңбекақы төлеу жүйесі икемсіздігімен ерекшеленеді, жеткілікті
Американ фирмаларында персоналдың жұмыстан шығуында әрқашан бағалаушы және тәрбиелеуші
Әрбір жұмысшының жұмысы жылына бір немесе екі рет бағаланады.
Жұмысшының жұмыстан шығуы туралы ақырғы шешімді тікелей бастықтан екі-үш
Жапонияда персоналды басқарудың өзіндік ерекшелігі бар. Ол келесілерге негізделеді:
Басқарудың жапондық типінің келесідей негізгі принциптері бар:
фирма және жұмысшылар мүдделері мен өмір сүру аясының тоғысуы,
ұжымдық бастаудың жекеден артықшылығы, фирма ішіндегі шағын топтардың әралуан
фирманың қызмет етуін қамтамасыз етуші үш негізгі күш –
Жапония әлемде бірінші болып барлық қызметкерлерді кәсіпорын мен фирма
Жапон фирмаларының басшысы фирманың кез-келген учаскесінде жұмыс жасай білетін
Фирмалар критерий ретінде мамандықтарды совмещение, ұжымда жұмыс жасау қабілетін,
Жапон қызметкері өзін жалдаған корпорациямен өте тығыз байланыстырады. Лауазымы
Жапонияда еңбекақы ең алдымен еңбек өтілі жүйесімен анықталады. Бұрын
Жапонияда жалақы айлық еңбекақыдан және жылына екі рет төленетін
Қызмет бойынша жоғарылау компанияда жұмыс жасаған жылдарына байланысты. Екінші
Бірақ қазір жағдай өзгерді. Енді қызмет бойынша жоғарылау еңбек
Адам психологиясы мен олардың әлеуметтік мәртебесін ескеретін көптеген жапон
Германияның ірі фирмаларында персоналдық саясат арнайы бөлімшелермен жүргізіледі, оның
Еңбекақы төлеу жүйесін жетілдіруге, персоналдардың біліктілігін жоғарылатуға және оларды
Германияның көптеген фирмаларында персоналдарды кәсіби даярлауды дамыту үздіксіз процесс
Тарау 2. «БТА Банк» акционерлік қоғамының персонал
басқару жүйесін талдау
2.1. «БТА Банк» акционерлік қоғамының сипаттамасы
«БТА Банкі» акционерлік қоғамының қалыптасу тарихы 1925 жылғы
Уақыт өте келе Өндірістік банктің бөлімшелерінде әртүрлі қайта
1932 жылдың 7 маусымында Республикалық Халық комиссарлары Кеңесінің «Қазақстан
1949 жылдың 11 шілдесінде Министрлер Кеңесінің қаулысымен Алматы облысаралық
КСРО Мемлекеттік банкі;
КСРО Өнеркәсіп-құрылыс банкі;
КСРО Сыртқы экономика банкі;
КСРО Агроөнеркәсіп банкі;
КСРО Тұрғын құрылыс банкі;
КСРО Жинақ банкі.
1991 жылдың 4 наурызында КСРО Мемлекеттік коммерциялық өнеркәсіп-құрылыс банкінің
1990 жылдың 23 қаңтарында Қазақ КСР Министрлер Кеңесі мен
1992 жылдың 14 ақпанында құрылтайшылар жиналысының №3 шешімімен, Қазақстан
1997 жылдың 15 қаңтарында Қазақстан Республикасы Үкіметінің «Тұран Банк»
1998 жылдың 1 қазанында «Тұран Әлем Банкі» Жабық Акционерлік
2003 жылдың 26 қыркүйегінде «ТұранӘлем Банкі» АҚ қайта тіркелуіне
Банктік ұйымның қызметі көптүрлі. Банк қызметіне жеке тоқталып кетсек,
«БТА Банкінің» негізгі қызмет ету аясы – жеке тұлғалар.
Заңды тұлғалар:
«БТА Банк» жұмысының басты бағыты - Қазақстандағы әртүрлі саладағы
Қаржы ұйымдары:
«БТА Банк» банкаралық нарықта өз ұстанымдарын нығайтуда. Бақылау агенттерінің
Персоналды баскару банкті технологиялық жарақтандыру қатар мененджменттің басты бағыты
Сонымен қоса, «БТА Банк» акционерлік қоғамының корпоративтік басқару жүйесі
Сурет 2 - «БТА Банк» акционерлік қоғамының корпоративтік басқару
Банктегі ұйымдастырушылық құрылым басқарудың функционалдық жүйесі бойынша құрастырылған, себебі
Мұндай бағыттар ретінде корпоративті және физикалық тұлғаларды несиелеу, ақпараттық
Басқарудың функциналдық құрылымы банктің функционалдық басшыларының бір бірінің қызметіне
Сонымен қатар, басқарудың функционалдық құрылымының басты кемшілігі, жалпы процестерді
Қазақстанды банктің дәстүрлі ұйымдастырушылық құрылымы өнімнің белгілі бір түрлері
Қазіргі заман талаптарының концепциясы банкті клиенттермен жұмыс жасау операцияларына
Фронт-офистің басты қызметі- бұл барлық банктік өнімдері мен қызметтерді
2.2. Персоналды басқару жүйесін зерттеу
Персоналды басқару департаменті.
Персоналды басқару департаменті банктің жеке құрылымдық бөлімшесі болып табылады
Сурет 3 - Персоналды басқару департаментінің құрылымы
«БТА Банкінің» персоналды басқару департаментінде сызықтық бағыну құрылымдық байланысы,
Департаменттің негізгі міндеттері:
Персоналды басқару технологиясының тиімділігін ойластыру, енгізу және қолдану.
Банктағы персоналды басқару шеңберінде концепциялық, нормативтік, методикалық және инструтивті
Еңбек жағдайында заңнамалардың орындалуын қамтамасыз ету.
Еңбекті ынталандыру жүйесін құрастыру, оның қызметкерлерге айқын болуын қамтамасыз
Банктің қызметкерлерінің еңбегін өтеуге арналған бюджетттің шығындарын құрастыру және
Банктің қызметкерлерін оқытуды ұйымдастыру, оқытудың тиімділігін бағалау жүйесін енгізу.
Қызметкерлерді бағалау жүйесін құрастыру және енгізу.
Персоналдық резервтермен жұмысты қалыптастыру және ұйымдастыру.
Банктің корпоративті мәдениетін дамыту, сонымен қатар ұжымдағы әлеуметтік –психологиялық
Банк қызметкерлерін әлеуметтік қорғау жүйнсін құрастыру және енгізу.
Персоналдың есебін және еңбек ақы бойынша есепті жүргізу, персоналды
Студенттер мен тәжірибе алушылармен жұмыстарды ұйымдастыру және өткізу.
Еңбекті қорғау және техникалық қауіпсіздікті ұйымдастыру және жүргізу.
Аймақтар мен облыстық филиалдардағы персоналмен жұмыс жасау.
Міндеттердің алтыншы бөлімінде көрсетілген қызметкерлерді оқытуды ұйымдастыру, тиімділігін бағалау
Нақты мамандандырусыз, оқып жатқан адамдардың біліктілік деңгейіне байланыссыз жалпы
Нақты мамандандыру, өзінің негізгі мамандығынан басқа белгілі бір бағыт
Әрбір департамент немесе басқарманың оқу мезгілі календарлық жоспарда бекітіледі.
Департамент қызметінің ең маңызды көрсеткіштері:
Персоналды басқару мәселелері бойынша ішкі нормативті құжаттардың түгелділігін тексеру
Персоналды басқару бойынша шаралардың жоспарланған мезгілде жүзеге асырылуы.
Бір қызметкердің әлеуметтік шығындарын есептеу (мың тенге).
Тапсырыс берілген есеп пен басқа да ақпараттарды толығымен дер
Банк қызметкерлеріне еңбек ақы мен басқа төлемдердің есептелу мерзімділігін
Салық салу, қажетті ұстанымдар, міндетті зейнетақы мен әлеуметтік аударымдардың
Құжаттарды құрастыруда кеткен кемшіліктер мен қателіктерді тексеру.
Құрылымдық бөлімшелердің департамент қызметіне қанағаттануына көңіл бөлу.(серіктесу деңгейі,қызметтердің тиімділігі,
Департамент қызметкерлерінің дисциплинарлық ескертулерінің болмауын қадағалау.
Департамент директоры мен қызметкерлері мына аталған жағдайларда жауапкершілікке тартылуы
Персоналдың есебін жүргізу басқармасы мынандай қызметтерді жүзеге асырады:
Басты банк пен оның филиалдары бойынша персоналдың есебін жүргізу
Басты банк пен оның филиалдарында болатын құрылымдық өзгерістер мен
Персоналды қажет етуді жоспарлау және анализ жасау.
Персоналды жұмысқа тартуды жоспарлау бұл келешекте ұйымның персоналдарға қажеттілігін
Ваканттық орындарға кандидаттардың кәсіби конкурстық іріктеуін жүзеге асыру және
Қажетті процедуралардың қатарындағы қызметкердің жұмысқа орналасуы үшін керекті құжаттарды
Басты банк пен оның филиалдарының қызметкерлер санының мониторингі.
Банк персоналының қозғалысына, ағылу себептеріне анализ жасау.
Жұмыстан босайтын жұмыскерлердің жұмысын жоспарлау босатулар түрлерінің жіктелуіне негізделеді.
Қаржы нарығы мен қаржы ұйымдарын қадағалау және бақылау агенттігіне
«БТА Банкі» акционерлік қоғамының ұйымдық құрылымына анализ жасай отырып
Персоналдың құрылымы:
Персоналдың жалпы саны 2007 жылы 1350 адамды құрады, оның
Қызметкерлердің жалпы саны 200 адамға қысқарды. Персоналдың сапалық құрамы
Кесте 1 - Персоналдың құрамы
Штат бойынша қызметкерлер саны 2004 жыл 2005 жыл 2006
Тізім бойынша құрамы Барлығы 850 940 1200 1350
Басшылар 78 80 92 95
Мамандар 632 650 700 708
жұмысшылар 140 210 408 547 Жасы жоғарылар Барлығы
40 жасқа дейін 610 540 711 655
Зейнеткерлік жасқа дейін 700 710 940 985
Жұмыс істейтін зейнеткерлер 14 20 19 25
Жоғары білімі барлар Барлығы 481 528 541 595
Жоғары 354 365 350 450
Оның ішінде мамандығы бойынша 73 93 77 92
Орта білімді 127 163 191 145
Оның ішінде мамандығы бойынша 102 146 161 108
Жұмыс стажы 3 жылдан жоғары Қаржылық – банктік аяда
БТА Банкте 291 293 282 230
Кестеде көрсеткендей, 2007 жылы арнайы орта білімді қызметкерлер саны
Сонымен қаржылық банктік жүйеде 3 жылдан жоғары стажды 235
Сурет 4 –
Персоналдың еңбек потенциалына анализ жасау үшін, банктің кәсіби квалификациялық
Кесте 2 - Банк персоналының квалификациялық құрылымы
Мамандығы Жалпы стажы/
Қаржылық- банктік жүйеде Білімі Мамандық
1 2 3 4
Председатель 20/15 Жоғары Қаржы және есеп
Председатель
орынбасары 16/10 Жоғары Экономика
Директор 15/10 Жоғары Қаржы және есеп
Директор орынбасарлары 10/7 Жоғары Экономика және менеджмент
Бас бухгалтер 15/10 Жоғары Бухгалтерлік есеп
Бас маман 10/6 Жоғары Экономика және менеджмент
Маман 5/3 Жоғары Қаржы және есеп
Маман 5/2 Жоғары Қаржы және есеп
Бас менеджер 7/4 Жоғары Экономика
Менеджер 5/3 Жоғары Экономика және менеджмент
Банк контролері 10/8 Жоғары Қаржы және есеп
Валюта бойынша контролер 15/12 Арнайы орта Экономика
Заң бөлімінің басты мамандары 10/6 Жоғары Заң қызметі
Ақпараттық технология мамандары 15/5 Арнайы орта\жоғары Ақпаратпен қамтамасыз
Ақпаратты өңдеу бойынша мамандар 10/4 Жоғары Математика
Персоналды
басқару мамандары 20/10 Жоғары\арнайы орта Экономика және
Жұмысшылар -/5 Орта -
Кестеде көрсетілгендей қызметкерлердің негізгі бөлігі жоғары білімді және кәсіби
Қазіргі кездегі банк алдында тұрған басты мәселенің бірі персонал
Кесте 3 - «БТА Банкінің» АҚ персонал ағымының денгейі
Кезең Кезеңге дейінгі жалпы саны Кезеңнің аяғына дейінгі
саны Орта тізімдік жалпы саны % ағы-мы
Қаңтар 2007 1350 1335 3 18 1342 1,3%
Ақпан 2007 1335 1310 5 30 1322 2,24%
Наурыз 2007 1310 1300 5 15 1305 1,14%
Сәуір 2006 1300 1307 12 5 1306 0,38%
Мамыр 2007 1307 1315 10 2 1310 0,15%
Маусым 2007 1315 1310 0 5 1312 0,38%
Шілде 2007 1310 1325 15 0 1318 0,0%
Тамыз 2007 1325 1330 8 2 1328 0,15%
Қыркүйек 2007 1330 1335 0 5 1332 0,37%
Қазан 2007 1335 1342 14 7 1339 0,52%
Қараша 2007 1402 1410 10 2 1406 0,14%
Желтоқсан 2007 1410 1408 3 1 1409 0,07%
Қаңтар 2008 1408 1415 9 2 1412 0,14%
Ақпан 2008 1415 1419 5 1 1417 0,07%
Наурыз 2008 1419 1421 8 5 1420 0,35%
Жалпы:
107 118 1420
«БТА Банк» АҚ-ның персонал ағымының жоғыры деңгейінің сақталуы, банк
Интервью қорытындысы бойынша «БТА Банк» АҚ персонал ағымының көрсеткіштері
Сондықтан, банктің алға қойған міндеттерінің ішінде персонал ағымының деңгейін
Осыған бағытталған шаралардың барлығын анализ және ұйымдық құрылымды тиімді
Сурет 5 -
2.3. Персоналды қалыптастыру және пайдалану тәжірибесін талдау
Басқарма дегеніміз - бұл банктің ағымдағы қызметін басқаратын алқалы
Акционерлердің жалпы жиналысы мен банктің директорлар кеңесі шешеімдерінің орындалуын
Банктің қаржылық-экономикалық жағдайының тұрақтылығын қамтамасыз ету;
Бизнес-жоспарларды іске асыру;
Банк филиалдарының өкілдерін тағайындау;
Акционерлердің жалпы жиналысы мен банктің директорлары кеңесінің құзыретіне кірмейтін
«БТА Банк» АҚ басқармасының мүшелері – Қазақстанда ғана емес,
Қазақстанның бүкіл территориясының барлық қалалары,тіпті түкпір-түкпірінде БТА Банкінің филиалдары
Филиалдағы ұйымның басқару құрылымы 3 блоктан тұрады, олар: басқару
Сурет 6 - Ұйымның басқару құрылымы
Басқару блогы 6 бөлімшеден тұрады, яғни олар қаржы, шаруашылық
Сурет 7 - Басқару блогы
Әр қайсысының қызметіне жеке тоқталып кетейік.
Филиалдағы қаржы бөлімшесінің секторы бюджетті әр жыл сайын бөлу,
Шаруашылық басқару бөлімі филиалдың жоспарланған уақыттағы шаруашылық қызметіне қатысты
Ақпараттық технологиялар бөлімшесі бағдарламалық өнімдерді жасау, техникалық қолдау мен
Кассалық операциялар бөлімі клиенттермен тікелей қызмет көрсетеді. Кассалық операциялар
Есеп, бақылау және есеп беру бөлімшесі филиалдағы ішкібанктік, активті,
Филиал ішіндегі қызметкерлермен тікелей қызмет ететін бөлімше. Бұл бөлімшеде
Шағын және орта бизнес блогы 2 бөлімнен тұрады: несие
Сурет 8 - Шағын және орта бизнес блогы
Несие беруді басқару мен клиенттермен қатынастарды басқару бөлімдерінің әрбіреуіне
Сурет 9 - Несие беруді басқару
Басқару бөлімі шағын, орта және корпоративті бизнес қызметтері бойынша
Ірі және орта бизнес, шағын және микро бизнес бөлімі
Клиенттермен қатынастарды басқару бөліміне клиенттермен қатынасу, шоттар қызметінің бөлімшесі
Сурет 10 - Клиенттермен қатынастарды басқару
Клиенттермен қатынасу бөлімі ШОБ қызметтері мен өнімдері бойынша филиал
Шоттар қызметінің бөлімі клиенттерге шоттарды ашу мен жүргізуді жүзеге
Валюталық бақылау бөлімі клиенттің тапсырысы негізінде халықаралық аударымдар мен
Соңғы блокта кредиттік басқару, посткредиттік қызмет көрсету,
Сурет 11 - Жеке тұлға блогы
Кредиттік басқару секторы өзінің несие беру сегменті бойынша бизнес-жоспарға
Посткредиттік қызмет көрсету секторы банк стратегиясына сай несиені бергеннен
Ипотекалық несие беру және кредиттік желі секторлары нарықты талдайды,
«БТА Банк» Платинум мен кредиттік емес өнімдер бойынша
«БТА Банк» тобыны құрамына акционерлер, серіктес банктер, басқа компаниялар
2001 жылдан бастап банк акционерлерінің құрамына аса ірі халықаралық
Еуропа Қайта құру және Даму Банкі (EBRD),
Халықаралық қаржы корпорациясы (IFC),
Голландық Даму Банкі (FMO),
East Capital.
Стратегиялық серіктес банктер:
"Славинвестбанк"АҚ (Ресей), “Астана Эксимбанк” ЖАҚ (Беларусь)
“Темірбанк” АҚ (Қазақстан), "Silk Road Bank" АҚ (Грузия)
"БТА Инвест Банк" ЖАҚ(Армения), "Омск-Банк"АҚ (Ресей), “БТА-КАЗАНЬ”АКБ (АҚ) (Татарстан),
"Инвестиционный экспортно - импортный банк" ЖАҚ, «БТА Банк» АҚ.
«БТА Банк» тобы құрамына кірген басқа компаниялар:
«Тұран Әлем Банкі» АҚ ЕҰ «БТА Қазақстан ЖЗҚ» АҚ,
Өкілдіктері Ресей Федерациясы, Украина, Қытай Халық Республикасы, БАЭ мемлекеттері
2.4. Персоналды дамыту мәселелері
Банктің тиімді қызмет етуі негізінен персоналды жақсы басқару мен
Бас банк қарамағына тікелей тәуелді қызметкерлер: филиал директоры, директордың
Басқару блогындағы қызметкерлер: аналитиктер, ШББ бөлімінің бастығы, қойма басқарушысы,
Шағын және орта бизнес блогындағы қызметкерлер: администраторлар, персоналды менеджер,
ШОБ шоттар менеджері, валюталық бақылау менеджері.
Жеке тұлға блогындағы қызметкерлер: кредиттік басқару администраторы, сатып алу
Ғылыми техникалық революцияның қазіргі кезеңі өндірістегі адам рөлінің сапалық
Бүгінгі жұмысшылардың стратегиялық ойлау қабілеті, іскерлік жоғары мәдениеттілік қасиеттері
Мұндай шаралар жеке немесе топтық болуы мүмкін, жұмыс орнында
Мәселе жалпы құндылылықтар туралы, ұйымдық өзгерістерді жеңілдету,
Батыстың ірі фирмаларында персоналдарды дамыту өзара байланысты қызметтер жүйесін
Даму мүмкіндіктері барлық қалаушыларға берілу қажет, өйткені ол тек
Бүгінгі таңдағы дамыту концепциясын жүзеген асыру оқыту жүйесінің икемділігінің,
Персоналдарды дамыту жалпы және кәсіби түрде жүргізілуі мүмкін. Кәсіби
Ол үміткер жағынан елеулі жігерді талап етеді. Сондықтан үміткер
Бұл жердегі мотив келесілер болуы мүмкін жаңа жұмысты тезірек
Батыстың ірі ұйымдары осы мақсатқа жалақы қорының 10 пайызын
Персоналдың дамуына әкімшілік сызықтық басқарушылар, сондай-ақ үнемі өзін-өзі жетілдіруге
Басқарушылар жұмысшыны бақылау арқылы және мансабының жеке жоспары мен
Жаңа және сирек жобаларды әзірлеу барысында басқа компаниялардан мамандар
«Алматы облысының статистика басқармасың еншілес мемлекеттік кәсіпорындағы персоналдарды дамыту
Ұйым өзінің персоналдарының сауатты және білікті болуы үшін барлық
Берілген уақыт кезеңінде жұмысшылардың өзекті және қажетті білім мен
Тек өз мамандарының ғана емес, сонымен қатар басқа ұйым
Тарау 3. Персоналды басқарудың жетілдіру жолдары
3.1. Персоналды басқарудың өзекті мәселелері және оларды шешу
Бүгін біз тағы да үлкен өзгерістердің табалдырығында тұрмыз. Қазақстандық
Қызметкерлер қандай еңбекпен айналысады, олардың мамандану дәрежесі қандай, олар
адами себепкер шарттың (фактордың) барлық сыңарларын (компоненттерін): жастардың еңбекке
өнеркәсіпке және салаға қажетті қызметкерлерді мақсаттыдайындық пен іздестірудің белсенді
басқарушы персоналдар мен, іскер мансапты жоспарлау, жекелеген жоспарлар бойынша
еңбек ұжымдарын тұрақтандыруға қызметкерлердің еңбек және әлеуметтік белсенділіктерін әлеуметтік-мәдени
персоналдар бойынша қызмет етушілерден босатылатын қызметкерлердің қайта дәріс алу
персоналдарды басқарудың басымды әкімшіл-әміршіл әдістер мен бағалаудың, сұрыптау мен
персоналдық қызметтерді білікті мамандар мен бекіту, олардың белін жоғарылату,
персоналдық қызметтерді ғылыми-әдістемелік қамтамасыз етуді, сондай-ақ оның материалды-техникалық және
Нарықтық экономиканың қалыптаса бастауына байланысты персоналдық қызметтерде өзге сапалы
Персоналдық қызметтердің ролінің өсуі мен олардың қызметтерінің түбегейлі қайта
Персоналдық қызметтердің осындай қайта құрылуының қажеттілігі персоналдық құрам,
Компанияның қай қызмет түрімен айналысатындығына тәуелсіз, оның негізгі сыңары
Персоналды басқару қызметін әкімшлік-құқықтық департаменттің директоры басқарады. Оның басшылығындағылар
HR-менеджер лауазымына ұсынылатын негізгі талаптар:
кәсіби дағдылар – ҚР-ң «Еңбек туралы» Заңы жөніндегі білімі
мамандығы бойынша жұмыс тәжірибесі – екі жылдан кем емес
білімі – жоғарғы (менеджмент мамандығы бойынша) немесе жоғарғы кәсіби
HR-менеджер білуі тиіс:
еңбек, еңбекті сақтау ережелері мен қағмдалары туралы заңдарды;
жұмыс күші мен ұйымдастырушы қызметтердің нарық конъюнктурасын, еңбек ақыны
персоналды басқарудың қазіргі таңғы тұжырымдамаларын;
персоналдардың біліктілігін жоғарылатудың түрлері мен әдістерін;
менеджмент негіздерін;
компанияның даму болашағын, басқару құрылымын және персоналдық құрамын;
кәсіби қарым-қатынастың этикасын;
персоналды басқару саласындағы ең үздік тәжірибелерді;
ұйымның жүргізу негізін.
HR-менеджер өз қызметінде басшылыққа алуы тиіс:
жүзеге асырылып жатқан жұмыстың сұрақтарына байланысты заңдар мен қағидалы
тиісті сұрақтарға қатысты әдістемелік мағлұматтарды;
компанияның Жарғысын;
еңбек бөлінісінің ережелерін;
Департамент директоры мен Басқару Төрағасының бұйрықтары мен өкімдерін (жарлықтарын);
нағыз лауазымдық нұсқауларды;
компанияның ішкі қағидалы актілері мен саясатын;
заң шығаратын, өндірістік-шаруашылық қызметтерді реттеуші актілерді.
HR-менеджердің лауазымдық міндеттері:
персоналдық сұрақтары және аса маңызды персоналдық шешімдер бойынша ақпараттарды
ұжымның әлеуметтік дамуын жоспарлауға, еңбек дау-дамайлары мен қайшылықтарын шешуге
еңбек келісім-шарттарын құру және толтыру, қызметкерлердің жеке істерін жүргізу
істес адамдарға (қызметкерлерге) деректер базасын жүргізу, ай сайын деректерге
істес адамдардың нақты жұмыс уақыты мен демалыстарына есеп жүргізу,
істес адамдарға корпорациялық жиындарды ұйымдастыру, time management;
персоналдар есебіне байланысты электронды деректер базасын әкімшілік ету (әкімшілдіктеу);
резюме деректер базасын әкімшілдіктеу.
Компанияның ортақ мақсаттарын жету үшін, міндеттердің тиімді жүзеге асырылуы
Менің үлкен қызығушылығымды, персоналдар бойынша менеджерлер тарапымнан құрастырылған, «Персоналды
Берілген түсіндіру төмендегідей бөлімдерден тұрады:
1) Іздестіру мен сұрыптау жүрісінің кезеңдері:
Жазу жүргізудің техникалары
Сіз КӨРІП немесе ЕСТІП ТҰРҒАННЫҢ барлығын жазу
интервью барысында тексеріліп отырылғанның сезімділігін, жанының
кандидаттың ауызша емес серпілісі мен көріністерін –ымдарын, мимикасын, қалпын:
Жайды анықтаушы бірқатар кілт сұрақтарға жауаптар (кандидаттың сөйлеу мәнерін
Егер кандидат айтарлықтай тез сөйлесе және сіз маңызды сәттерді
Байымдау шығарғанша, мінез-құлықты бейнелеу керек.
Жазулар толық, дәлелдемелері бейнеленген, жұмыстағы мысалдарымен болуы керек.
Интервью аяқталғаннан кейін, өз жазуларыңды қайта оқып шығу мен
Интервьюдің хаттамасына қол және күн қойылады.
Жазулардың сақталуының және құпиялылығының сенімділігін қамтамасыз ету қажет.
Жүзеге асырылатын жұмысқа негізделген әдістеме (job-based)
Қызметкерге негізделген әдістеме (person-based)
2) Кандидаттарды іріктеп алу принциптері:
әмбебап «жақсы» және «жаман» кандидаттар жоқ – осы ұйым
кандидатқа қойылатын талаптардағы басымдылықтардың арасын ашып қою үшін, ұйымның
берілген лауазымда табысты (жетістікті) анықтайтын мінез-құлықтың жалғыз ғана бір
Интервью негізінде қандай да бір үзілді-кесілді сараптық қорытынды жасау
Кандидатты іріктеп алу жүрісі профилді құрудан тұруы керек.
Профиль – бұл компанияда нақты қызметтерді жүзеге асыру
Кесте 4 - Бос лауазымды орынға кандидаттардың профилі
Мамандық картасы – адам компетенті болуы тиіс жұмыс аспектілері:
Лауазымдық мінездемелер
Білімділік деңгейі
Арнайы дағдылар Өзіндік қасиеттер
Мүмкіншіліктер, қызығушылықтар, ұлғаюлар
Мотивация және күту
жұмысқа негізделген
әдістеме (job-based)
2.3 «Premier страхования» АҚ-ң мысалында қазақстандық кәсіпорындардағы кадрлық қызметтердің
Бүгін біз тағы да үлкен өзгерістердің табалдырығында тұрмыз. Қазақстандық
Қызметкерлер қандай еңбекпен айналысады, олардың мамандану дәрежесі қандай, олар
адами себепкер шарттың (фактордың) барлық сыңарларын (компоненттерін): жастардың еңбекке
өнеркәсіпке және салаға қажетті қызметкерлерді мақсаттыдайындық пен іздестірудің белсенді
басқарушы кадрлар мен, іскер мансапты жоспарлау, жекелеген жоспарлар бойынша
еңбек ұжымдарын тұрақтандыруға қызметкерлердің еңбек және әлеуметтік белсенділіктерін әлеуметтік-мәдени
кадрлар бойынша қызмет етушілерден босатылатын қызметкерлердің қайта дәріс алу
кадрларды басқарудың басымды әкімшіл-әміршіл әдістер мен бағалаудың, сұрыптау мен
кадрлық қызметтерді білікті мамандар мен бекіту, олардың белін жоғарылату,
кадрлық қызметтерді ғылыми-әдістемелік қамтамасыз етуді, сондай-ақ оның материалды-техникалық және
Бүгін біз тағы да үлкен өзгерістердің табалдырығында тұрмыз. Қазақстандық
Қызметкерлер қандай еңбекпен айналысады, олардың мамандану дәрежесі қандай, олар
адами себепкер шарттың (фактордың) барлық сыңарларын (компоненттерін): жастардың еңбекке
өнеркәсіпке және салаға қажетті қызметкерлерді мақсаттыдайындық пен іздестірудің белсенді
басқарушы кадрлар мен, іскер мансапты жоспарлау, жекелеген жоспарлар бойынша
еңбек ұжымдарын тұрақтандыруға қызметкерлердің еңбек және әлеуметтік белсенділіктерін әлеуметтік-мәдени
кадрлар бойынша қызмет етушілерден босатылатын қызметкерлердің қайта дәріс алу
кадрларды басқарудың басымды әкімшіл-әміршіл әдістер мен бағалаудың, сұрыптау мен
кадрлық қызметтерді білікті мамандар мен бекіту, олардың белін жоғарылату,
кадрлық қызметтерді ғылыми-әдістемелік қамтамасыз етуді, сондай-ақ оның материалды-техникалық және
Бүгін біз тағы да үлкен өзгерістердің табалдырығында тұрмыз. Қазақстандық
Қызметкерлер қандай еңбекпен айналысады, олардың мамандану дәрежесі қандай, олар
адами себепкер шарттың (фактордың) барлық сыңарларын (компоненттерін): жастардың еңбекке
өнеркәсіпке және салаға қажетті қызметкерлерді мақсаттыдайындық пен іздестірудің белсенді
басқарушы кадрлар мен, іскер мансапты жоспарлау, жекелеген жоспарлар бойынша
еңбек ұжымдарын тұрақтандыруға қызметкерлердің еңбек және әлеуметтік белсенділіктерін әлеуметтік-мәдени
кадрлар бойынша қызмет етушілерден босатылатын қызметкерлердің қайта дәріс алу
кадрларды басқарудың басымды әкімшіл-әміршіл әдістер мен бағалаудың, сұрыптау мен
кадрлық қызметтерді білікті мамандар мен бекіту, олардың белін жоғарылату,
кадрлық қызметтерді ғылыми-әдістемелік қамтамасыз етуді, сондай-ақ оның материалды-техникалық және
Бүгін біз тағы да үлкен өзгерістердің табалдырығында тұрмыз. Қазақстандық
Қызметкерлер қандай еңбекпен айналысады, олардың мамандану дәрежесі қандай, олар
адами себепкер шарттың (фактордың) барлық сыңарларын (компоненттерін): жастардың еңбекке
өнеркәсіпке және салаға қажетті қызметкерлерді мақсаттыдайындық пен іздестірудің белсенді
басқарушы кадрлар мен, іскер мансапты жоспарлау, жекелеген жоспарлар бойынша
еңбек ұжымдарын тұрақтандыруға қызметкерлердің еңбек және әлеуметтік белсенділіктерін әлеуметтік-мәдени
кадрлар бойынша қызмет етушілерден босатылатын қызметкерлердің қайта дәріс алу
кадрларды басқарудың басымды әкімшіл-әміршіл әдістер мен бағалаудың, сұрыптау мен
кадрлық қызметтерді білікті мамандар мен бекіту, олардың белін жоғарылату,
кадрлық қызметтерді ғылыми-әдістемелік қамтамасыз етуді, сондай-ақ оның материалды-техникалық және
Нарықтық экономиканың қалыптаса бастауына байланысты кадрлық қызметтерде өзге сапалы
Кадрлық қызметтердің ролінің өсуі мен олардың қызметтерінің түбегейлі қайта
Кадрлық қызметтердің осындай қайта құрылуының қажеттілігі кадрлық құрам,
Көпшілік кәсіпорындар үшін кадрлық қызметтерді материалды-техникалық және ғылыми-әдістемелік қамтамасыз
Персоналды басқару қызметін әкімшлік-құқықтық департаменттің директоры басқарады. Оның басшылығындағылар
HR-менеджер лауазымына ұсынылатын негізгі талаптар:
кәсіби дағдылар – ҚР-ң «Еңбек туралы» Заңы жөніндегі білімі
мамандығы бойынша жұмыс тәжірибесі – екі жылдан кем емес
білімі – жоғарғы (менеджмент мамандығы бойынша) немесе жоғарғы кәсіби
HR-менеджер білуі тиіс:
еңбек, еңбекті сақтау ережелері мен қағмдалары туралы заңдарды;
жұмыс күші мен ұйымдастырушы қызметтердің нарық конъюнктурасын, еңбек ақыны
персоналды басқарудың қазіргі таңғы тұжырымдамаларын;
кадрлардың біліктілігін жоғарылатудың түрлері мен әдістерін;
менеджмент негіздерін;
компанияның даму болашағын, басқару құрылымын және кадрлық құрамын;
кәсіби қарым-қатынастың этикасын;
персоналды басқару саласындағы ең үздік тәжірибелерді;
ұйымның жүргізу негізін.
HR-менеджер өз қызметінде басшылыққа алуы тиіс:
жүзеге асырылып жатқан жұмыстың сұрақтарына байланысты заңдар мен қағидалы
тиісті сұрақтарға қатысты әдістемелік мағлұматтарды;
компанияның Жарғысын;
еңбек бөлінісінің ережелерін;
Департамент директоры мен Басқару Төрағасының бұйрықтары мен өкімдерін (жарлықтарын);
нағыз лауазымдық нұсқауларды;
компанияның ішкі қағидалы актілері мен саясатын;
заң шығаратын, өндірістік-шаруашылық қызметтерді реттеуші актілерді.
«Premier страхование» АҚ-ғы лауазымның негізгі арнаулы уәкілдігі:
жоғарғы кәсіби команданы құру.
HR-менеджердің негізгі қызметтері:
персоналмен жұмысты ұйымдастыру;
компанияны жоғарғы білікті кадрлар мен толықтырмалау;
персоналды оқытуды және дамытуды ұйымдастыру;
персоналмен жұмыс барысында еңбек заңдарының сақталуын бақылау;
персоналға қатысты барлық сұрақтар бойынша бөлімше басшыларына әдістемелік көмек
ұйымның ішінде психологиялық контакт пен қолайлы микроклиматты құру.
HR-менеджердің лауазымдық міндеттері:
кадрлық сұрақтары және аса маңызды кадрлық шешімдер бойынша ақпараттарды
ұжымның әлеуметтік дамуын жоспарлауға, еңбек дау-дамайлары мен қайшылықтарын шешуге
еңбек келісім-шарттарын құру және толтыру, қызметкерлердің жеке істерін жүргізу
істес адамдарға (қызметкерлерге) деректер базасын жүргізу, ай сайын деректерге
істес адамдардың нақты жұмыс уақыты мен демалыстарына есеп жүргізу,
істес адамдарға корпорациялық жиындарды ұйымдастыру, time management;
кадрлар есебіне байланысты электронды деректер базасын әкімшілік ету (әкімшілдіктеу);
резюме деректер базасын әкімшілдіктеу.
Компанияның ортақ мақсаттарын жету үшін, міндеттердің тиімді жүзеге асырылуы
«Premier страхование» компаниясындағы персонал бойынша менеджерлерге үлкен жауапкершілік жүктелгеніне
Менің үлкен қызығушылығымды, персоналдар бойынша менеджерлер тарапымнан құрастырылған, «Персоналды
Берілген түсіндіру төмендегідей бөлімдерден тұрады:
1) Іздестіру мен сұрыптау жүрісінің кезеңдері
Жүзеге асырылатын
жұмысқа негізделген
әдістеме (job-based)
2) Кандидаттарды іріктеп алу принциптері:
әмбебап «жақсы» және «жаман» кандидаттар жоқ – осы ұйым
Кандидатқа қойылатын талаптардағы БАСЫМДЫЛЫҚТАРДЫҢ арасын ашып қою үшін, ұйымның
Берілген лауазымда ТАБЫСТЫ (жетістікті) анықтайтын мінез-құлықтың жалғыз ғана бір
Интервью негізінде қандай да бір үзілді-кесілді сараптық қорытынды жасау
Кандидатты іріктеп алу жүрісі профилді құрудан тұруы керек.
Профиль – бұл компанияда нақты қызметтерді жүзеге асыру
БОС ЛАУАЗЫМДЫ ОРЫНҒА КАНДИДАТТАРДЫҢ ПРОФИЛІ
Мамандық картасы – адам компетенті болуы тиіс жұмыс аспектілері:
Лауазымдық мінездемелер
Білімділік деңгейі
Арнайы дағдылар Компетенциялар картасы – берілген лауазымды жұмысты табысты
Өзіндік қасиеттер
Мүмкіншіліктер, қызығушылықтар, ұлғаюлар
Мотивация және күту
Профильді құрудың ережелері:
Бірінші ереже: әрбір компетенция нақты қалыптастырылуы керек.
Екінші ереже: әрбір компетенция мінез-құлық атауларында (терминдерінде), оны бақылауға
Үшінші ереже: профилде басымдылықтардың арасы нақты ашылып қойылуы керек.
Компетенцияларды төмендегілердің көмегімен өлшеуге болады:
CASE (жағдайлық сұрақтардың, мәселелердің)
тестілік әдістемелердің
сарапшылық сараптамалар.
3) Интервью
Интервью кандидаттарды іріктеп алу жүрісінің әртүрлі кезеңдерінде жүргізіледі.
Интервьюге қатысты потенциалды мәселелер
Интервьюлер: Кандидаттар
өздері іздеп жүрген туралы елестері әртүрлі
интервью барысында сан алуан ақпараттарды жинайды
бір ақпаратты түрліше салмақтайды
шешімдерді көкейкөздікпен қабылдайды
бағаларды қысымның астында жоғарылатады
шешімдерді интервьюдің бастапқы кезеңдерінде қабылдайды
негативті ақпараттардың мағынасын асыра сілтеушілікпен бағалайды
кандидаттарды олардың компетенцияларына қатысты емес, өзара салыстырады
өздеріне ұқсас кандидаттарды артық көреді
кандидаттардың мінез-құлықтарына ықпал етеді
кандидаттардың шешімдеріне ықпал етеді
шекті бағаларға деген тартылыс, өздерінің бағалауларында тым аямпаздық немесе
Ореол эффекті, адамның оң/терісбағасын оның тұлғасының барлық қырларына таратуға
өзі туралы тапшы немесе дұрыс емес ақпараттарды хабарлайды
тұлғалық ерекшеліктерін көлегейлей немесе жасыра отырып, кәсіби салаларына екпінділік
интервьюермен бейресми қарым-қатынастарды орнатады
емтиханға жақын жағдайда дискомфорттық сезінеді және өздерін сенімсіз ұстайды
өздеріне интервьюердің жағымсыз әсер қалдыруының салдарынан, ұсыныстан бас тартады
іріктеуден өткеннен кейін, бұрынғы жұмыс орнындағы жағдайлардың жақсаруына байланысты,
Қосымша № «Іріктеп алу интервьюінің түрлері»
Интервьюдің тиімділігін арттыру үшін HR-менеджерге интервьюдің базалық дағдыларын меңгеру
«Premier страхование» АҚ-да қолданылатын интервьюдің базалық дағдылары
Интервьюді сұрақтарды қоюдың арнайы техникасын қолдану жолымен құрылымдау.
Интервьюді кандидаттан тек ақпараттарды жинау үшін ғана емес, сонымен
Интервью барысында және одан кейін жазуларды жүргізу мүмкіндігі.
Интервью барысында және одан кейін жазуларды жүргізу мүмкіндігі.
Интервьюді бағалаудың басқа да әдістерімен үйлестіру мүмкіндігі.
Кандидатпен интервью:
Интервьюді алушының (интервьюердің) мақсаттары:
1. Жауаптардан келесі салалар бойынша көбірек ақпараттар шығарып алу:
Осы адамға сай келетін жұмыстың/қызметтердің ерекшеліктері қаншалықты?
Істес адамды (қызметкерді) ынталандыру қай түрде көбінесе тиімдірек?
Істес адамды (қызметкерді) басқарудың қандай айрықшалықтарын (өзгешеліктерін ) ерекшелеуге
Берілген адамға қай корпоративті мәдениет айтарлықтай толығырақ сәйкес келеді?
Берілген адамның ұйымда болуына қандай мүмкін негативті сәттер/ қатерлер
2. Шешім қабылдауын жеңілдету үшін, кандидатты компания мен қызметтің
3. Кандидаттарды іріктеп алудың объективтігі мен алдын-ала ойланбағандығын көрсету.
Белсенді тыңдаудың техникалары
Мақсат Әрекеттер Мысалдар
Контак орнату Позитивті ескертулер
Кіріспе (қыстырма) сұрақтар «Біздің кездесуімізге қуаныштымын»
«Көңіл-күйіңіз қалай?»
Қызығушылық, қолдау көрсету Ауызша емес көтермелеулер
Кілт сөздерді қайталау
Әңгімені жалғастыруға шақыру «Хм?». «О?». «Аха?». «Сіз айттыңыз...» (бір-екі
«Және сонан кейін».
«Неткен қызық»
Түсінушілік айту Бір-екі ауыз сөз «Егер мен сізді дұрыс
«Демек сіз мынаны айтқыңыз келеді...»
Интервьюді өткізудің сызбасы
Кезең Мақсаттар Әрекеттер
1. Интервьюді әзірлеу Техникалық дайындықты өткізу
Дербес дайындықты өткізу 1. CV мен сұрақтамаға талдау
2. интервьюді өткізудің жоспарын құру
3. сұрақтарды, орынды, мағлұматтарды және т.с.с. әзірлеу
2. Контактты орнату Компания туралы жағымды әсерді жасау
Кандидатқа өзін бос және еркін ұстауына мүмкіндік беру өзара
ортақ сұрақтарды қою
кофе немесе шай ұсыну
кедергілерді, тосқауылдарды жою
тиімді ауызша емес коммуникация
3. Ұсыныстарды презентациялау кандидатқа деген сый мен сыпайылық таныту
компанияда жұмыс істеумен қызықтыру
жұмыс «тілін» орнату компанияның қызмет сферасын бейнелеу
бос орын, оның пайда болуы туралы әңгіме
белсенді тыңдау
4. Жайды анықтау үшін сұхбат кандидаттың компетенцияларын бағалау
оларды лауазымның қапталымен (профилімен) арақатынастыру
өткен жұмысы туралы ақпарат жинау кандидатқа анықтаушы бірқатар сұрақтарға
жағдайлық мақсаттарды және т.с.с. қою
жазу жүргізуді айқындайтын сұрақтарды қою
5. Кандидаттың сұрақтары кандидатты қызықтыратын ақпаратты ұсыну
кандидаттың қызығушылық сфераларын айқындау
оның жағдайды түсіну адекваттығын ың дәрежесін бағалау қол жетімді
кандидаттың
қызығушылықтарын бағалау
6. Кездесудің аяқталуы өзара іс-әрекеттің бағдаржолын (алгоритмін) талқылап алу
Жазу жүргізудің техникалары
Сіз КӨРІП немесе ЕСТІП ТҰРҒАННЫҢ барлығын жазу
интервью барысында тексеріліп отырылғанның сезімділігін, жанының
кандидаттың ауызша емес серпілісі мен көріністерін –ымдарын, мимикасын, қалпын:
Жайды анықтаушы бірқатар кілт сұрақтарға жауаптар (кандидаттың сөйлеу мәнерін
Егер кандидат айтарлықтай тез сөйлесе және сіз маңызды сәттерді
Байымдау шығарғанша, мінез-құлықты бейнелеу керек.
Жазулар толық, дәлелдемелері бейнеленген, жұмыстағы мысалдарымен болуы керек.
Интервью аяқталғаннан кейін, өз жазуларыңды қайта оқып шығу мен
Интервьюдің хаттамасына қол және күн қойылады.
Жазулардың сақталуының және құпиялылығының сенімділігін қамтамасыз ету қажет.
2.3 «Premier страхования» АҚ-ң мысалында қазақстандық кәсіпорындардағы кадрлық қызметтердің
Бүгін біз тағы да үлкен өзгерістердің табалдырығында тұрмыз. Қазақстандық
Қызметкерлер қандай еңбекпен айналысады, олардың мамандану дәрежесі қандай, олар
адами себепкер шарттың (фактордың) барлық сыңарларын (компоненттерін): жастардың еңбекке
өнеркәсіпке және салаға қажетті қызметкерлерді мақсаттыдайындық пен іздестірудің белсенді
басқарушы кадрлар мен, іскер мансапты жоспарлау, жекелеген жоспарлар бойынша
еңбек ұжымдарын тұрақтандыруға қызметкерлердің еңбек және әлеуметтік белсенділіктерін әлеуметтік-мәдени
кадрлар бойынша қызмет етушілерден босатылатын қызметкерлердің қайта дәріс алу
кадрларды басқарудың басымды әкімшіл-әміршіл әдістер мен бағалаудың, сұрыптау мен
кадрлық қызметтерді білікті мамандар мен бекіту, олардың белін жоғарылату,
кадрлық қызметтерді ғылыми-әдістемелік қамтамасыз етуді, сондай-ақ оның материалды-техникалық және
Нарықтық экономиканың қалыптаса бастауына байланысты кадрлық қызметтерде өзге сапалы
Кадрлық қызметтердің ролінің өсуі мен олардың қызметтерінің түбегейлі қайта
Кадрлық қызметтердің осындай қайта құрылуының қажеттілігі кадрлық құрам,
Көпшілік кәсіпорындар үшін кадрлық қызметтерді материалды-техникалық және ғылыми-әдістемелік қамтамасыз
Персоналды басқару қызметін әкімшлік-құқықтық департаменттің директоры басқарады. Оның басшылығындағылар
HR-менеджер лауазымына ұсынылатын негізгі талаптар:
кәсіби дағдылар – ҚР-ң «Еңбек туралы» Заңы жөніндегі білімі
мамандығы бойынша жұмыс тәжірибесі – екі жылдан кем емес
білімі – жоғарғы (менеджмент мамандығы бойынша) немесе жоғарғы кәсіби
HR-менеджер білуі тиіс:
еңбек, еңбекті сақтау ережелері мен қағмдалары туралы заңдарды;
жұмыс күші мен ұйымдастырушы қызметтердің нарық конъюнктурасын, еңбек ақыны
персоналды басқарудың қазіргі таңғы тұжырымдамаларын;
кадрлардың біліктілігін жоғарылатудың түрлері мен әдістерін;
менеджмент негіздерін;
компанияның даму болашағын, басқару құрылымын және кадрлық құрамын;
кәсіби қарым-қатынастың этикасын;
персоналды басқару саласындағы ең үздік тәжірибелерді;
ұйымның жүргізу негізін.
HR-менеджер өз қызметінде басшылыққа алуы тиіс:
жүзеге асырылып жатқан жұмыстың сұрақтарына байланысты заңдар мен қағидалы
тиісті сұрақтарға қатысты әдістемелік мағлұматтарды;
компанияның Жарғысын;
еңбек бөлінісінің ережелерін;
Департамент директоры мен Басқару Төрағасының бұйрықтары мен өкімдерін (жарлықтарын);
нағыз лауазымдық нұсқауларды;
компанияның ішкі қағидалы актілері мен саясатын;
заң шығаратын, өндірістік-шаруашылық қызметтерді реттеуші актілерді.
«Premier страхование» АҚ-ғы лауазымның негізгі арнаулы уәкілдігі:
жоғарғы кәсіби команданы құру.
HR-менеджердің негізгі қызметтері:
персоналмен жұмысты ұйымдастыру;
компанияны жоғарғы білікті кадрлар мен толықтырмалау;
персоналды оқытуды және дамытуды ұйымдастыру;
персоналмен жұмыс барысында еңбек заңдарының сақталуын бақылау;
персоналға қатысты барлық сұрақтар бойынша бөлімше басшыларына әдістемелік көмек
ұйымның ішінде психологиялық контакт пен қолайлы микроклиматты құру.
HR-менеджердің лауазымдық міндеттері:
кадрлық сұрақтары және аса маңызды кадрлық шешімдер бойынша ақпараттарды
ұжымның әлеуметтік дамуын жоспарлауға, еңбек дау-дамайлары мен қайшылықтарын шешуге
еңбек келісім-шарттарын құру және толтыру, қызметкерлердің жеке істерін жүргізу
істес адамдарға (қызметкерлерге) деректер базасын жүргізу, ай сайын деректерге
істес адамдардың нақты жұмыс уақыты мен демалыстарына есеп жүргізу,
істес адамдарға корпорациялық жиындарды ұйымдастыру, time management;
кадрлар есебіне байланысты электронды деректер базасын әкімшілік ету (әкімшілдіктеу);
резюме деректер базасын әкімшілдіктеу.
Компанияның ортақ мақсаттарын жету үшін, міндеттердің тиімді жүзеге асырылуы
«Premier страхование» компаниясындағы персонал бойынша менеджерлерге үлкен жауапкершілік жүктелгеніне
Менің үлкен қызығушылығымды, персоналдар бойынша менеджерлер тарапымнан құрастырылған, «Персоналды
Берілген түсіндіру төмендегідей бөлімдерден тұрады:
1) Іздестіру мен сұрыптау жүрісінің кезеңдері
Жүзеге асырылатын
жұмысқа негізделген
әдістеме (job-based)
2) Кандидаттарды іріктеп алу принциптері:
әмбебап «жақсы» және «жаман» кандидаттар жоқ – осы ұйым
Кандидатқа қойылатын талаптардағы БАСЫМДЫЛЫҚТАРДЫҢ арасын ашып қою үшін, ұйымның
Берілген лауазымда ТАБЫСТЫ (жетістікті) анықтайтын мінез-құлықтың жалғыз ғана бір
Интервью негізінде қандай да бір үзілді-кесілді сараптық қорытынды жасау
Кандидатты іріктеп алу жүрісі профилді құрудан тұруы керек.
Профиль – бұл компанияда нақты қызметтерді жүзеге асыру
БОС ЛАУАЗЫМДЫ ОРЫНҒА КАНДИДАТТАРДЫҢ ПРОФИЛІ
Мамандық картасы – адам компетенті болуы тиіс жұмыс аспектілері:
Лауазымдық мінездемелер
Білімділік деңгейі
Арнайы дағдылар Компетенциялар картасы – берілген лауазымды жұмысты табысты
Өзіндік қасиеттер
Мүмкіншіліктер, қызығушылықтар, ұлғаюлар
Мотивация және күту
Профильді құрудың ережелері:
Бірінші ереже: әрбір компетенция нақты қалыптастырылуы керек.
Екінші ереже: әрбір компетенция мінез-құлық атауларында (терминдерінде), оны бақылауға
Үшінші ереже: профилде басымдылықтардың арасы нақты ашылып қойылуы керек.
Компетенцияларды төмендегілердің көмегімен өлшеуге болады:
CASE (жағдайлық сұрақтардың, мәселелердің)
тестілік әдістемелердің
сарапшылық сараптамалар.
3) Интервью
Интервью кандидаттарды іріктеп алу жүрісінің әртүрлі кезеңдерінде жүргізіледі.
Интервьюге қатысты потенциалды мәселелер
Интервьюлер: Кандидаттар
өздері іздеп жүрген туралы елестері әртүрлі
интервью барысында сан алуан ақпараттарды жинайды
бір ақпаратты түрліше салмақтайды
шешімдерді көкейкөздікпен қабылдайды
бағаларды қысымның астында жоғарылатады
шешімдерді интервьюдің бастапқы кезеңдерінде қабылдайды
негативті ақпараттардың мағынасын асыра сілтеушілікпен бағалайды
кандидаттарды олардың компетенцияларына қатысты емес, өзара салыстырады
өздеріне ұқсас кандидаттарды артық көреді
кандидаттардың мінез-құлықтарына ықпал етеді
кандидаттардың шешімдеріне ықпал етеді
шекті бағаларға деген тартылыс, өздерінің бағалауларында тым аямпаздық немесе
Ореол эффекті, адамның оң/терісбағасын оның тұлғасының барлық қырларына таратуға
өзі туралы тапшы немесе дұрыс емес ақпараттарды хабарлайды
тұлғалық ерекшеліктерін көлегейлей немесе жасыра отырып, кәсіби салаларына екпінділік
интервьюермен бейресми қарым-қатынастарды орнатады
емтиханға жақын жағдайда дискомфорттық сезінеді және өздерін сенімсіз ұстайды
өздеріне интервьюердің жағымсыз әсер қалдыруының салдарынан, ұсыныстан бас тартады
іріктеуден өткеннен кейін, бұрынғы жұмыс орнындағы жағдайлардың жақсаруына байланысты,
Қосымша № «Іріктеп алу интервьюінің түрлері»
Интервьюдің тиімділігін арттыру үшін HR-менеджерге интервьюдің базалық дағдыларын меңгеру
«Premier страхование» АҚ-да қолданылатын интервьюдің базалық дағдылары
Интервьюді сұрақтарды қоюдың арнайы техникасын қолдану жолымен құрылымдау.
Интервьюді кандидаттан тек ақпараттарды жинау үшін ғана емес, сонымен
Интервью барысында және одан кейін жазуларды жүргізу мүмкіндігі.
Интервью барысында және одан кейін жазуларды жүргізу мүмкіндігі.
Интервьюді бағалаудың басқа да әдістерімен үйлестіру мүмкіндігі.
Кандидатпен интервью:
Интервьюді алушының (интервьюердің) мақсаттары:
1. Жауаптардан келесі салалар бойынша көбірек ақпараттар шығарып алу:
Осы адамға сай келетін жұмыстың/қызметтердің ерекшеліктері қаншалықты?
Істес адамды (қызметкерді) ынталандыру қай түрде көбінесе тиімдірек?
Істес адамды (қызметкерді) басқарудың қандай айрықшалықтарын (өзгешеліктерін ) ерекшелеуге
Берілген адамға қай корпоративті мәдениет айтарлықтай толығырақ сәйкес келеді?
Берілген адамның ұйымда болуына қандай мүмкін негативті сәттер/ қатерлер
2. Шешім қабылдауын жеңілдету үшін, кандидатты компания мен қызметтің
3. Кандидаттарды іріктеп алудың объективтігі мен алдын-ала ойланбағандығын көрсету.
Белсенді тыңдаудың техникалары
Мақсат Әрекеттер Мысалдар
Контак орнату Позитивті ескертулер
Кіріспе (қыстырма) сұрақтар «Біздің кездесуімізге қуаныштымын»
«Көңіл-күйіңіз қалай?»
Қызығушылық, қолдау көрсету Ауызша емес көтермелеулер
Кілт сөздерді қайталау
Әңгімені жалғастыруға шақыру «Хм?». «О?». «Аха?». «Сіз айттыңыз...» (бір-екі
«Және сонан кейін».
«Неткен қызық»
Түсінушілік айту Бір-екі ауыз сөз «Егер мен сізді дұрыс
«Демек сіз мынаны айтқыңыз келеді...»
Интервьюді өткізудің сызбасы
Кезең Мақсаттар Әрекеттер
1. Интервьюді әзірлеу Техникалық дайындықты өткізу
Дербес дайындықты өткізу 1. CV мен сұрақтамаға талдау
2. интервьюді өткізудің жоспарын құру
3. сұрақтарды, орынды, мағлұматтарды және т.с.с. әзірлеу
2. Контактты орнату Компания туралы жағымды әсерді жасау
Кандидатқа өзін бос және еркін ұстауына мүмкіндік беру өзара
ортақ сұрақтарды қою
кофе немесе шай ұсыну
кедергілерді, тосқауылдарды жою
тиімді ауызша емес коммуникация
3. Ұсыныстарды презентациялау кандидатқа деген сый мен сыпайылық таныту
компанияда жұмыс істеумен қызықтыру
жұмыс «тілін» орнату компанияның қызмет сферасын бейнелеу
бос орын, оның пайда болуы туралы әңгіме
белсенді тыңдау
4. Жайды анықтау үшін сұхбат кандидаттың компетенцияларын бағалау
оларды лауазымның қапталымен (профилімен) арақатынастыру
өткен жұмысы туралы ақпарат жинау кандидатқа анықтаушы бірқатар сұрақтарға
жағдайлық мақсаттарды және т.с.с. қою
жазу жүргізуді айқындайтын сұрақтарды қою
5. Кандидаттың сұрақтары кандидатты қызықтыратын ақпаратты ұсыну
кандидаттың қызығушылық сфераларын айқындау
оның жағдайды түсіну адекваттығын ың дәрежесін бағалау қол жетімді
кандидаттың
қызығушылықтарын бағалау
6. Кездесудің аяқталуы өзара іс-әрекеттің бағдаржолын (алгоритмін) талқылап алу
Профильді құрудың ережелері:
Бірінші ереже: әрбір компетенция нақты қалыптастырылуы керек.
Екінші ереже: әрбір компетенция мінез-құлық атауларында (терминдерінде), оны бақылауға
Үшінші ереже: профилде басымдылықтардың арасы нақты ашылып қойылуы керек.
Компетенцияларды төмендегілердің көмегімен өлшеуге болады:
CASE (жағдайлық сұрақтардың, мәселелердің)
тестілік әдістемелердің
сарапшылық сараптамалар.
3) Интервью:
Интервью кандидаттарды іріктеп алу жүрісінің әртүрлі кезеңдерінде жүргізіледі.
2.3 «Premier страхования» АҚ-ң мысалында қазақстандық кәсіпорындардағы кадрлық қызметтердің
Бүгін біз тағы да үлкен өзгерістердің табалдырығында тұрмыз. Қазақстандық
Қызметкерлер қандай еңбекпен айналысады, олардың мамандану дәрежесі қандай, олар
адами себепкер шарттың (фактордың) барлық сыңарларын (компоненттерін): жастардың еңбекке
өнеркәсіпке және салаға қажетті қызметкерлерді мақсаттыдайындық пен іздестірудің белсенді
басқарушы кадрлар мен, іскер мансапты жоспарлау, жекелеген жоспарлар бойынша
еңбек ұжымдарын тұрақтандыруға қызметкерлердің еңбек және әлеуметтік белсенділіктерін әлеуметтік-мәдени
кадрлар бойынша қызмет етушілерден босатылатын қызметкерлердің қайта дәріс алу
кадрларды басқарудың басымды әкімшіл-әміршіл әдістер мен бағалаудың, сұрыптау мен
кадрлық қызметтерді білікті мамандар мен бекіту, олардың белін жоғарылату,
кадрлық қызметтерді ғылыми-әдістемелік қамтамасыз етуді, сондай-ақ оның материалды-техникалық және
Нарықтық экономиканың қалыптаса бастауына байланысты кадрлық қызметтерде өзге сапалы
Кадрлық қызметтердің ролінің өсуі мен олардың қызметтерінің түбегейлі қайта
Кадрлық қызметтердің осындай қайта құрылуының қажеттілігі кадрлық құрам,
Көпшілік кәсіпорындар үшін кадрлық қызметтерді материалды-техникалық және ғылыми-әдістемелік қамтамасыз
Персоналды басқару қызметін әкімшлік-құқықтық департаменттің директоры басқарады. Оның басшылығындағылар
HR-менеджер лауазымына ұсынылатын негізгі талаптар:
кәсіби дағдылар – ҚР-ң «Еңбек туралы» Заңы жөніндегі білімі
мамандығы бойынша жұмыс тәжірибесі – екі жылдан кем емес
білімі – жоғарғы (менеджмент мамандығы бойынша) немесе жоғарғы кәсіби
HR-менеджер білуі тиіс:
еңбек, еңбекті сақтау ережелері мен қағмдалары туралы заңдарды;
жұмыс күші мен ұйымдастырушы қызметтердің нарық конъюнктурасын, еңбек ақыны
персоналды басқарудың қазіргі таңғы тұжырымдамаларын;
кадрлардың біліктілігін жоғарылатудың түрлері мен әдістерін;
менеджмент негіздерін;
компанияның даму болашағын, басқару құрылымын және кадрлық құрамын;
кәсіби қарым-қатынастың этикасын;
персоналды басқару саласындағы ең үздік тәжірибелерді;
ұйымның жүргізу негізін.
HR-менеджер өз қызметінде басшылыққа алуы тиіс:
жүзеге асырылып жатқан жұмыстың сұрақтарына байланысты заңдар мен қағидалы
тиісті сұрақтарға қатысты әдістемелік мағлұматтарды;
компанияның Жарғысын;
еңбек бөлінісінің ережелерін;
Департамент директоры мен Басқару Төрағасының бұйрықтары мен өкімдерін (жарлықтарын);
нағыз лауазымдық нұсқауларды;
компанияның ішкі қағидалы актілері мен саясатын;
заң шығаратын, өндірістік-шаруашылық қызметтерді реттеуші актілерді.
«Premier страхование» АҚ-ғы лауазымның негізгі арнаулы уәкілдігі:
жоғарғы кәсіби команданы құру.
HR-менеджердің негізгі қызметтері:
персоналмен жұмысты ұйымдастыру;
компанияны жоғарғы білікті кадрлар мен толықтырмалау;
персоналды оқытуды және дамытуды ұйымдастыру;
персоналмен жұмыс барысында еңбек заңдарының сақталуын бақылау;
персоналға қатысты барлық сұрақтар бойынша бөлімше басшыларына әдістемелік көмек
ұйымның ішінде психологиялық контакт пен қолайлы микроклиматты құру.
HR-менеджердің лауазымдық міндеттері:
кадрлық сұрақтары және аса маңызды кадрлық шешімдер бойынша ақпараттарды
ұжымның әлеуметтік дамуын жоспарлауға, еңбек дау-дамайлары мен қайшылықтарын шешуге
еңбек келісім-шарттарын құру және толтыру, қызметкерлердің жеке істерін жүргізу
істес адамдарға (қызметкерлерге) деректер базасын жүргізу, ай сайын деректерге
істес адамдардың нақты жұмыс уақыты мен демалыстарына есеп жүргізу,
істес адамдарға корпорациялық жиындарды ұйымдастыру, time management;
кадрлар есебіне байланысты электронды деректер базасын әкімшілік ету (әкімшілдіктеу);
резюме деректер базасын әкімшілдіктеу.
Компанияның ортақ мақсаттарын жету үшін, міндеттердің тиімді жүзеге асырылуы
«Premier страхование» компаниясындағы персонал бойынша менеджерлерге үлкен жауапкершілік жүктелгеніне
Менің үлкен қызығушылығымды, персоналдар бойынша менеджерлер тарапымнан құрастырылған, «Персоналды
Берілген түсіндіру төмендегідей бөлімдерден тұрады:
1) Іздестіру мен сұрыптау жүрісінің кезеңдері
Жүзеге асырылатын
жұмысқа негізделген
әдістеме (job-based)
2) Кандидаттарды іріктеп алу принциптері:
әмбебап «жақсы» және «жаман» кандидаттар жоқ – осы ұйым
Кандидатқа қойылатын талаптардағы БАСЫМДЫЛЫҚТАРДЫҢ арасын ашып қою үшін, ұйымның
Берілген лауазымда ТАБЫСТЫ (жетістікті) анықтайтын мінез-құлықтың жалғыз ғана бір
Интервью негізінде қандай да бір үзілді-кесілді сараптық қорытынды жасау
Кандидатты іріктеп алу жүрісі профилді құрудан тұруы керек.
Профиль – бұл компанияда нақты қызметтерді жүзеге асыру
БОС ЛАУАЗЫМДЫ ОРЫНҒА КАНДИДАТТАРДЫҢ ПРОФИЛІ
Мамандық картасы – адам компетенті болуы тиіс жұмыс аспектілері:
Лауазымдық мінездемелер
Білімділік деңгейі
Арнайы дағдылар Компетенциялар картасы – берілген лауазымды жұмысты табысты
Өзіндік қасиеттер
Мүмкіншіліктер, қызығушылықтар, ұлғаюлар
Мотивация және күту
Профильді құрудың ережелері:
Бірінші ереже: әрбір компетенция нақты қалыптастырылуы керек.
Екінші ереже: әрбір компетенция мінез-құлық атауларында (терминдерінде), оны бақылауға
Үшінші ереже: профилде басымдылықтардың арасы нақты ашылып қойылуы керек.
Компетенцияларды төмендегілердің көмегімен өлшеуге болады:
CASE (жағдайлық сұрақтардың, мәселелердің)
тестілік әдістемелердің
сарапшылық сараптамалар.
3) Интервью
Интервью кандидаттарды іріктеп алу жүрісінің әртүрлі кезеңдерінде жүргізіледі.
Интервьюге қатысты потенциалды мәселелер
Интервьюлер: Кандидаттар
өздері іздеп жүрген туралы елестері әртүрлі
интервью барысында сан алуан ақпараттарды жинайды
бір ақпаратты түрліше салмақтайды
шешімдерді көкейкөздікпен қабылдайды
бағаларды қысымның астында жоғарылатады
шешімдерді интервьюдің бастапқы кезеңдерінде қабылдайды
негативті ақпараттардың мағынасын асыра сілтеушілікпен бағалайды
кандидаттарды олардың компетенцияларына қатысты емес, өзара салыстырады
өздеріне ұқсас кандидаттарды артық көреді
кандидаттардың мінез-құлықтарына ықпал етеді
кандидаттардың шешімдеріне ықпал етеді
шекті бағаларға деген тартылыс, өздерінің бағалауларында тым аямпаздық немесе
Ореол эффекті, адамның оң/терісбағасын оның тұлғасының барлық қырларына таратуға
өзі туралы тапшы немесе дұрыс емес ақпараттарды хабарлайды
тұлғалық ерекшеліктерін көлегейлей немесе жасыра отырып, кәсіби салаларына екпінділік
интервьюермен бейресми қарым-қатынастарды орнатады
емтиханға жақын жағдайда дискомфорттық сезінеді және өздерін сенімсіз ұстайды
өздеріне интервьюердің жағымсыз әсер қалдыруының салдарынан, ұсыныстан бас тартады
іріктеуден өткеннен кейін, бұрынғы жұмыс орнындағы жағдайлардың жақсаруына байланысты,
Қосымша № «Іріктеп алу интервьюінің түрлері»
Интервьюдің тиімділігін арттыру үшін HR-менеджерге интервьюдің базалық дағдыларын меңгеру
«Premier страхование» АҚ-да қолданылатын интервьюдің базалық дағдылары
Интервьюді сұрақтарды қоюдың арнайы техникасын қолдану жолымен құрылымдау.
Интервьюді кандидаттан тек ақпараттарды жинау үшін ғана емес, сонымен
Интервью барысында және одан кейін жазуларды жүргізу мүмкіндігі.
Интервью барысында және одан кейін жазуларды жүргізу мүмкіндігі.
Интервьюді бағалаудың басқа да әдістерімен үйлестіру мүмкіндігі.
Кандидатпен интервью:
Интервьюді алушының (интервьюердің) мақсаттары:
1. Жауаптардан келесі салалар бойынша көбірек ақпараттар шығарып алу:
Осы адамға сай келетін жұмыстың/қызметтердің ерекшеліктері қаншалықты?
Істес адамды (қызметкерді) ынталандыру қай түрде көбінесе тиімдірек?
Істес адамды (қызметкерді) басқарудың қандай айрықшалықтарын (өзгешеліктерін ) ерекшелеуге
Берілген адамға қай корпоративті мәдениет айтарлықтай толығырақ сәйкес келеді?
Берілген адамның ұйымда болуына қандай мүмкін негативті сәттер/ қатерлер
2. Шешім қабылдауын жеңілдету үшін, кандидатты компания мен қызметтің
3. Кандидаттарды іріктеп алудың объективтігі мен алдын-ала ойланбағандығын көрсету.
Белсенді тыңдаудың техникалары
Мақсат Әрекеттер Мысалдар
Контак орнату Позитивті ескертулер
Кіріспе (қыстырма) сұрақтар «Біздің кездесуімізге қуаныштымын»
«Көңіл-күйіңіз қалай?»
Қызығушылық, қолдау көрсету Ауызша емес көтермелеулер
Кілт сөздерді қайталау
Әңгімені жалғастыруға шақыру «Хм?». «О?». «Аха?». «Сіз айттыңыз...» (бір-екі
«Және сонан кейін».
«Неткен қызық»
Түсінушілік айту Бір-екі ауыз сөз «Егер мен сізді дұрыс
«Демек сіз мынаны айтқыңыз келеді...»
Интервьюді өткізудің сызбасы
Кезең Мақсаттар Әрекеттер
1. Интервьюді әзірлеу Техникалық дайындықты өткізу
Дербес дайындықты өткізу 1. CV мен сұрақтамаға талдау
2. интервьюді өткізудің жоспарын құру
3. сұрақтарды, орынды, мағлұматтарды және т.с.с. әзірлеу
2. Контактты орнату Компания туралы жағымды әсерді жасау
Кандидатқа өзін бос және еркін ұстауына мүмкіндік беру өзара
ортақ сұрақтарды қою
кофе немесе шай ұсыну
кедергілерді, тосқауылдарды жою
тиімді ауызша емес коммуникация
3. Ұсыныстарды презентациялау кандидатқа деген сый мен сыпайылық таныту
компанияда жұмыс істеумен қызықтыру
жұмыс «тілін» орнату компанияның қызмет сферасын бейнелеу
бос орын, оның пайда болуы туралы әңгіме
белсенді тыңдау
4. Жайды анықтау үшін сұхбат кандидаттың компетенцияларын бағалау
оларды лауазымның қапталымен (профилімен) арақатынастыру
өткен жұмысы туралы ақпарат жинау кандидатқа анықтаушы бірқатар сұрақтарға
жағдайлық мақсаттарды және т.с.с. қою
жазу жүргізуді айқындайтын сұрақтарды қою
5. Кандидаттың сұрақтары кандидатты қызықтыратын ақпаратты ұсыну
кандидаттың қызығушылық сфераларын айқындау
оның жағдайды түсіну адекваттығын ың дәрежесін бағалау қол жетімді
кандидаттың
қызығушылықтарын бағалау
6. Кездесудің аяқталуы өзара іс-әрекеттің бағдаржолын (алгоритмін) талқылап алу
Кесте 5 - Интервьюге қатысты потенциалды мәселелер
Жазу жүргізудің техникалары
Сіз КӨРІП немесе ЕСТІП ТҰРҒАННЫҢ барлығын жазу
интервью барысында тексеріліп отырылғанның сезімділігін, жанының
кандидаттың ауызша емес серпілісі мен көріністерін –ымдарын, мимикасын, қалпын:
Жайды анықтаушы бірқатар кілт сұрақтарға жауаптар (кандидаттың сөйлеу мәнерін
Егер кандидат айтарлықтай тез сөйлесе және сіз маңызды сәттерді
Байымдау шығарғанша, мінез-құлықты бейнелеу керек.
Жазулар толық, дәлелдемелері бейнеленген, жұмыстағы мысалдарымен болуы керек.
Интервью аяқталғаннан кейін, өз жазуларыңды қайта оқып шығу мен
Интервьюдің хаттамасына қол және күн қойылады.
Жазулардың сақталуының және құпиялылығының сенімділігін қамтамасыз ету қажет.
Интервьюлер: Кандидаттар:
өздері іздеп жүрген туралы елестері әртүрлі
интервью барысында сан алуан ақпараттарды жинайды
бір ақпаратты түрліше салмақтайды
шешімдерді көкейкөздікпен қабылдайды
бағаларды қысымның астында жоғарылатады
шешімдерді интервьюдің бастапқы кезеңдерінде қабылдайды
негативті ақпараттардың мағынасын асыра сілтеушілікпен бағалайды
кандидаттарды олардың компетенцияларына қатысты емес, өзара салыстырады
өздеріне ұқсас кандидаттарды артық көреді
кандидаттардың мінез-құлықтарына ықпал етеді
кандидаттардың шешімдеріне ықпал етеді
шекті бағаларға деген тартылыс, өздерінің бағалауларында тым аямпаздық немесе
Ореол эффекті, адамның оң/терісбағасын оның тұлғасының барлық қырларына таратуға
өзі туралы тапшы немесе дұрыс емес ақпараттарды хабарлайды
тұлғалық ерекшеліктерін көлегейлей немесе жасыра отырып, кәсіби салаларына екпінділік
интервьюермен бейресми қарым-қатынастарды орнатады
емтиханға жақын жағдайда дискомфорттық сезінеді және өздерін сенімсіз ұстайды
өздеріне интервьюердің жағымсыз әсер қалдыруының салдарынан, ұсыныстан бас тартады
іріктеуден өткеннен кейін, бұрынғы жұмыс орнындағы жағдайлардың жақсаруына байланысты,
Интервьюдің тиімділігін арттыру үшін HR-менеджерге интервьюдің базалық дағдыларын меңгеру
Жұмыскерлерді жинау қай ұйымның болмасын негізгі элементі болып
Кез келген ұйым үшін тапсырылған жұмысты орындауға сәйкес келмейтін
Зерттелген объектіде қызметкерлерді басқару мен тұрақты жұмыс жүргізілуде. Әр
Объект жаңа жұмыскерлерді іздеу және бағалау үшін, таңдалынған қызметкерлердің
персоналдар ағымдылығы деңгейін, әсіресе жаңа жұмыскерлер ішінен;
сынақ мерзімінен өтпеген жұмыскерлердің жұмысқа қабылданғандардың жалпы санындағы үлесі;
персоналдарды іздеу және таңдау процесін қамтамасыз ету үшін қаржылық
жаңа жұмыскерлер ішіндегі еңбек тәртібін бұзушылық деңгейі (жұмысқа келмеу,
жаңа жұмыскерлер жіберген қателер мен ақаулар дейгейі;
керек материалдарды қолдану тиімділігі;
жаңа жұмыскерлер кесірінен болатын тұтынушылыр, жабдықтаушылыр жағынан арыздар саны.
Ұйымда қолданылатын персоналдарды таңдау жүйесінің сапасы жайындағы қосымша ақпаратты
Ұйым персоналдарды іздеу және таңдау нәтижесінде қаржылық шығындарға ұшырауы
Қызметкерлердің өнімділк әрекетімен байланысты жоғалтулар: төменгі өнімділік, төменгі табыс,
Ұйым атағының нашарлауы, тұтынушылар мен жабдықтаушылар алдындағы ұйымның қолайсыз
Жұмысқа келмегендіктен болатын шығындар және т.б.
Сәйкес келмейтін жұмыскерлерді оқыту, ауыстыру және жұмыстан шығарумен байланысты
Таңдау процесінің төменгі сапасымен, ұйымды қанағаттындырмайтын жұмыскерлерді ауыстыру, яғни
Таңдауда жіберілген қатенің бағасы өскен сайын қиындай береді және
Жұмысқа қабылдау мен таңдаудың нашар ұйымдастырылуының шарасыз салдарының бірі
Объектінің 2005 жылғы персоналдар ағымының есебі:
К тк = УВ / ЧР·100 % =
Мұндағы, К тк – персоналдар ағымының коэффициенті
УВ – жұмыстан кеткендер саны (адам);
ЧР – жұмысшылар саны (адам).
Кадрлар ағымын, персоналдардың жоғарлығы мен байланысты шығындарды елемеуге
Кәсіпорындағы қызметкерлерді жинау мен таңдау саласындағы негізгі мәселелер және
Жұмыскерлерді іздеу мен таңдаудың өңделген, керек іс-әрекеттер және құжаттармен
Кәсіпорында жаңа жұмыскерлерді таңдау процедурасы дайындалмаған.
Жұмыскерлерді іздеу мен таңдау саласындағы жұмысты ұымдастырудағы қаржылық ресурстардың
Бөлімшелердің персоналдарға деген қажеттілігін білуде жүйелік жұмыс әрдайым жүргізілмейді.
Кадрларды іздеу және дайындау, таңдау саласындағы регламенттейтін жұмыстың нұсқаулары
Мамандық пен жұмыс орнының талабына байланысты жаңа жұмыскерлер таңдауда
Осыған байланысты, біз қарастырып отырған объектідегі жаңа жұмыскерлерді жинау
Жоспарлау – алдын ала белгіленген уақытты бар кадрды жоспар
Жоспарлау мерзімді ғана емес, сонымен қатар жұмыскерлердің іздеу әдістерін
Біздің ойымызша жоғарыда айтылған жұмыскерлерді жинау және таңдау саласындағы
Қазіргі кезде кез-келген кәсіпорында адам ресурстарымен жұмыс аясындағы проблемалар
Бүгінгі күні басқару теориясында адам ресурстарын басқарудың келесідей көзқарастары
жұмысшылар кәсіпорынның ең маңызды активтерінің бірі болып табылады;
алға қойылған мақсаттарды жүзеге асыру сәйкес ұйымдық мәдениетсіз мүмкін
адам ресурстарын бақару стратегиясы кәсіпорынның жалпы стратегиясының ажырамас бөлігі;
адам ресурстарын максималды пайдалану жұмысшының шығармашылық мүмкіндіктерін ашуға негізделген;
персоналды басқарудағы негізгі роль басқару объектісі – персоналды жоспарлаумен,
Қазіргі таңда басшы кез-келген кәсіпорынның алданда тұрған күрделі мәселелердің
Персоналды басқару процесін оңтайландыру мақсаттарын жүзеге асыру сәйкес әдістерді
Ұйымдық мәдениетті жаңартудағы және оны персоналды басқару процесінде қолданудың
Сонымен қатар персоналды еңбек потенциалын жүзеге асыру ұжымда қолайлы
3.2. Заманауи кадрлық саясатты жасау және жүзеге асыру
Персоналды басқару құрылымы келесі қызмет бағыттарынан тұрады:
Ресурстарды жоспарлау: адамдардың ресурстарға деген қажеттілігін қанағаттандыру жоспарын және
Персоналдарды қабылдау: барлық лауазым бойынша потенциалды кандидат қорын құру.
Таңдап алу: қабылдау кезінде қалыптасқан резервтен ең күшті дегендерді
Жалақы мен компенсацияны анықтау: персоналды жалдау және жұмыс орнында
Профессионалды бейімделу және адаптация: жалға алынған жұмысшыларды ұйым және
Оқыту: Жұмыстың дұрыс орындалуы мен жақсы жүруі үшін персоналға
Еңбек қызметтік бағалау: еңбек қызметін бағалау әдістемесін жасап шығарып,
Жоғарылату, төмендету, ауыстыру, жұмыстан шығару: жұмысшыларды жауапкершілігі көп немесе
Басқару кадрларын даярлау және қызмет бабымен көтерілуді басқару: басқарушы
Еңбек қатынастары: ұжымдық келісімшарттарды қабылдағанда келіссөздер жүргізу.
Жұмыс бастылық: жұмыс бастылықтың тең мүмкіншілігімен қамтамасыз ету бағдарламасын
Персоналдың жұмыс бастылығына кепілдік беру әр фирманы табысты және
Тұрақты жұмыс бастылықты қамтамасыз ету мақсатында жұмысшыларға келесі
Циклдік өрлеу кезінде уақытша қызметкерлерді тарту;
Фирма ішінде еңбек ресурстарын шебер пайдалану;
Жұмысшыларды қайта мамандандыру және оларды жаңа мамандыққа оқыту
Коньюктураның нашар кезінде жұмыс аптасын қысқарту;
Кезексіз демалыстар мен зейнетақыға ерте шығуды ұсыну.
Мұндай шаралар негізінен жұмыс бастылықты турақтандыруға арналған бағдарламалар шеңберінде
Персоналдарды басқару бағдарламасын жасау мынаны қарастырады:
мақсатты бейімделуінің болуы мен жалпы мақсаттардың қатынасы еңбек өнімділігін
жұмысшылар мен кәсіподақ, басқару өкілдерімен жұмыс бастылықты тұрақтандыруды, еңбек
Кесте 6 - Персоналды басқарудың қағидалық схемасы
Кадр саясатын жасау және жүзеге асыру Еңбекті ынталандыру және
Персонал кадрларын таңдау және орналастыру қағидалары Еңбекті төлеу формасы
Жұмысқа алу және жұмыстан шығару шарттары Еңбек өнімділігін
Оқыту және мамандандыру Еңбек төлемінің сыйлық беру жүйесі Ұжымдағы
Персоналды бағалау және қызметін бағалау
- Кәсіподақтармен қарым-қатынас
-
“ Кадрлық саясат” термині кең және тар түсінікке ие:
Қағидалар мен нормалар жүйесі (олар жете ұғынған және белгілі
Кадрлық саясат (персоналды басқару стратегиясы ) – кадрлық саясаттың
Нақты ұйымдардың кадрлық саясаттарын талдай келе, оларды топтаудың екі
Бірінші негіз ұйымдағы кадрлық жағдайға тікелей әсер ететін басқару
Пассивті;
Реактивті;
Гренетивті;
Белсенді;
Пассивті кадрлық саясат. Пассивті саясат туралы ұғым логикалық сияқты
Реактивті кадрлық саясат. Бұл саясатта ұйым басшылығы персоналмен жұмыс
Бревентивті кадрлық саясат. Толық мәнінде бұл саясат фирманың басшылығында
Ұйымның даму бағдарламасында қысқа мерзімді және орта мерзімді кадрларға
Белсенді кадрлық саясат. Егер ұйым басшылығында тек болжам емес,
Рационалды саясатта ұйым басшылығында сапалы диагнозбен қатар негізделген жағдайдың
Авантюристік кадрлық саясатта фирма басшылығы өзінің қолында жағдайдың дамуы
Мұндай саясатты жүзеге асыруда бұрын қарастырылмаған әсер ететін факторлардың
Кадрлық құрылымды құрған кезде сыртқы ортаға ашықтығының дәрежесі, ішкі
Ашық;
Жабық
Ашық кадрлық саясат ұйымның потенциалды қызметкерлерге барлық деңгейімен анық
Ашық кадрлық саясат нарықта өз орнын алуға, тез өсуге
Кесте 7 - Екі түрлі кадрлық саясаттың салыстырмалы сипаттамсы
Кадрлық процесс кадрлық саясаттың түрі
ашық жабық
Персоналды жинау Еңбек нарығындағы жоғары бәсекелестік жағдай Жұмысшы күшінің
Персоналдың бейімделуі Бәсекелестік қарым-қатынасқа тез қосылу мүмкіншілігі және жаңа
Персоналды оқыту және дамыту Сыртқы ортада жүргізіледі, ол жаңалықтар
Персоналды жылжыту өсу мүмкіншіліг аз себебі персоналды қабылдау жоғары
Ынталандыру және мотивация Ынталандыруды жоғары бағалайды Мотивацияға көп көңіл
Жаңашылдықты енгізу Жаңа қызметкерлер арқасында әрдайым жаңашылдықты енгізу, негізгі
Жабық кадрлық саясатта ұйым жаңа персоналды қабылдағанда төменгі қызмет
Нарықтық экономикада ұйымның тиімділігі мен бәсеке қабілеттілігінің шешуші факторлары
Кадрлық саясаттың мәні ұйымның даму концепсиясына сәйкес келетін персоналмен
Кадрлық саясаттың мақсаты – еңбек нарығына, күші бар заңдылықтардың
Кадрлық саясатты құрудың қалаулы жағдайында мына аспектлердің өзара байланысы
мақсаттардың приоритетін анықтау және кадр саясатының жалпы қағидаларын жасау;
ұйымдық – штатты саясат – еңбек ресурстарына деген қажеттіліктерді
ақпараттық саясат – кадрлық ақпарат қозғалысы жүйесін қолдау және
Қаржылық саясат – еңбектің тиімді ынталандыру жүйесін қамтамасыз ету,
Персоналды дамыту саясаты – даму бағдарламасымен қамтамасыз ету, кәсіби
Қызмет нәтижесін бағалау – ұйым стратегиясы мен кадрлық саясаттың
Ұйымда кадрлық саясатты қалыптастыру келесілерден тұрады. Кейбір ұйымдарда, бұрыннан
1-кезең
Мөлшерлеу. Мақсаты – персоналмен жұмыс жасау мақсаты мен қағидаларын
Корпаративті мәдениетке талдау жасау, ұйымның даму кезеңіне және стратегиясына
2-кезең
Бағдарламалау. Мақсаты – жағдайдың қазіргі және мүмкін өзгерулерін есепке
Бұл жағдайда өз қызметкерлерінің таныстарына, коорпаративтің жоғары оқу орындарында
3-кезең
Персонал мониторингі. Мақсаты – кадрлық жағдай болжамы мен бағдарлаудың
Кадрлық потенциал жағдайының механизмі мен тұрақты диагностика бағдарламасын көрсетіп
Стратегиялық менеджмент жүйесін құру кезінде негізгі 4 фазаларды бөліп
сыртқы ортаның өзгеруін ретсіз сезіну;
тар мағынадағы стратегиялық жоспарлау сыртқы ортаның жаңа қиыншылығын алдын
Стратегиялық мүмкіндіктерді басқару – тез өзгеріп тұратын ортаға бейімделетін
Нақты уақыт масштабында стратегиялық міндеттерді басқару - әрдайым өзгеріп
Кадрлық шаралар - ұйымның даму кезеңінің нақты міндеттерін есепке
Ұйымның стратегиясына және жоспарлау деңгейіне тәуелді негізгі кадрлық шараларды
Кесте 8 - Жоспарлау деңгейі
Ұйымның стратегиясының түрі Ұзақ мерзімді (стратегиялық) Қысқа мерзімді (оперативті)
Ашық кадр саясаты
Кәсіпкерлік Жас болашағы мол мамандарды тарту фирма туралы
Динамикалық өсу Мамандарды тартудың белсенді саясаты Штат кестесін жасау,
Пайдалылық Жаңа технологияға негізделген еңбекті ұйымдастырудың жаңа формасын жасау
Жою Қарастырылмайды Қысқарту мақсатында персоналды бағалау персоналға кәсіби
Айналым
Ұйым өмірінің әртүрлі кезеңіндегі персоналға қажеттілікті бағалау
Персоналға кеңес беру, психологиялық, әлеуметтік көмек бағдарламасын іске асыру
Жабық кадрлық саясаты
Кәсіпкерлік Жек өзінің институтын құру Достарын, туыстарын және
Динамикалық өсу Мансапты жоспарлау жолдаудың традициялық емес әдістерін жасау
Пайдалылық Еңбекті оптималдау схемасын жасау, еңбек шығынын қысқарту схемасын
Жою Қарастырылмайды Қаралыстағы персоналға жұмыс орнын іздеу, бірінші кезекте
Айналым Жаңашылдық бөлімдерін құру, шығармашылық белсенділікті ынталандыру, жоба
Кадрлық саясатқа жалпы, мазмұнына және спецификациясына және кадрлық шараларға
Сыртқы орта факторлары 2 топқа топталуы мүмкін.
Нормативті шектеулер;
Еңбек нарығындағы жағдай;
Мысалы, кейбір елдерде нормаларда көрсетілген, қызметкерлерді жұмысқа қабылдағанда тест
Еңбек нарығындағы жағдайға қарап, кәсіби бәсекнің жағдайын, бос жұмысшы
Тиімді кадрлық бағдарламаларды құру және іске асыруға осы бірлестіктердің
Ішкі орта факторлары:
Ұйымның мақсаты, уақытша перспективасы және олардың орындалу дәрежесі. Мысалы,
Ұйым құрылымында бекітілген басқару стилі қатаң орталықтандырылған ұйымға, орталықтандырылмаған
Еңбек шарты. Адамдарды тартатын және алыстататын жұмыстың маңызды сипаттамаларын
денелік және психикалық күш салудың деңгейі;
жұмыстың денсаулыққа зияндылық деңгейі;
Жұмыс орнының орналасуы;
Жұмыс құрылымы мен ұзақтылығы
Жұмыс уақытында басқа адамдармен байланыс жасау;
Шешім қабылдаудағы бостандық;
Ұйымның мақсатын түсініп, қабылдау.
Адамдарды алыстататын міндеттердің аз мөлшерде болуы да персонал бойынша
Еңбек ұжымының сапалық сипаттамасы. Табысты ұжымда жұмыс істеу,
Басшылық стилі. Басшылықтың қай стиліне болмасын мына мақсаттар маңызды
Әрбір қызметкердің шеберлігі мен тәжірибесін максималды түрде пайдалану;
Топтардың мүшелерінің арасындағы құрылымдық қарым – қатынастарымен қамтамасыз ету;
Ұйымның бағдарламасындағы кадрлық саясаттың міндетін, мақсатын қалыптастыруға қажет жұмысшы
3.4. Қазақстандағы персоналды басқаруда шетел тәжәрибесін қолдану мумкіншіліктері
Тәуелсіздік тұғырын көтеріп, нарықтық қоғамға бағыт алған Қазақстан Республикасы
Қазіргі таңда Қазақстан Республикасында персоналды басқарудың бағыттары «1С: Кәсіпорын.
Персоналдағы қажеттіліктерді жоспарлау;
Кәсіпкерлікті кадрлармен қамтамасыз ету;
Жұмысшыларды аттестациялау;
Персоналдардың қаржылық ұмтылыстарын басқару;
Персоналдың жұмысбастылығын тиімді жоспарлау;
Кадрларды есепке алу және кадр құрамын талдау;
Еңбектік қарым-қатынас, кадрлық іс жүргізу;
Персоналдың жалақысын есептеу;
Заңмен негізделген салықтарды аудару, ұстап қал;
Осы «Жалақы және персоналды басқару Қазақстан үшін» деген жоба
Басшылық ұйымдағы болып жатқан оқиғаны толық бақылап, қадағалай алады,
Кадрлық және есеп қызметі әртүрлі таңдау және сұрыптау арқылы
Кәсіпорын жұмысшылары өздеріне керек құжаттарды, анықтамаларды, демалысы туралы мәліметтерді
Осы персоналды басқару бағыттарының бірі – кадрлық жоспар. Ол
Ұйымдық – міндеттік құрам. (жұмысшылардың бөлімдері және мамандықтары бойынша
Ұйым құрамының өзгеруінің жоспары.
Жұмысшылардың еңбек ақысын төлеу шығыны.
Жұмысшыларды аттестациялау. Бұл ұғым жұмысшыларды тексерумен тығыз байланысты. Жұмысшыларды
Жұмысшыларды бағалауды бақылау;
Аттестацияны тағайындау;
Аттестацияның өтуін бақылау;
Бағалауды талдау.
Кадрларды таңдау, бағалау. Бұл жүйе келесі жұмыстарды атқарады:
Барлық тұлғаның мәліметтерінің сақталынуы;
Барлық резюме, анкеталау секілді құжаттардың сақталуы;
Жұмысқа үміткерлермен кездесуді ұйымдастыру
Қабылданған шешімдер мен жұмысқа қабылдау туралы шешімге дейін бәрін
Кәсіпорын кадрларын есепке алу: Бұл жүйе келесі ақпараттарды сақтауға
Жұмысшылар туралы мәліметтер сақтау.
Жұмысшының бөлімі және мамандығы туралы мәлімет
Қызмет телефоны, электрондық мекен – жайы туралы және де
Осы жиналған ақпарат бойынша көптеген төмендегідей есептер дайындауға болады:
Жұмысшылардың тізімі.
Кадрлар ағымының көрсеткіші;
Кадрлық іс-әрекет;
Кадр статистикасы.
Демалыс туралы есеп.(Демалыс күнінің кестесі).
Қорытынды
Қазақстанда нарықтық қатынастар жүйесі дамыған және сол қатынастарда банк
«БТА Банктің» тарихы – бұл Қазақстан территориясындағы сақтау жүйесінің
Бүгінгі күні Қазақстанның банктік жүйесі ТМД елдерінің ең дамыған
Адам ресурстары мен персоналдық жұмысқа салынатын қаражат фирманың өмір
Қазақстандағы персоналды басқаруды дамыту бірнеше себептермен айқындалады. Олардың ішінде:
Банктің бәсекеге қабілетті өнімдерін ұсыну жоғары білікті мамандарсыз мүмкін
«БТА Банк» акционерлік қоғамының басшылығы мен кәсіпорынның құрылымдық бөлімшелер
«БТА Банк» акционерлік персоналды басқарудағы ұстанып отырған персоналдық саясатының
Жұмысқа қабылданған қызметкерлерді кәсіпорнымен таныстыру процедурасы;
Қызметкерлердің болашақ перспективаларынан айыратын мансапты жоспарлау;
Қажетті ақпараттану, оның саласынан банк қызығушылығы мен қызметкер қызығушылығының
Коммуникация нашар дамуы, оның маңыздылығы, қызметкер өз қанағатсыздығын, келіспеушілігін
Қызмет бабы бойынша қозғалу, ол қызметкер үшін еңбекте өзін
Нарықтық қатынастарға өту жағдайында банк персоналды басқару саясатының негізігі
Қорытындылай келсек, «адами фактор» қандай да бір өндірістік процесте
Қолданылған әдебиеттер тізімі
“Қазақстан Республикасындағы Еңбек туралы” ҚР-ның заңы.
Қазақстан Республикасы Президентінің “Қазақстанның бәсекеге қабілетті 50 елдің
Әкімшілік кодекс.
ҚР «Акционерлік қоғам» туралы заңы.
«Банк және банктік қызмет туралы заң.
Закон Республики Казахстан от 23 января 2001г. №149-II «О
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия,
Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. –
Травин В.В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. –
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. –
Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению / Под
А. Я.Кибанов « Управления персоналом организации» - М; Инфра,
С.В.Шекшня « Управления персоналом современной организации» -М; 1997.
С.К.Джумумбаев « Управления человеческими ресурсами» -А; 2005.
Адамчук В. В. Экономика труда. Учебник. М.: ЗАО “Финстатинформ”,
Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка. –
Виханский О. С., Наумов А. Н. Менеджмент: Учебник,3-е изд.
Герчикова И. Н. Менеджмент. М.: 1994г. – 502с.
Грочев М. В. Управление трудом. М.: Наука, 1990. –
Грузинов В. П. Экономика предприятия (предпринимательства): Учебник для вузов
Егоршин А. П. Управление персоналом. – Новгород: НИМБ, 2001.
Иванцевич В. А:, Лобанов П. С. Человеческие ресурсы управления.
Кабушкин Н. Н. Основы менеджмента. – Минск: Финансы, учет
Каренов Р. С. Кадровый менеджмент. – Алматы: Ғылым, 1998.
Кочетков А. К. Основы управления персоналом. М.: ТЕИС, 2000.
Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. – Москва-Новосибирск: ИНФРА-М,
Менеджмент негіздері./Ахметов К. Ғ., Сағындықов Е. Н., Байжомартов Ү.
Пугачев В. В: Руководство персоналом организации. – М.: 1998.
Рахметов Б. А., Байнеева П. Т. Персоналды басқару, теория,
http://bta.kz/ru/about/investor/reports/balance/200104/
http://bta.kz/ru/about/investor/reports/balance/206218/
http://bta.kz/ru/about/investor/reports/otchet/20074/
65
Кандидаттың профилі (қапталы)
Кандидаттарды сұрыптау
Лайықты кандидаттарды іріктеп алу
Лауазымға тағайындау
Лауазымға еңгізу
Вакансияларға талдау
(бос орындарға)
Оқыту
Клиенттер
Менеджерлер
Акционерлер
Кәсіптік бағдар және бейімдеу
Еңбекақы мен жеңілдіктерді белгілеу
Еңбек ресурстарын жоспарлау
Іріктеу
Вербовка (персоналды жинақтау)
влауазымдық нұсқаулар
КавпапаКомпетенцияларға талдау
Қиын-қыстау компетенциялар
Кандидаттың профилі (қапталы)
Кандидаттарды сұрыптау
Лайықты кандидаттарды іріктеп алу
Лауазымға тағайындау
Лауазымға еңгізу
Кредиттік емес өнімдер бойынша кеңес беруші
БТА Платинум менеджері
Кредит желісі бойынша маман
Сектор басқарушысы
Ипотекалық несие беру бойынша маман
Жеке тұлғаға қызмет көрсету бойынша менеджер
Кредиттік басқару
администраторы
Сатып алу бойынша маман
Кредиттік емес өнімдер бойынша кеңес беру секторы
БТА Платинум секторы
Кредиттік желі секторы
Ипотекалық несие беру секторы
Посткредиттік қызмет көрсету секторы
Кредиттік басқару секторы
Жеке тұлға блогы
Директордың орынбасары
Бөлім бастығы
Валюталық бақылау менеджері
Бөлім бастығы
ШОБ шоттар менеджері
Басқару бастығы
Персоналды Менеджер
Валюталық бақылау бөлімі
Шоттар қызметінің бөлімі
Клиенттермен қатынасу бөлімі
Клиенттермен қатынастарды басқару
Директордың орынбасары
Бөлім басқарушысы
Сектор бастығы
Кредиттік эксперт
Бөлім басқарушысы
Сектор бастығы
Кредиттік эксперт
Бөлім басқарушысы
Администратор
Шағын және микро
бизнес бөлімі
Ірі және орта бизнес бөлімі
Басқару бөлімі
Несие беруді
Басқару
Директордың
орынбасары
Клиенттермен қатынастарды басқару
Несие беруді
басқару
Шағын және орта бизнес блогы
Іс-қағаздарын жүргізуші
Секретарь-референт
Мұрағатшы
Бухгалтер Бухгалтер
Бухгалтер
Касса басқарушысы
Кассир
Оператор-кассир
Бөлім бастығы
IT мамандары
ШББ бастығы
қойма басқарушысы
Аналитик Аналитик
Қолдау офисі
Есеп, бақылыу және
есеп беру бөлімшесі
Кассалық операциялар бөлімшесі
Ақпараттық технологиялар бөлімшесі
Шаруашылық басқару бөлімшесі
Қаржы бөлімшесінің секторы
Басқару блогы
Бас бухгалтердің орынбасары
Филиалдағы бас бухгалтер
Басқару блогы бойынша директордың орынбасары
ШОБ бойынша директордың
Филиал
директоры
Қызмет бойынша жоғарылау, төмендеу, ауысу, жұмыстан шығу
Басқарушы персоналдарды даярлау, қызмет бойынша жылжуды басқару
Еңбек қызметін бағалау
Методология және анализ басқармасы
Персоналды дамыту басқармасы
Персоналдың есебін жүргізу басқармасы
Әлеуметтік қолдау басқармасы
Еңбек ақыны есепке алу басқармасы
Департамент директоры
Қиын-қыстау компетенциялар
КавпапаКомпетенцияларға талдау
влауазымдық нұсқаулар
Вакансияларға талдау
(бос орындарға)
Кандидаттардың компетенцияларына сараптама (баға)
Тапсырыс берушінің не күтетіндігін айқындау
Кандидаттардың профилдерін презентациялау
Лауазымға еңгізу
Лауазымға тағайындау
Лайықты кандидаттарды іріктеп алу
Кандидаттарды сұрыптау
Кандидаттың профилі (қапталы)
Қиын-қыстау компетенциялар
КавпапаКомпетенцияларға талдау
влауазымдық нұсқаулар
Вакансияларға талдау
(бос орындарға)
Кандидаттардың компетенцияларына сараптама (баға)
Тапсырыс берушінің не күтетіндігін айқындау
Кандидаттардың профилдерін презентациялау
Лауазымға еңгізу
Лауазымға тағайындау
Лайықты кандидаттарды іріктеп алу
Кандидаттарды сұрыптау
Кандидаттың профилі (қапталы)
Қиын-қыстау компетенциялар
КавпапаКомпетенцияларға талдау
влауазымдық нұсқаулар
Вакансияларға талдау
(бос орындарға)
Кандидаттардың компетенцияларына сараптама (баға)
Тапсырыс берушінің не күтетіндігін айқындау
Кандидаттардың профилдерін презентациялау
Басқарудағы персонал еңбегі
Басқарудағы персонал еңбегі туралы
Персоналдың еңбегін басқару
Төлем мерзімі басталғаннан несие мерзімі
Мотивацияның мазмұнды теориялары
Ұйым персоналын басқаруды жоспарлау
Банктің басқару қызметін ұйымдастыру
Банктік менеджмент және оның ерекшеліктері
Қаржы менеджменті банктік менеджменттің құрамдас бөлігі және аясы ретінде
Банк ЦентрКредит АҚ-ның даму тарихы мен қызмет аясына сипаттама