Еңбекті оптималды мотивациялау жүйесінің құрылымы
КІРІСПЕ
Қазіргі кезде Қазақстан Республикасы экономикалық қатынастардың жаңа шыңдарына
Қазақстан Республикасын бүгiнгi таңда әлемдiк қоғамдастық нарықтық
Еліміздегі еңбек қатынастарының арасында туындайтын мәселелер өзекті мәселелер
Есептік кезеңде еңбек қатынастарын жетілдіруге ерекше назар
Жетілдірудің негізгі бағыттары: еңбек қатынастарының икемділігін арттыру,
Қазақстан Республикасында еңбек мәселелері жөніндегі қолданылып жүрген
Еңбек заңдарының сақталуын бақылауды қамтмасыз ету жөніндегі
Жоғарыда берілген ақпараттар мемлекетіміздегі еңбек қатынастарының жағдайының мүшкіл
Республикамыздың экономикасының өңдеуші салаларындағы экономикалық тиімділіктің төмен болуы
Кәсіпорындағы еңбек мотивациясын жетілдіруді ғылыми зерттеу жұмысымның тақырыбы
Курстық жұмыстың мақсаты – кәсіпорындардағы еңбек мотивациясын ғылыми
Бұл жұмыстың барысында төмендегідей міндеттер алға қойылады:
еңбек мотивациясының ықпал ету дәрежесі мен маңыздылығын анықтау;
кәсіпорынның жалпы тиімділігіне, еңбектің өнімділігіне мотивациялау жүйесі қалай
еңбекті мотивациялау жүйесінің артықшылықтары мен кемшіліктерін ескере отырып,
Курстық жұмыстың теориялық-әдістемелік негіздерін кәсіпорында еңбек мотивациясын жетілдіру
Талдау жұмыстары Қазақсатан Республикасындағы өндірістік салада қызмет көрсетіп
Курстық жұмыс: Нарық жағдайында еңбек мотивациясының теориялық негіздерінен,
1. НАРЫҚ ЖАҒДАЙЫНДА ЕҢБЕК МОТИВАЦИЯСЫНЫҢ ТЕОРИЯЛЫҚ НЕГІЗДЕРІ
Еңбек мотивациясының маңызы мен мәні
Мотивация функциясының тұжырымдамасы ұйым персоналының қабылданған басқарушылық шешімдерді
Жалпы мағынасында мотивация дегеніміз – бұл әркімнің өз
Мотивацияның жалпы теорияларын екі категорияға бөліп қарастыруға болады:
Мотивацияның мазмұнды теориясының негізгі мәселесі – адамдарды қалыптасқан
Бұл теорияның өкілдеріне Абpaxaм Мacлoy, Дэвид МaкКлeллaнд және
Мотивацияның процессуалды теориялары ең бастысы қабылдауы мен танымына
Негізгі процессуалды теориялар: күту теориясы, әділеттік теориясы және
Жоғарыда аталған мотивацияның теориялары өзара бірін-бірі толықтырады. Мотивация
Қажеттілік - адамның қандай да бір нәрсенің
Алғашқы қажеттіліктер – бұл физиологиялық қажеттіліктер. Олар туа
Соңғы қажеттіліктер – психологиялық қажеттіліктер. Мәселен, жетістікке жету,
Мотивация ұғымында “марапат” түсінігі жай ақша немесе
Ішкі марапат – жұмыс барысында болады, мысалы жоғары
Сыртқы марапат – ұйым деңгейінде берілетін сыйақы, қосымша
Енді жоғарыда атап кеткен мотивацияның теорияларына тоқтайық.
Абpaxaм Мacлoyдың қажеттіліктер иерархиясының моделі. Бұл модельді төмендегі
1.1 сурет Маслоудың қажеттіліктер теориясының пирамидасы
Физиологиялық қажеттіліктер – алғашқы қажеттіліктер;
Қауіпсіздікке,болашаққа деген сенімділікке қажеттілік-┐
Әлеуметтік қажеттіліктер---------------------------------┐ │
Сыйға, танымал болуға деген қажеттілік---------------соңғы қажеттіліктер
Өзін - өзі көрсетуге деген қажеттілік-------------------┘
Ұйымды мотивациялауда модельді қолданудың әдістемесі келесіден тұрады: қызметкердің
Модельдің кемшіліктері:
адамның мінез-құлқы бір белсенді қажеттілікпен ынталандырылмайды, сол себептен
модельде адамдардың жеке ерекшеліктері ескерілмеген (бірдей мінез-құлықтық іс
алдыңғы қажеттілік қанағаттандырылғаннан кейін, келесі қажеттілікке автоматты түрде
Врумның моделі. Бұл модель процессуалды модельдер түріне жатады
М= а + б + в ,
Мұндағы: а – «жұмсалған еңбек шығындары – нәтижеге»
Модельді ұйымда қолданудың әдістемесі:
еңбек нәтижесі мен тек тиімді жұмысқа берілетін марапаттың
жұмыскерден күтілетін жоғарғы, бірақ қол жетімді нәтижелердің деңгейін
оның өзіндік бағасын, қызмет ету деңгейін және кәсіби
Модельдің кемшіліктері:
бағалау мен күтудің шашыраңқылығы тым үлкен, сондықтан модельді
3. МакКлелланд – Аткинсон моделі («жетістік-билік-қатысушылық» моделі). Мазмұнды
Модельдің мазмұны: адамның мінез-құлқының негізі – бұл жоғарғы
Модельді қолдану әдістемесі:
бойында жоғарыда аталған қажеттіліктердің бірі басымдық танытатын адамдарды
билікке қажеттілігі бар адамдарды орта рангтен төмен болмайтын
жетістікке қажеттілігі бар адамдарға күрделі мақсаттарды қою және
қатысушылыққа қажеттіліктері бар адамдар үшін бейресми коммуникацияға жағдай
Модельдің кемшіліктері:
модель төменгі деңгейдің қажеттіліктерінің қанағаттану механизмін көрсетпейді;
модельді жүзеге асыру барысында ұйымдастырушылық қиыншылықтар туындайды.
4. Әділеттілік теориясы. Мазмұндылық түріндегі модель.
Модельдің мазмұны: ұқсас қызмет орындарында жұмыскер өзіндегі және
Модельдің кемшіліктері:
модельдің жүзеге асырылуы Қазақстанда қиынға соғады;
жұмыскер мен басқарушының арасында әділеттілік ұғымын келісімдеу қиын;
марапатты арыттыру үшін шағын қаржылық жағдай;
барлық қажеттіліктерді тек ақшамен ғана қанағаттандыруды ұсынады.
Ф.Герцбергтің қос факторлы (мотивациялық-гигиеналық) теориясы. Модель мазмұндылық түрге
Модельдің кемшіліктері:
еңбектің өнімділігі мен қанағаттанудың арасндағы тығыз корреляцияның (байланыстың)
модельді объектілеудің қиындылығы;
ұйымда бір мезгілде үнемі екі факторлар тобының болуы
1.2 сурет. Герцбергтің қос факторлы теориясы
1.1-кесте Герцбергтің қос факторлы теориясының құрамына кіретін факторлар
«Қос факторлы теория»
Гигиеналық факторлар: Мотивациялық факторлар:
еңбек ақы жетістік
жұмыс жағдайы табыс
өзге де әлеуметтік игіліктер қызметте жоғарылау
шығармашылық және іскерлік өсу мүмкіндіктері
жоғары дәрежелі жауапкершілік және т.б.
Жоғарыдағы кестеде Герцбергтің қос факторлы теориясының құрамына кіретін
Портер-Лоулердің мотивация моделі. Л.Портер мен Э.Лоулер мотивацияның кешенді
Қол жеткен нәтиже қызметкердің жұмсаған күш-жігеріне, оның мүмкіндіктеріне
Жұмсалған күш-жігердің деңгейі марапаттаудың құндылығымен және осы күш-жігер
Жоғарыда атап кеткендей, нәтижеге қол жеткізу барысында екі
1.3 сурет. Портер-Лоулердің мотивация моделі
Қанағаттанушылық - бұл ішкі және сыртқы марапаттаулардың
7. Литвин-Стрингердің ұйымдық өсу концепциясы. Қазіргі заманға сай
Өрістер теориясының мазмұны: берілген уақытта бақыланып отырған жұмыскердің
Модельдің артықшылықтары: тұлғаға қарағанда оның ортасы мен жағдайларын
Литвин-Стрингердің ұйымдық өсу теориясының мазмұны жұмыскердің қажеттіліктеріне ұйымдағы
Бұл кестеде әр жұмыскердің жоғарғы қажеттіліктеріне сол ұйымда
1.2-кесте Литвин-Стрингердің ұйымдық өсу теориясының мазмұны
Ұйымдағы психологиялық климат факторлары Жұмыскердің жоғарғы қажеттіліктері (қатардағы
Жетістікке билікке танымалдыққа
Құрылымдық шектеулер Қысқарады (-) Ұлғаяды (+) Қысқарады (-)
Жауапкершілік + + Әсер етпейді (0)
Ара-қатынастың жылылығы 0 0 +
Көмек + 0 +
Марапат + 0 +
Қайшылық + + 0
Жұмыс стандарттары + 0 0
Престиж 0 - +
Тәуекел + 0 0
Жоғарыда берілген кестеден жұмыскердің қажеттіліктеріне ұйымдағы психологиялық климат
8. Выготскийдің параллельді мотивация моделі. Выготскийдің мектебі әзірлеген
Модельдің мазмұны: адам психикасында жоғарғы және төменгі қажеттіліктер
Еңбекті мотивациялаудың өзге де модельдері бар:
Хомскийдің моделі (1991ж.) – жұмыс еңбек нарығында сатылатын
Кропоткиннің моделі (1991ж.) – жұмыс жинақталған энергияның физиологиялық
Персоналды мотивациялау жүйесі
Менеджмент туралы барлық әдебиеттерде персоналды мотивациялаудың әдістері туралы
Берілген бөлімде персоналды мотивациялаудың нақты моделі келтірілмеген. Ұйымның
Өзін-өзі анықтау адекватты ұғынуды ғана емес, сонымен бірге,
Жиі, жұмыскердің өз еңбегінің жоғары өнімділігіне қызығушылығы туралы
Менеджер-теоретиктердің еңбектерінде де «мотивация» мен «ынталандырудың» арасында нақты
Өзінің атақты «Менеджмент негіздері» деген еңбегінде ол былай
Ынта (немесе стимул) – бұл жануарларды қуу үшін
Ынта (немесе стимул) [лат. Stimulus – стрекало, погонялка]
Ынта – сезім мүшелеріне әсерін тигізетін, физикалық агент
Берілген анықтамалардан ынта дегеніміз, біріншіден - адамға қатысты
1.4 сурет. Ынтаның адамға берілу көрінісі
Енді «мотив» жайында. Мотив, профессор О.С. Виханскийдің пікірінше,
1.5 сурет. Мотив – адамды итермелейтін ішкі себеп
Сөйтіп, ынталандыру – бұл адамға ол үшін қажетті
Берілген түсініктердің анықтамалары бізге қалай көмектесе алады?
Талаптарды енгізудің стратегиялық деңгейінде персоналдың өз еңбегіне қызығушылығын
Ұйым персоналына ынталандырушы әсерлер жүйесінің басымдығы. Бұл
Ұйым персоналының мотивациялық басқару жүйенің басымдығы. Кадрлар саясатының
Мотивациялық саясаттың қамту (базалық) мінезінде ынталандырушы әсерлер жүйесінің
Өзіміз жақсы білетіндей уақыт талабына сай адам да
Басқарушыларды мотивациялау .
Өндіріс саласында еңбекті марапаттаудың жинақталған бай тәжірибесі жоғарғы
1.3-кесте Басқарушыларды ынталандырудың жүйесі
Ақшалай марапаттаудың компоненттері Тәсілдер
Дәстүрлі Нәтижеге немесе өнімділікке бағдарлану Құнға (бизнестің)
Оклад үнемі оклад (жүйесіз) Жүйеге бағдарланған оклад
Марапаттың өзгеріп отыратын бөлігі Мүмкін марапаттау Өнімділікке және
бонустар
Марапаттың өзгеріп отыратын бөлігі (ай)
Қосымша бөлік Жүйеге біріктірілмеген қосымша түрлі артықшылықтар Жүйеге
1.3-кесте Басқарушыларды ынталандырудың жүйесі (жалғасы)
Дәстүрлі тәсіл. Дәстүрлі тәсіл нақты ақшалай марапаттаудың деңгейін
Оклад төмендегі параметрлерге байланысты қойылады:
мамандану деңгейі;
тиісті қызмет орнындағы еңбек тәжірибесі;
бағынушыларға жауаптылық;
кәсіпорынның жеке меншігін басқарудағы компетенттілік аумағы және
Қосымша ынталандырудың мәселесі ортақ жүйеге біріктірілмеген (қызмет көлігін,
Нәтижеге немесе өнімділікке бағдарланған тәсіл. Бұл тәсілдің негізгі
1.6 сурет. Нәтижеге бағдарланған марапаттау жүйесінің иерархиясы [11]
Мысалы, мамандану деңгейін жоғарылатуға септігін тигізетін, сату жөніндегі
Еңбек мотивациясының ықпал ететін тетіктері
Еңбек мотивациясының ықпал ететін тетіктеріне Еңбекті оптималды мотивациялау
Еңбекті оптималды мотивациялау жүйесі.
Еңбекті оптималды мотивациялау жүйесінің (ендіге кезекте ЕОМЖ) негізгі
Еңбек мотивациясының жүйесінің бағытталуы кадрларды басқару стратегиясына сай
Еңбек мотивациясының жүйесі ұйымға қатысты сыртқы жағдайлардың ерекшеліктерін
Құқықтық орта: ЕОМЖ қалыптасқан еңбек заңдарын және өзге
Экономикалық орта: ЕОМЖ еңбек нарығындағы жағдайды және мемлекеттегі,
Әлеуметтік орта: ЕОМЖ өмір сүрудің орта деңгейін (прожиточный
Саяси жағдай: ЕОМЖ аймақта қалыптасқан жалпы саяси жағдайды
Саланың технологиялық даму факторларын ескеру керек.
Әлеуметтік-мәдени факторлар: ЕОМЖ мәдени салт-дәстүрлерді, мінез-құлықтың қалыптасқан қоғамдық
Экологиялық факторлар: ЕОМЖ экологиялық жағдайды, әсіресе, жағымсыз экологиялық
Еңбек мотивациясының жүйесі өзінің бір бөлігі ретінде еңбекті
1.7 сурет. Еңбекті оптималды ынталандыру механизмі
ЕОМЖ қызметкердің ұйымдағы еңбекке және өзінің кәсіби мақсаттарының
ЕОМЖ қызметкердің ұйым үшін бағалы еңбегіне қолдау көрсетеді.
талап етілген өнімділікті сақтау
өнімділікті арыттыру
ұйымның нормаларын сақтау
ұйымның нормаларын жетілдіру
Еңбекті оптималды мотивациялау жүйесінің құрылымы
Жоғарыда көрсетілген мінез-құлық қызметінің үш түріне (индивид, субъект
1.8 сурет. ЕОМЖ-нің үш блоктық жүйесі
ЕОМЖ(1) бірінші блок: индивидтік аспект. ЕОМЖ-ң бұл блогы
ЕОМЖ(2) екінші блок: субъектілік аспект. Бұл блок
ЕОМЖ(3) үшінші блок: жеке тұлғалық аспект. Бұл блоктың
Персоналды мотивациялаудың жалпы бағдарлары
Еңбекті мотивациялау жүйесінің жалпы стратегиялық негіздері
Қызмет табиғатына байланысты мотивациялау саясатының негізінде ұйым қызметкерлерінің
1.9 сурет. Ұйым қызметкерлерінің нормативті талаптарының 5 тобы
Ұйымның барлық жұмыскерлеріне қойылатын жалпы нормативтік талаптар (тәртіпке
Басқарушылыққа (менеджерлер үшін) және орындаушылыққа (орындаушылар үшін) қойылатын
Профессионалды-функционалды нормалар. Әр қызметкердің өзінің жұмыс орнында қатаң
Позициялық нормалар (немесе функционалдық өзара іс-әрекеттердің арасындағы нормалар).
Тұлға аралық қатынастардың ережелері. Тұлғалар арасындағы жылы қарым-қатынаста
а) ұйым ішіндегі индивидтер арасындағы қарым-қатынас аясына қатысы
б) қайшылықсыз қатынастарға жұмыскерлердің қызығушылықтарын тудыратын мотивациялық жағдайларды
Еңбекті оптималды ынталандыру механизмі
Еңбекті төлеу
“Еңбек ақы – бұл еңбектің (қосқан еңбектің) ақша
Жұмыскердің еңбегін төлеу - бұл:
маманның жұмыс күшінің құнын төлеу ;
жұмыскерге оның еңбегінің нәтижесіне сәйкес ақша немесе өзге
Сөйтіп, еңбек ақы – жұмыскердің жұмыс күші құнының
Еңбек ақының мөлшері жұмыс барысында жұмыскер жоғалтқан энергия
Екінші жағынан, жұмыскерге еңбек ақысы ретінде төленетін төлемнің
Жоғарыда берілген жұмыс беруші мен жұмыскердің арасындағы антогонизмнің
2. «ВОСХОД» АҚ-Ң ЭКОНОМИКАЛЫҚ ЖАҒДАЙЫ МЕН ТИІМДІЛІГІН БАҒАЛАУ
«Восход» АҚ-ң қазіргі жағдайы және даму ерекшелігі
Бұл территорияда 1956 жылдан бастап саз балшықты қабырғалы
Артель макарон өнімдерін және нан өнімдерін өндірген екен,
1949 жылы артель қайта ұйымдастыруға ұшырап, ол енді
Бұл артельде қосымша тоқыма және трикотажды өндіріс құрылды.
Ал 1955 жылы «Чимшвей» деген ортақ атумен «Красный
1956 жылы қайтадан қайта ұйымдастыру жүзеге асырылады, артельдердің
1956 жыл фабриканың негізделген жылы болып табылады. 1964
1969 жылы бірлестіктің құрамынан Қызылорда және Жамбыл фабрикалары
1956 жылдан бастап, фабриканың құрылу кезінен бастап, оның
Алғашқы бір қабатты ғимарат шаруашылық әдіспен салынған еді.
1959 жылы құрылыс ауданы 455 шаршы метр және
1965 жылы құрылыс ауданы 1980 шаршы метр және
Бұл кезеңде фабрикада ерлерге, мектеп жасындағылардан бастап ересек
1971 жылы бес қабатты өндіріс корпусы эксплуатацияға өткізілді.
Фабриканың құрылуынан бастап жиырма жыл өткеннен кейін, 1975
Фабрика бұл кезеңде жеңіл өнеркәсіптің флагманы болды. Фабрика
Осы жылдар бойы фабрика үнемі өндіріс қуатын ұлғайтып
Фирманың тігін өнімдерінің сапасының танымалдығына мемлекеттік марапаттаулар мен
Кәсіпорын фирманың қырық жылдық өмір сүру кезеңінде 30
1997 жылы «Партнерство ради Прогресса» Халықаралық Координациялық Кеңеспен
Францияда 1801 жылы негізі қаланған ұлттық өндіріске қолдау
Нехорошев Михаил Васильевич «Красный ткач» артелінің өкілі, ал
1963 жылдан бастап 1975 жылға дейінгі аралықта кәсіпорынды
1975 жылдан бастап 1987 жылға дейін фабриканың директоры
1987 жылдан 1996 жылға дейін «Восход» АҚ-ң директоры,
1996 жылдың тамыз айынан бастап фирманың президенті ретінде
«Восход и К» Жауапкершілігі Шектеулі Серіктестік «Восход» Акционерлік
«Восход и К» ЖШС – те аяқталған циклді
Жарғылық капитал. Фирма 1997 жылы бағалы қағаздардың эмиссиясын
Соның ішінде:
номиналды құны 650 = 149 493 500 теңге
номиналды құны 650 = 1 306 500 теңге
Ұйымның құрылымы – менеджмент жүйесін құру және координациялау,
«Восход» АҚ-ның ұйымдық құрылымының түрі матрицалық (штабтық)
«Восход» АҚ-ның құрылымына қарасақ, бас орында директорлардың кеңесі
Жоғарыда аталған құрылымның тармақтары мен буындары өзара байланысты
Нарықтық экономика жағдайында кәсіпорынның шаруашылық қызметінің негізгі және
Кәсіпорынның экономикалық тиімділігін жалпы тиімділікпен, яғни нәтижені шығындармен
«Восход» АҚ-ның экономикалық жағдайы мен тиімділігін бағалау барысында
2.1 сурет
2.1-кесте «Восход» АҚ-ның 2003-2004 жж. негізгі техника-экономикалық көрсеткіштері
№ Негізгі көрсеткіштері өл
шем
бірлігі
2003 жыл
2004 жыл ауытқулар
+; - %
1 Өткізілген өнімнен түскен табыс тг 85718441,0 113912637,0
2 Өткізілген өнімнің өзіндік құны тг 71034566,0 109438923,0
3 Жалпы табыс тг 14683875,0 4473714,0 -10210161,0 30,5
4 Кезең шығындары тг 16520343,0 1499961,0 -15020382,0
5 Негізгі қызметтен түскен табыс тг -1836468,0 2973753,0
6 Негізгі емес қызметтен түскен табыс тг 2174906,0
7 Салық салынғанға дейінгі жиынтық табыс тг 338438,0
(2,4есе)
8 Таза табыс тг 236907,0 570704,4 333797,4 240,9
(2,4есе)
9 Өткізілген өнімнің 1 тг. кеткен шығын тг
10 Өнімнің рентабельділігі % 0,3 0,5 0,2 -
11 Сату рентабельділігі % 0,3 0,5 0,2 -
12 Өндіріс рентабельділігі % 0,2 0,4 0,2 -
13 Жұмысшылар саны адам 225,0 183,0 -42,0 81,3
14 Персоналдың орташа тізімдік саны адам 143,0 159,0
15 1 персоналдың еңбек өнімділігі тг 599430,0 716432,0
16 Еңбек ақы қоры мың тг 17601,4 21373,9
17 1 персоналдың орташа айлық жалақысы тг 10257,2
18 Негізгі қорлардың орташа жылдық құны тг 100923308,0
19 Қор қайтарымдылығы тг 0,8 0,8 0,0 100,0
20 Қор сыйымдылығы тг 1,2 1,2 0,0 100,0
21 Қормен жабдықталу
мың тг 448,5 739,7 291,2 165,0
22 Өнім өндіруі
(1 жұмысшының) мың тг 381,0 622,5 241,5 163,4
23 1 персоналға шаққандағы орташа жылдық шығарым
Табыстылықтың бірінші абсолютті көрсеткіші өткізілген өнімнен түскен табыс.
Өткізілген өнімнің өзіндік құны, табыстылықтың екінші абсолютті көрсеткіші,
Табыстылықтың үшінші абсолютті көрсеткіші жалпы табыстың көлемі
өткізілген өнімнің өзіндік құны, өнім бірлігінің бағасы, өткізілген
2004 жылы кезең шығындары -15020382,0 теңгеге қысқарды.
Негізгі қызметтен түскен табыс көлемі 2003 жылға
2003 жыл мен 2004 жылды салыстырсақ, негізгі емес
Салық салынғанға дейінгі жиынтық табыстың 476854,0 теңгеге
Таза табыстың көлемі 2004 жылы 2003 жылға қарағанда
2004 жылды алдыңғы жылмен салыстырсақ, өткізілген өнімнің 1
2004 жылы өнімнің рентабельділігінің 0,2 пайызға (%)
Сату рентабельділігі 2003 жылға қарағанда 2004 жылы 0,2
Алдыңғы жылмен салыстырғанда өндіріс рентабельділігі 2004 жылы 0,2
2004 жылы жұмысшылар саны -42 адамға азайды.
Персоналдың орташа тізімдік саны 2003 жылы 143
2004 жылда 1 персоналдың еңбек өнімділігі 117002,0
1 персоналдың орташа айлық жалақысына келсек, 2004 жылы
Еңбек ақы қоры 1 персоналдың орташа айлық
2003 жыл мен 2004 жылды салыстырсақ, негізгі қорлардың
Қор қайтарымдылық 2003 жылы 0,8 теңге, ал
Қор сыйымдылық 2003 жылы 1,2 теңгені, 2004
Өткен жылға қарағанда 2004 жылы қормен жабдықталу
1 жұмысшының өнім өндіруінің мөлшері 2003 жылы
2004 жылды 2003 жылмен салыстырсақ, 1 персоналға
Жоғарыда берілген мәліметтерге (2.1.суретте берілген техника-экономикалық көрсеткіштерге) сүйене
Акционерлік қоғамның еңбек мотивациясын экономикалық бағалау
«Восход» Акционерлік Қоғамындағы еңбек мотивациясының негізгі түрлеріне төмендегілер
Еңбек ақы, кәсіпорын қызметінің нәтижесіне жұмыскердің қосатын үлесінің
Еңбектің мазмұндылығы мен тартымдылығын, өзіндік дербестігі мен жауапкершілігін
Жұмыскерлердің мамандану деңгейін арттыру және қызметте көтерілу.
Жұмыскерлерді моральды ынталандыру.
Еңбек ақының мөлшері орындалатын жұмыстың жағдайы мен қиындығына,
Негізгі еңбек ақы
Қосымша еңбек ақы
Өзге де ынталандырушы және орнын толтырушы төлемдер
«Восход» АҚ-да еңбек ақыны ұйымдастырудың негізінде келесідей қағидалар
- еңбек ақыны еңбектің саны мен сапасына тәуелді
- жұмыскердің мамандану деңгейіне, еңбек шартына байланысты еңбек
- еңбек өнімділігінің өсу қарқыны орта жалақының өсу
Еңбек ақы жұмыс күшінің қалыпты өндірісін қамтамасыз етеді
Бизнестің өсуіне байланысты, кадрларға деген көз-қарас стратегиялық ресурс
Мотивация, кері байланыс, нәтижелілік, мақсаттарды қою, компетенттілік пен
Персоналдың еңбегін ұйымдастырудың тәсілдерімен қатар (әр түрлі моральдық
«Восход» АҚ-дағы еңбек мотивациясын бағалау үшін, төмендегі өндіріс
Өндіріс директорының мотивациясы:
Өндіріс көлемін машина қуаттылығының өзгеріссіз жағдайында, үрдістерді жақсартуға
Ақаудың үлесін 10%-дан 8%-ға дейін төмендету (сал. 20%).
Өндіріс секторының жұмыскерлерін марапаттаудың жаңа жүйесін енгізу (сал.
Өндірістің жаңа бағытын жобалау (сал. 20%).
І-ші тоқсан біткеннен кейін, барлық пункттер орындалса (100%),
2.2 сурет. Орындалған жұмыстың деңгейіне байланысты берілетін марапаттаудың
Жоғарыда берілген 2.2 суреттен біз негізгі басымдылыққа (яғни
Берілген мысалда 2 мен 3 пункттер «мінез-құлыққа» көзделудің
Мысалдың негізгі кемшілігі – оның бір деңгейлі болып
Персоналды мотивациялаудың мұндай тәсілі кезінде, жұмысшылардың қанағаттанбауы туындауы
Бұл тығырықтан шығу үшін, «Восход» АҚ-ы Вайцманның ұсынған
алынған нәтиже жоспарланған (немесе берілген) нәтижемен салыстырылады;
егер, нәтиже > жоспардан, онда сый ақы =
егер, нәтиже < жоспардан, онда сый ақы
мұндағы:
a – марапаттау коэффициенті (2%);
n – қосымша марапаттаудың коэффициенті (5%) ;
m – айыпақы коэффициенті (20%).
Сөйтіп, бұл өлшемде тағы екі параметр қосылады –
Жоғарыда берілген тәсілдің артықшылығы – нәтиженің көрсеткіштері жоспарлымен
«Восход» АҚ-да басқарушылардың еңбегін мотивациялаудың дәстүрлі жүйесі де
өмірді сақтандыру;
денсаулықты сақтандыру (медециналық сақтандыру);
қызметтегі автокөлік;
қызметтегі байланыс құралдары (спутниктерден бастап, ұялы телефондарға дейін);
кәсіпорынның әлеуметтік инфрақұрылымын қолдану (тамақтану, демалыс және т.б.).
Байқап отырғандай, еңбекті мотивациялаудың дәстүрлі жүйесі мен жетілдірілген
«Восход» АҚ-ы осындай бірқатар шаралардың негізінде, өзінің персоналын
АКЦИОНЕРЛІК ҚОҒАМНЫҢ ЕҢБЕК МОТИВАЦИЯСЫН ЖЕТІЛДІРУ ЖОЛДАРЫ
Акционерлік қоғамның еңбек мотивациясын жетілдіруге
байланысты шет елдік кәсіпорындардағы тәжірибелерді қолдану
«Восход» АҚ-да персоналдың еңбек мотивациясының тиімді
Қазіргі кездегі техника мен технологияның үлкен қарқынмен дамуы
«Сони корпорейшн» жапондық новатор-фирманың басшысы, экономист–ғалым А.Ю. Юдановтың
Барлығының орталық міндеттерді шешуге, мақсаттарға қол жетуге деген
Акио Морита өзінің «Жапонияда жасалған» атты еңбегінде былай
Басқарушылық көз-қарас тұрғысынан алып қарағанда, патернализм қазіргі
Жапондық “Сони корпорейшнның” менеджерлері жоғарғы тиімділік пен өнімділікке
Уақыттың қатаң жоспарлауымен және қызметтің қатаң регламенттеуімен байланысты
Көбінесе, шағын фирмаға ұқсастық энтузиастқа ерекше өкілеттік беру
Байқап отырғандай, жапондық “Сони корпорейшн” менеджерлері еңбекті мотивациялау
Германияның алдыңғы қатарлы кәсіпорындарында басқарушыларды мотивациялау жүйесін енгізудің
Дойче Банк (Deutsche Bank AG)
Банктің персоналын ынталандыру жүйесі, оның 1999 жылы қайта
1. Жоғарғы басшылардың жеке меншікке қатысуының жоспары (KEEP
мұндағы TSR — акцияға қайтарым (Total Shareholder Return)
мұндағы:
RTSR — акцияға қатысты қайтарым
Index — корректировка индексі. Марапаттау
2. Жеделорта мотивациясы (MTI — Mid-term Incentive).
3. Жылдық бонус. Жыл немесе жоба соңында орындалатын
«САП» (SAP AG)
Акциялардың құнын арттырудың СТАРТ/Бағдарламасы (STAR — Stock Appreciation
STAR бағдарламасы бойынша бөліп берілген бөлімге байланысты артықшылығы
Бағдарламаға қатысу мүмкіндігі кәсіпорында қызмет ету уақытына және
Бастапқы курс 1999 жылы қызмет нәтижесі жар салынғаннан
Соңғы курс та дәл солай келесі 2000 жылы
Төлем мөлшері, STAR-дың әр бөлігіне түсетін, төмендегі алгоритм
алғашқы өсімнің 100 евросы толығымен төленеді;
екінші 100 евросы 50% мөлшерінде төленеді;
қалған барлық өсімдер 25% мөлшерінде төленеді.
Төлемдер үш бөлікпен төленді:
1/3 – 2001ж. шілдеде;
2/3 – 2002ж. қаңтарда;
3/3 – 2002ж.шілдеде.
2000 ж. ұзақмерзімді мотивация Жоспары енгізілді (LTIP —
«САП» басқару мүшелері – максимум 281 250
концернге кіретін компанияның басқарушы мүшелері – максимум 1
«САП АГ»-ң іріктеліп алынған менеджерлері – 2 665
концерннің кәсіпорындары бойынша іріктеліп алынған менеджерлер – максимум
Қызмет ету мерзімі 5 жыл – 2004 ж.
33% үшін — 2 жыл ішінде;
келесі 33% үшін — 3 жыл ішінде;
және қалған бөлім — 4 жыл ішінде.
«АУДИ АГ» (AUDI AG)
Жұмысшыларды және компанияның менеджмент бөлігін мотивациялаудың ең озық
сату рентабельділігі (салмағы 70%);
өнімділік (салмағы 10%);
сапа (10%);
жұмыс орнында болмау (10%).
Қойылған көрсеткішке қол жеткізуді өлшеу салмақталған әдіспен жүргізіледі.
«Люфтганза АГ» (Lufthansa AG)
1995 жылы компанияның менеджерлері мен жұмыскерлеріне қосымша сый
не 500 ДМ мөлшеріндегі ақша құралдары;
не 30 акция (нарықтағы құны 672 ДМ);
не 70 акцияны алу барысында 50% - дық
Шектеу ретінде иемденген акцияларды сатуға 6 жылдық
500 ДМ;
акциялар (сол кездегі құны 625 ДМ);
мөлшері 750 ДМ Люфтганза-шанс (LH-Chance) бағдарламасына қатысу.
LH-Chance бағдарламасы компанияның жұмыскеріне акциялардың берілуін білдіреді (жарты
Берілген мысалдардан байқағандай, компаниялар ынталандыру жүйесін қолдануда «қатып
«Восход» АҚ-ғы еңбек мотивациясын жетілдіру
Персоналдың еңбек мотивациясын жетілдіруге байланысты, «Восход» АҚ-ғы еңбекті
Жұмысшыларды және акционерлік қоғамның менеджмент бөлігін мотивациялау
«Дойче Банк», «САП» және «Люфтганза АГ» компанияларының акцияларды
Шын мәнісіне келгенде, бірде-бір еңбекті мотивациялау жүйесі, оны
Жоғарыда берілген жапондық және неміс компанияларының озық тәжірибелеріне
«Восход» АҚ-мы өз персоналының еңбегін мотивациялау жүйесін үнемі
ҚОРЫТЫНДЫ
Мотивация дегеніміз – бұл әркімнің өз мақсаттарына және
Еңбекті мотивациялау қазіргі таңда кәсіпорындарда кең қолданылуымен сипатталады.
Еңбекті мотивациялаудың әдістері бірқатар факторлармен анықталады: кәсіпорындағы персоналдың
Персоналдың еңбегін ынталандыруға байланысты бірқатар мотивацияның теориялары жасалған.
Талаптарды енгізудің стратегиялық деңгейінде персоналдың өз еңбегіне қызығушылығын
Шартты түрде, басқарушы әсерін тигізетін көрсеткіштер нәтижені сандық
Жұмыскерлердің еңбегін мотивациялау кәсіпорынның жалпы экономикалық тиімділігіне әсер
«Восход» Акционерлік Қоғамындағы еңбек мотивациясының негізгі түрлері:
Еңбек ақы, кәсіпорын қызметінің нәтижесіне жұмыскердің қосатын үлесінің
Еңбектің мазмұндылығы мен тартымдылығын, өзіндік дербестігі мен жауапкершілігін
Жұмыскерлердің мамандану деңгейін арттыру және қызметте көтерілу.
Жұмыскерлерді моральды ынталандыру.
Жалпы алғанда, «Восход» АҚ-ның персоналды мотивациялау жүйесіне белгілі
«Восход» АҚ-мы қызметкерлерді еңбекке ынталандырудың тиімділігі мен нәтижелілігін
Еңбекті мотивациялаудың жоғарыда аталған әдістерін таңдау және қолдану
Қазіргі кезде «Восход» АҚ-дағы персоналды мотивациялаудың дәстүрлі жүйесі
«Восход» АҚ-ы жоғарыда келтірілген бірқатар шаралардың негізінде,
Тоқсан ауыз сөздің тобықтай түйініне келсек, қазіргі таңдағы,
ҚОЛДАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕРДІҢ КӨЗДЕРІ:
1. http://www.google.kz./Казахстан: краткие сведения о стране;
2. Қазақстан Республикасының 2003 жылғы әлеуметтік –
экономикалық дамуының қорытындылары және 2004 жылға
арналған міндеттері туралы” баяндаманың жобасына
хабарлама;
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента:
Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятием
Леонтьев Алексей Николаевич. Избранные психологические произведения. / Деятельность.
Анисимов О.С.. "Методологическая версия категориального аппарата психологии", Новгород,
Словарь иностранных слов. Под ред. И.В. Лехина и
Психологический словарь / Под ред. В.П. Зинченко, Б.Г.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для
Eckardstein von Dudo Handbuch variable Vergutung fur
Eckardstein von Dudo Handbuch variable Vergutung fur Fuhrungskrafte.
Холл Брайан Дж. Что надо знать об опционах
«Восход» АҚ-ның даму тарихы
«Восход» АҚ-ның бухгалтерлік баланс көрсеткіштері
http://www.google.kz
http://www.yahoo.ru
http://www.yandex.ru
- 3 -
Портер-Лоулер моделі
Жұмсал-ған күш-жігер
Қабылдау
Алынған нәтижелер
Мара- паттау
Қанағат-тану деңгейі
Мотивациялық
Факторлар
Гигиеналық Факторлар
Герцбергтің Қос факторлы теориясы
Нарық жағдайындағы еңбек мотивациясы
Басқару кадрларын мотивациялау
Әлеуметтік басқарудың мәні мен мазмұны
«Сауда - көлік компаниясы» ЖШС кадрлық саясаттың қазіргі жағдайы мен даму деңгейі
Персоналды басқарудың сызықтық ұйымдастырушылық құрылымы
Нарықтық экономика жағдайында мотивация жүйесінің теориялық негіздері
Жұмыстарды бөлу принципі
Аймақтық өсу теориялары
Қызметкерлердің еңбек нәтижелілігін бағалау жүйесін талдау және шетелдік тәжірибені зерттеу негізінде өндірістік кәсіпорында еңбек нәтижелілігін бағалауды ұйымдастыруды жетілдіру бойынша ұсыныстар
Кәсіпорында персоналды басқару жүйесі