Қызметкерлерді ынталандыру

Мазмұны
Кіріспе.......................................................................................................................7
1 БӨЛІМ. Кәсіпорындағы “Қызметкерлерді басқару” ішкі жүйесін жасау…..9
1.1 Қызметкерлерді басқарудағы объект және субъект………………....…9
1.2 Кадрлық саясат құру және оны жүргізу………………………………11
1.3 Еңбекақы және ынталандыру………………………………………….20
2 БӨЛІМ. “БанкЦентрКредит” банкісіндегі қызметкерлерді басқарудың нәтижесін бағалау...................................................................................................21
2.1 «БанкЦентрКредит» тарихы…………………………….…………..…21
2.2 Мекеме қызметкерлерінің жұмысы.......................................................23
2.3 Банктегі еңбекті ынталандыру жүйесі……………………...………....24
2.4 Басқару стилі, ұйымдық мәдениет, ұйымдағы психологиялық
3 БӨЛІМ. «Қызметкерлерді басқару» ішкі жүйесін DELPHI программалау ортасында
3.1 Қызметкерлерді басқарудың сараптамасы……………………………47
Қорытынды……………………………………………………………………….58
Қолданылған әдебиеттер тізімі …………………………………………………60
Қосымшалар
Кіріспе
Ғылыми-техникалық революцияның қазіргі кезеңдегі негізгі нәтижелерінің бірі - ол
Соңғы жылдары жұмысшы “өкінішті, бірақ қажет шығындардан” негізгі пайда
Бұл тақырыптың негізгі өзекті мәселесі ең алдымен нарықтық экономиканың
Бастақы реформа халық шаруашылық деңгейінде ғана емес, кәсіпорын экономикасының
Бұл жұмыстың мақсаты қызметкерлерді ынталандыру және кәсіпорынды басқарудың жаңа
Бұл мақсатқа жету төмендегі тапсырмаларды шешу жолымен жүзеге асады:
- қызметкерлерді басқару сараптамасы;
- ақы төлеу сараптамасы және еңбекті ынталандыру;
- басқару стилін зерттеу, ұйымдағы психологиялық климат;
- еңбек сапасымен қанағаттануды зерттеу;
- қызметкерлерді ынталандыру және басқару жүйесін толық жетілдіру кепілдемелерін
Кәсіпорындағы “қызметкерлерді басқарудың” ішкі жүйесін жасау
Қызметкерлерді басқарудағы объект және субъект
Басқару кең мағынада тұрақтандыру мақсатымен немесе оның жағдайын қойылған
Басқару – бұл қызмет көрсету, өнім өндіру үрдісіндегі жеке
Басқару әрқашан екі негізгі бөліктен тұрады:
1. Басқару объектісі (зат) оны орындауға арналған бағытталған
2. Басқару субъектісі (орган) басқару әсерін өңдейді және оның
Егер осы екі бөлік өзара әсерлесу үрдісінде тұрақты бүтіндікті
Басқару деп соңғы нәтижелі жұмысты және оның дамуын қамтамасыз
Қызметкерлерді басқару өзара қарым-қатынас сипатымен және оларды басқарушы субъект
Басқару жүйесінің негізгі бөліктерінің байланысы, олардың қарым-қатынасы ақпарат арқылы
1-сурет Басқару жүйесінің сұлбасы
Кибернетика тұрғысынан кез-келген басқару қабылдаумен, қайта өңделумен және ақпаратты
Жүйе қызметінің мақсаты басқарушы ішкі жүйеге сыртқы ортадан не
Басқарушы ішкі жүйенің мақсаты берілген жағдайда немесе жақсартылған жағдайда
Кәсіпорынті басқару жүйесі сыртқы ортаға тәуелді ашық жүйе болып
Басқару жүйесінің жұмысын қарастыру кезінде бірнеше негізгі және көмекші
Кадрлық саясат құру және оны жүргізу
Қызметкерлерді басқару құрылымы келесі қызмет бағыттарын қосады:
Ресурстарды жоспарлау: адамдық ресурстардағы қажеттіліктерді қанағаттандыру жоспарын және қажетті
Қызметкерлер таңдау: барлық лауазымдықтар бойынша потенциалды кандидаттардың резервін құру.
Сұрыптау: жұмыс орындарына кандидаттарды бағалау және қызметкерлерді таңдау барысында
Еңбекақыны және өтем ақыны анықтау: қызметкерлерді тарту, жұмысқа алу
Профориентация және бейімделу: Жұмысқа алынған қызметкерлерді ұйымға және оның
Оқыту: Жұмыстың нәтижелі орындалу мақсатында қызметкерлерді оқытудың программасын құру.
Еңбекті бағалау: еңбекті бағалау әдістемесін жасау және оны жұмысшыға
Қызметтен жоғарлату, түсіру, ауыстыру, шығару: Жұмысшылардың қызметін үлкен немесе
Басқару кадрларын дайындау, қызмет бойынша көтерілуді басқару: басқарушы кадрлардың
Еңбектік қарым-қатынас: ұжымдық келісімшарттар нәтижесімен келісімсөздерді жүзеге асыру.
Жұмысбастылық: жұмысбастылықтың бірдей мүмкіндіктерін қамтамасыз ететін программалар құру.
Қызметкерлердің жұмысбастылығын қамтамасыз ететін кепілдеме кез-келген фирманы пайдалы және
Жұмысбастылық кепілдемесі және кадрлардың аққыштығының төмендетілуі экономикалық нәтижені қамтамасыз
Көптеген американдық фирмалар қызметкерлерді басқарудың ұзақ мерзімді бағдарламаларын кеңінен
Тұрақты жұмысшылар үшін жұмысбастылықты қамтамасыз ету мақсатында келесі тәсілдер
Циклдық көтерілу кезеңінде уақытша жұмысшыларды тарту;
Фирма шегінде еңбек ресурстарын маневрлеу;
Жұмысшылады қайта оқыту және жаңа мамандықтарға үйрету;
Конъюнктураның қиын кезеңінде жұмыс аптасын қысқарту;
Кезектен тыс демалыстарды және мерзімнен бұрын зейнетақыға шығуды ұсыну.
Мұндай шаралар арнайы жұмысбастылықты тұрақтандыру бойынша арнайы құрастырылған программалар
Қызметкерлерді басқару программасын жасау төмендегілерді алдын-ала ескереді:
Мақсаттық хабардар болудың және жалпы мақсаттардың байланысының бар болуы;
Еңбек ресурстарын басқару облысында, басшылық өкілдерімен жұмысбастылықты тұрақтандыру аймағында
Кадрлық саясат құру және оны жүргізу Еңбекті ынталандыру және
Іріктеп алу принциптері және қызметші кадрын орналастыру Еңбекті
Жұмысқа алудың және шығарудың шарттары Еңбекті және өнімділікті
Оқыту және квалификацияны көтеру Еңбекті төлеудің мадақтаулы жүйесі
Қызметкерді және оның қызметін бағалау
— Кәсіподақтармен қарым-қатынас
—
“Кадрлық саясат ” терминінің кең әрі тар түсіндірулері бар:
- Фирма стратегиясына сәйкес (кадрлармен жұмыс істеу шаралары –
Кадрлық стратегия (қызметкерлерді басқару стратегиясы) – Негізгі принциптардың спецификалық
Нақты бір кәсіпорындағы кадрлық саясатты сараптау арқылы оларды топтау
Бірінші негіз кадрлық шаралар негізінде жатқан ережелер мен нормаладың
пассивті;
реактивті;
превентивті;
белсенді.
Пассивті кадрлық саясат. Мұндай кадрлық саясаттың басқармасы аяқ-асты туатын
Реактивті кадрлық саясат. Бұл саясатта кәсіпорын басқармасы қызметкерлер жұмысындағы
Превентивті кадрлық саясат. Бұл саясат кәсіпорын басқармасы мәселенің дамуы
Белсенді кадрлық саясат. Егер басқармада болжаммен қоса мәселеге әсер
Кадрлық саясаттың екінші негізі ол өз қызметкеріне немесе сыртқы
Ашық кадрлық саясат бұл саясат кәсіпорының кез-келген
1-кесте. Екі типтегі кадрлық саясаттың салыстырмалы сипаттамасы
Кадрлық үрдіс Кадрлық саясат типі
ашық жабық
Қызметкерлерді қабылдау Еңбек нарығындағы жоғарғы бәсекелестік Жұмысшы күшінің аздығы,
Қызметкерлерді бейімдеу Бәсекелестік жағдайға тез ену, кәсіпорынға жаңа өзгерісте
Қызметкерлерді оқыту Көбінесе сыртқы орталықтарда өткізіледі, жаңа мүмкіндіктерге әсер
Қызметкердің ілгері жылжуы Қызмет бойынша өсу қиын, себебі жұмысшы
Ынталандыру Ынталандыруға көп көңіл бөлінеді Ынталандыруға көп көңіл
Инновацияларды еңгізу Жаңа қызметкерлер жағынан тұрақты инновациялық әсер. Инновация
Жабық кадрлық саясат - кәсіпорын жаңа қызметкерді төменгі деңгейдегі
2-кесте. Кадрлық саясаттың ашық және жабық типінде жүзеге
Жоспарлау деңгейі
Ұйымның стратегия типі Ұзақ мерзімді
(стратегия-лық)
Қысқа мерзімді
(жедел)
Ашық кадрлық саясат
Басқармалық Жас перспективалы білікті мамандар-ды тарту. Фирма жайлы ақпараттан-дырудың
Динамикалық өсу Біліктілерді тартудың белсенді саясаты Жұмысты және
Штаттық кесте жасау. Лауазымдық нұсқаулық жасау.Қызметкерлерді ынталандыру .
Пайдалылық Жаңа технология-лар б/ша еңбекті ұйымдастыру-дың жаңа формаларын жасау
Ликвидация-лық Қарастырылмайды Кадрлық аспектілер бойынша нормативтік құжаттарды жасау. Жұмысқа
Жабық кадрлық саясат
Басқармалық Өз институттарын құру Перспективалы студенттерді іздеу, стипендия
Динамикалық өсу Карьераны жоспарлау. Ішеі фирмалық оқытулар жүргізу,
Пайдалылық Еңбек тиімділігі-нің сұлбасын жасау, еңбек шығында-рын қысқарту Басқарма
Ликвидация-лық Қарасты-рылмайды Қайта оқыту бағдарламаларын өткізу Орын ауыстыратын қызметкерлер
1.3 Еңбекақы және ынталандыру.
Еңбекке ынталандыру – жұмысшыларды немесе жұмысшы тобын өз қажеттіліктерін
Ынталандыру деп көбінесе белгілі бір формадағы материалды сыйақыны айтамыз,
А. Маслоудың қажеттіліктер теориясы кәсіпорында жасалған еңбекті мотивтендірудің нақты
а) еңбекақы, жұмысшының кәсіпорын қызметіне қосқан үлесін бағалауды сипаттайды;
б) кәсіпорындағы льготалар жүйесі: тамақтануға жеңілдіктер, жұмысшылар жол
в) материалдық емес льготалар (экономикалық емес) және жеңілдіктер: “жұмсақ”
г) еңбек өнімділігін , жұмысшының жауаптылығын жоғарлататын іс-шаралар жүргізу;
д) қолайлы әлеуметтік жағдай жасау, жеке жұмысшылар арсындағы административтік,
2 ААҚ “ЦентрКредит” банкісіндегі қызметкерлерді басқарудың тиімділігін бағалау
2.1 Банктің қысқаша сипаттамасы
«БанкЦентрКредит» Акционерлік қоғамы Қазақстан Республикасының Әділет Министірлігінде тіркелген (куәлік
Бірақ, ескере кеткен жөн, банктің тарихы одан бұрын басталған,
1993 жылдың маусымында халықаралық төлем жүйесі SWIFT-тің және Қазақстандық
1994 ж. қыркүйек – Екі Қазақстандық банктердің бірімен кіші
1996 ж. маусым – Банк Орта Азия мен Қазақстан
1996 ж. қараша – Банк " ЦентрКредит Банкі "ААҚ
1997 ж. сәуір – Австриялық "Raiffaisen Investment AG" және
1997 ж. мамыр – Банк екінші деңгейлі банктердің бірінші
1997 ж. қазан - "Фронт және Бэк-Офис" принципі бойынша
1997 ж. желтоқсан – Банк "Жилстройбанк" ЖАҚ меншіктеу бойынша
1999 ж. сәуір– Twinning бағдарламасы аяқталды.
1999 ж. шілде – Thomson Bank Watch агенттігі халықаралық
2000 ж. мамыр – Банк Visa International
2000 ж. маусым – Thomson Bank Watch агенттігі халықаралық
2000 ж. шілде – Thomson Bank Watch агенттігі халықаралық
2002 ж. қараша - Moody’s Investors Service халықаралық
Ва2 – шетел валютасындағы банктік депозиттер бойынша ұзақмерзімді рейтинг;
NP – шетел валютасындағы банктік депозиттер бойынша ұзақмерзімді рейтинг;
D – қаржылық тұрақтылық рейтингі.
Барлық рейтингтер болжамы – «қолайлы».
2003 ж. сәуір – Fitch рейтингтік агенттігі «ЦентрКредит Банкі»
2003 ж. тамыз - American Express төлем жүйелерінің карталарын
2003 ж. қыркүйек – Банктің құрылуына 15 жыл толды.
2003 ж. қыркүйек – «Кәсіпорындардың қаржылық анықтылығы кіші және
2003 ж. желтоқсан – Нарықты зерттеу бойынша Еуропалық Орталық
2004 ж. қараша – 28 шетел банктерінен тұратын синдикатпен
2005 ж. қаңтар – Халықаралық рейтингтік агенттіктер Банктің еурооблигацияларына
2006 ж. қаңтар – Fitch халықаралық рейтингтік агенттігі CenterCredit
Банктің ұйымдық құрылымы
2005 жылдың басында АҚ "БанкЦентрКредит" Қазақстанның барлық ірі қалаларында
Банк жарғысына сәйкес Банктің жалпы құрылымы төмендегідей:
Жоғарғы орган – Акционерлер жиналысы;
Басқару органы – Директорлар отырысы;
Атқарушы орган – Басқару;
Бақылау органы – тексеруші комиссия;
АҚ "БанкЦентрКредиттің" Семейдегі филиалы Банктің басқару органымен қабылданған типтік
2.2 Мекеме қызметкерлерінің жұмысы
Банк қызметкерлерінің мамандану, қанағаттануы және лояльділігі деңгейін көтеру.
Қызметкерлердің мамандану, қанағаттануы және лояльділігінің жоғары деңгейін ұстану 2004-2005
1. Кадрлық аудит. Адамдық рессурстарды дамудың бұл бағыттың негізгі
2. Кадрларды таңдау, орналастыру және олардың алға жылжуы. Персоналды
3. Персоналды бағалау. Жоспарланған кезеңде Банк өз персоналын бағалаудың
4. Марапаттау жүйесі. Банк қызметкерлерінің барлық категориялары бойынша марапаттау
5. Корпоративтік мәдениет. 2006-2008 жж. Банк корпоративтік мәдениет мәселесіне
2.3 Банктегі еңбекті ынталандыру жүйесі
Еңбекті ынталандыру үрдісін және топтық ұйымдасу кезінде индивид таңдауды
Қызметкерлердің банк жұмысымен қанағаттануына және банк қызметінің тиімді критерилері
Ынта – адам көзқарасымен байланысты оның ішкі қасиетінің бір
Ынталандыру – ұйымдағы қызметін белгілі бір бағытқа қою мақсатымен
4-сурет. АҚ «ЦентрКредит» банкісіндегі ынталандыру саясатының орыны және ролі
5-сурет. Ынталандырудың әртүрлі типі мен дәрежесі кезіндегі адамға
Жетістікке жету ынтасы қызметкер үшін банктегі ынталандыру әдістері қандай
5-суретте жұмысшы жетістікке жетем деген сайын ынталандыру дәрежесін көрсететін
Адамға ынталандыру әсері адекватты болғанмен қатар адекватты емес те
Сызбаның оң жақ жоғарғы бөлігінде қисық қоюлана түскен, яғни
Төменгі оң жақ бөлікте басқаша жағдай. Деструктивті іс-әрекет бизнес-үрдістердің
Суреттің сол жақ бөлігіндегі қисықтың сипаттамасы да сондай, бірақ
1-ден психологиялық қорқу деңгейі шектелген;
2-ден банкте жазаға тарту да шектелген (максималды жаза –
3-ден ең маңызды ерекшелігі – жазаны қолдану үшін (санкцияны)
АҚ «ЦентрКредит» банкісінде қызметкерлерді еңбегін ынталандыруды басқарудың экономикалық әдістері
1) Жұмысшының еңбекақысы = оклад + асырып істеген жұмысы
2) Орындалған жұмыстың уақытына, сапасына және көлеміне қарай сыйақы
АҚ «ЦентрКредит» банкісіндегі қызметкерлерді басқару тиімділігі еңбек өнімділігін жоғарлатуға,
2.4 АҚ «ЦентрКредит» банкісіндегі басқару стилі, ұйымдық мәдениет,
Ұйымдық мәдениет жалпы мақсаттар үшін жеке тұлғаларды және
Ұйымдық мәдениеттің тағаның анықтау мақсатымен нәтижелі және түпкілікті диагностиканы
Маңызды сипаттамасы;
Ұйымдағы көшбасшылықтың жалпы стилі;
Жалдамалы жұмысшыларды басқару;
Банктік жүйе мен қызметкерлер арасындағы байланысы;
Стратегиялық бағыттар;
Жетістік критерилері.
Сонымен, алты сұрақ төрт альтернативті жауапты шамалайды.
Бағаларды 100 балдық бағамен банк дәрежесіне көбірек сәйкес болатындай
16-кесте. АҚ «ЦентрКредит» банкісінің ұйымдық мәдениетін бағалау
1. Маңызды сипаттамасы
Қазір
А
Банк өз ерекшеліктерімен көзге түседі.Ол үлкен бір жанұяны еске
5
В
Ұйым динамикалық орналасқан
20
С
Ұйым нәтижеге бағытталған.Басты мақсат – тапсырманың орындалуына жету.
30
D Банк қатты құрылымдалған және қатаң бақыланады. Жұмысшылардың іс-әрекеті
45
Барлығы 100
2. Ұйымдағы көшбасшылықтың жалпы стилі
Қазір
А
Банктегі көшбасшылықтың жалпы стилі мониторинг тәрісдес, бір-біріне үйрету немесе
10
В
Банктегі көшбасшылықтың жалпы стилі кәсіпшілікке, тәуекелділікке баруға мысал
10
С
Банктегі көшбасшылықтың жалпы стилі іскерлікке және нәтижелерге бағытталуына мысал
35
D Банктегі көшбасшылықтың жалпы стилі ұйымшылдыққа, жұмысты жаймен жүргізуге
45
Барлығы 100
3. Жалдамалы жұмысшыларды басқару Қазір
А
Банктегі қызметкерлерді басқару стилі қызметкерлер жұмысын ынталандырумен сипатталады.
15
В
Банктегі қызметкерлерді басқару стилі жеке тәуекелділікті ынталандырумен сипатталады.
5
С
Банктегі қызметкерлерді басқару стилі жоғарғы талаппен, мықты бәсекелестілігімен және
55
D Банктегі қызметкерлерді басқару стилі қарым-қатынастағы тұрақтылықты, талаптарға бағынуымен
25
Барлығы 100
4. Банктік жүйе мен қызметкерлер арасындағы байланысы Қазір
А
Банк пен қызметкерлерді өз ісіне деген ұқыптылық және ұйым
15
В
Банк пен қызметкерлерді жетістікке деген ұмтылыс байланыстырады. Алдыңғы қатарлы
15
С
Банк пен қызметкерлерді тапсырманы орындауға және мақсатқа жету деген
35
D Банк пен қызметкерлерді саясат пен формальды ережелер біріктіреді.
35
Барлығы 100
5. Стратегиялық мақсаттар Қазір
А
Банк жоғары сенімділікті, ашықтықты және бірге жұмыс істеуді ұстанады.
15
В
Банк жаңа ресурстарға және жаңа мәселелерді шешуге көп көңіл
20
С
Банк нақты әрекеттерге және жетістіктерге көп көңіл бөледі.
55
D
Банк тұрақтылыққа және өзгеріссіз жағдайға көп көңіл бөледі. Ең
10
Барлығы 100
6. Жетістік критерилері Қазір
А
Банк жетістікті адамдық ресурстардың, топтық жұмыстың, жалдамалы жұмысшылардың құштарының
25
В
Банк жетістікті әмбебап жаңа технологиялар негізінде анықтайды.
25
С
Банк жетістікті нарықта бәсекелестерін жеңумен анықтайды. Жетістік кілті –
25
D
Банк жетістікті рентабельдік негізінде анықтайды. Жетістік ол сенімділік, жоспардың
25
Барлығы 100
Мен банк жақындағы 5 жылдықта жетістік шыңында болу үшін
17-кесте. АҚ “ЦентрКредит” банкісінің ұйымдық мәдениетін бағалау
1. Маңызды сипаттамасы Шамамен
А
Банк өз ерекшеліктерімен көзге түседі.Ол үлкен бір жанұяны еске
20
В
Ұйым динамикалық орналасқан
35
С
Ұйым нәтижеге бағытталған.Басты мақсат – тапсырманың орындалуына жету.
30
D Банк қатты құрылымдалған және қатаң бақыланады. Жұмысшылардың іс-әрекеті
15
Барлығы 100
2. Ұйымдағы көшбасшылықтың жалпы стилі Шамамен
А
Банктегі көшбасшылықтың жалпы стилі мониторинг тәрісдес, бір-біріне үйрету немесе
20
В
Банктегі көшбасшылықтың жалпы стилі кәсіпшілікке, тәуекелділікке баруға мысал
10
С
Банктегі көшбасшылықтың жалпы стилі іскерлікке және нәтижелерге бағытталуына мысал
25
D Банктегі көшбасшылықтың жалпы стилі ұйымшылдыққа, жұмысты жаймен жүргізуге
45
Барлығы 100
3. Жалдамалы жұмысшыларды басқару Шамамен
А
Банктегі қызметкерлерді басқару стилі қызметкерлер жұмысын ынталандырумен сипатталады.
30
В
Банктегі қызметкерлерді басқару стилі жеке тәуекелділікті ынталандырумен сипатталады.
20
С
Банктегі қызметкерлерді басқару стилі жоғарғы талаппен, мықты бәсекелестілігімен және
25
D Банктегі қызметкерлерді басқару стилі қарым-қатынастағы тұрақтылықты, талаптарға бағынуымен
25
Барлығы 100
4. Банктік жүйе мен қызметкерлер арасындағы байланысы Шамамен
А
Банк пен қызметкерлерді өз ісіне деген ұқыптылық және ұйым
В
Банк пен қызметкерлерді жетістікке деген ұмтылыс байланыстырады. Алдыңғы қатарлы
15
С
Банк пен қызметкерлерді тапсырманы орындауға және мақсатқа жету деген
35
D Банк пен қызметкерлерді саясат пен формальды ережелер біріктіреді.
25
Барлығы 100
5. Стратегиялық мақсаттар Шамамен
А
Банк жоғары сенімділікті, ашықтықты және бірге жұмыс істеуді ұстанады.
20
В
Банк жаңа ресурстарға және жаңа мәселелерді шешуге көп көңіл
20
С
Банк нақты әрекеттерге және жетістіктерге көп көңіл бөледі.
30
D
Банк тұрақтылыққа және өзгеріссіз жағдайға көп көңіл бөледі. Ең
30
Барлығы 100
6. Жетістік критерилері Шамамен
А
Банк жетістікті адамдық ресурстардың, топтық жұмыстың, жалдамалы жұмысшылардың құштарының
25
В
Банк жетістікті әмбебап жаңа технологиялар негізінде анықтайды.
25
С
Банк жетістікті нарықта бәсекелестерін жеңумен анықтайды. Жетістік кілті –
25
D
Банк жетістікті рентабельдік негізінде анықтайды. Жетістік ол сенімділік, жоспардың
25
Барлығы 100
Сонымен ұйымдағы мәдениет дәрежесін бағалау төмендегідей болды
«Қазір» бағалаудың балы
1А 5 1В 20
2А 10 2В 10
3А 15 3В 5
4А 15 4В 15
5А 15 5В 20
6А 25 6В 25
Барлығы
85 Барлығы
95
Орташасы
(6-ға бөлінген сумма)
14 Орташасы
(6-ға бөлінген сумма)
16
1С 30 1D 45
2С 35 2D 45
3С 55 3D 25
4С 35 4D 35
5С 55 5D 10
6С 25 6D 25
Барлығы
235
Барлығы
185
Орташасы
(6-ға бөлінген сумма) 39 Орташасы
(6-ға бөлінген сумма) 31
Өткізілген сауалнаманы графикалық түрде көрсетейік, яғни мәдениеттің алты атрибутынан
«Шамамен» бағалаудың балы
1А 20 1В 35
2А 20 2В 10
3А 30 3В 20
4А 25 4В 15
5А 20 5В 20
6А 25 6В 25
Барлығы
140
Барлығы
125
Орташасы
(6-ға бөлінген сумма) 23,3 Орташасы
(6-ға бөлінген сумма) 20,8
1С 30 1D 15
2С 25 2D 45
3С 25 3D 25
4С 35 4D 25
5С 30 5D 30
6С 25 6D 25
Барлығы
170
Барлығы
165
Орташасы
(6-ға бөлінген сумма) 28,3 Орташасы
(6-ға бөлінген сумма) 27,5
6-суретке сәйкес банктің маңызды сипаттамалары ирархиялық мәдениетке жақын, оның
Тұрақты қалыптасқан және жақсы құрылымдалған жұмыс орыны;
Адамдар істейтін жұмыстарды процедуралар басқарады;
Жетекшілер өздерінің координаторлар және ұйымдастырушылар екенін мақтан тұтады;
Ұйымның ағымдағы жағдайын ұстап тұру өте маңызды;
Ұйымды арнайы ережелер және арнайы саясат біріктіріп тұр;
Ұйымның ұзақ мерзімді жұмыстары операцияның рентабелді орындалуының көрсеткіштерін және
Жетістік сенімділікпен, бірқалыпты өтетін графикпен және аз шығындармен анықталады;
6-сурет. АҚ «БанкЦентрКредит» ұйымының сипаттамасы
Ары қарай ұйымдағы жетекшілік етудің жалпы стилін көрсетейік.
7-сурет. Ұйым жетекшісі
7-суретке сәйкес ұйымдағы жетекшілік етудің жалпы стилінің көзқарасы ирархиялықпен
Банкпен сарапталатын нарықтық мәдениеттің ерекшеліктері:
нәтижеге бағытталған ұйым, басты мақсаты көзделген тапсырманы орындау;
адамдар мақсатты және өз араларында бәсекелес;
көш басшылары – мықты жетекшілер және қатал бәсекелестер, олар
ұйымды жеңіске деген ұмтылыс акценті біріктіреді;
репутация және жетістік бәріне ортақ тапсырма;
перспективалы стратегиялары бәсекелестік әрекетке, нәтижеге сәйкес жасалаған;
жетістік нарыққа ену терминдарымен және нарықтық үлестің өсумен анықталады;
бәсекелестік бағалау және нарықтағы көш басшылық өте маңызды;
ұйым стилі – бәсекелестікке байланысты қатаң жүргізілетін шаралар.
8-сурет. Жалдамалы жұмысшыларды басқару мәдениеті
8-суреттегі графикке сәйкес жалдамалы жұмысшыларды басқару мәдениеті нарықтыққа ұмтылуда.
9-сурет. Банктік жүйе мен қызметкерлер арасындағы байланыс
9-суреттегі банк жүйесі мен қызметкерлер арасындағы байланыс ирархиялықпен қоса
10-сурет. Стратегиялық акцент
10-суретте көрініп тұрғандай стратегиялық акцент нарықтық мәдениетпен сипатталған.
11-суретке сәйкес жетістік критериі мәдениеттің төрт түрін қамтиды: рулық,
Рулық мәдениетті келесі түрде көрсетуге болады:
өте тату жұмыс орыны;
ұйым үлкен бір жанұя тәріздес;
басшылар және жетекшілер ұйымда тәрбиешілер ретінде қабылданған;
ұйымда сенімділік пен дәстүрлерді ұстаудың арқасында бірлік бар;
ұйым міндеттілігі жоғары, олар ұйымдағы моральдық климатқа және бірлікке
жетістік клиентке деген жақсы көзқарасымен анықталады;
ұйым бригадалық жұмысты немесе жұмысшылардың мәдениеттік шараларға қатысуын ынталандырады.
11-сурет. Жетістік критериі
Адхократикалық мәдениетті келесідей сипаттауға болады:
динамикалық кәсіпкерлік және шығармашылық жұмыс орыны;
адамдар тәуекелділікке баруға дайын;
басшылары новаторлар және тәуекелділікке баруға дайын адамдар;
ұйымды байланыстыратын негіз ол жаңашылдыққа және сынаққа деген беріктілік;
алдағы жарты жылдықтағы негізгі істерді ерекшелеу;
ұзақ мерзімді перспективада ұйым жаңа ресурстарды қолдануға және өсіруге
Жетістік жаңа қызметтерді көрсету дегенді білдіреді;
Қызмет көрсету нарығында жетекші болу өте маңызды;
Ұйым жеке инициативаны ынталандырады.
Ары қарай, жетістік шыңында болу үшін ұйым бес жыл
12-сурет. Ұйым сипаттамасы
12-суретке сәйкес ұйым сипаттамасы үшін адхократикалық мәдениет дұрысырақ, ал
7 және 13-суретті салыстыра отырып қазіргі кездегі және шамамен
13-сурет. Ұйым жетекшісі
Шамалаған жағдайдағы жалдамалы жұмысшыларды басқару рулыққа ұмтылады, ал қазіргі
14-сурет. Жалдамалы жұмысшыларды басқару
15-сурет. Банктік жүйе мен қызметкерлер арасындағы байланыс
15-сурет мәліметтері бойынша ұйымның негізін байланыстыратын шамалап алынған нарықтық
16-сурет. Стратегиялық акцент
Стратегиялық акцентте нарықтық пен қоса ирархиялық мәдениет те көрінеді,
17-сурет. Жетістік критериі
«Жетістік критериі» профилі бойынша АҚ «ЦентрКредит» банкісінің қазіргі
18-сурет. Ұйымдағы өзгерістерді бағалау
Жүргізілген сраптама нәтижесі бойынша АҚ «ЦентрКредит» банкісіндегі мәдениетті өзгерту
Осылайша сарапталып отырған банк рулық және адхократиялық мәдениетке көңіл
АҚ «БанкЦентрКредиттің» негізгі мақсаты – клиенттерді тарту, сақтау және
Банктің ағымдағы жағдайын есепке ала отырып, оның рулық және
Рулық мәдениет – бұл қызметкерлер лоялдығын дамыту үшін ең
Адхократиялық мәдениет. Адхократиялық мәдениет үшін лоялді қызметкер – бұл
19-сурет. Ынталандыруға әсер ететін психологиялық жағдай
Қызметкерлер өздерін прогрестің негізгі қозғалтқышы екенің сезген сайын, банктің
Сонымен, ұйымның ойдағы (идеалды) жағдайын және қазіргі жағдайын анықтау
Сарапталып отырған банк мақсаттарына жету үшін жұмысшылардың толық күшін
Банкте ынталандыру жүйесін дамыту керек және еңбек өнімділігін жоғарлату
3 «Қызметкерлерді басқару» ішкі жүйесін DELPHI программалау ортасында жобалау
3.1 Қызметкерлерді басқарудың сараптамасы
Деректер базасы кәсіпорынның кадрлар бөлімінің жұмыстары туралы мәліметтерді сақтауға
АҚ “ЦентрКредит” банкісінің қызметкерлерін басқарудың сараптамасын 2007 жылға еңбек
4-кесте. 2007-2008 жж. Еңбек ресурстарымен қамтама (адам)
Жұмысшылар категориясы
Жоспар
Факт
Қамтама пайызы
Өндірістік қызметкердің орта тізімдік саны,адам. 200
200
100
Қызметкерлер, адам 160 164 102,5
Инженерно-техникалық жұмысшылар, адам 40 36 90,0
Жұмысшылардың орташа тарифтік разрядына және орташа тарифтік коэффициентіне қарасақ
5-кесте. Квалификация бойынша жұмысшылар құрамы
Жұмысшы разряды Тарифтік коэффициенттер Жұмысшылардың жыл соңындағы саны
2007 ж. 2008 ж.
I разряд 1,00 10 6
II разряд 1,30 15 13
III разряд 1,69 20 25
IV разряд 1,96 50 68
V разряд 2,27 35 33
VI разряд 2,63 20 25
Барлығы
150 170
орташа тарифтік разряд – 3,96 4,08
Орташа тарифтік коэффициент – 1,95 1,99
Ары қарай еңбек ресурстарының сапалы құрамын көрейік, яғни жұмысшыларды
6-кесте. Жасы бойынша жұмысшыларды орналастыру
Жас бойынша топ, жыл Жұмысшылардың жыл соңындағы саны. Таза
2007 ж. 2008 ж. 2007 ж. 2008 ж.
20 дейін
20 - 30 15 25 10 15
30 - 40 30 34 20 20
40 - 50 30 51 20 30
50 - 60 39 34 26 20
60 жоғары 21 17 14 10
Барлығы 135 161 90 95
7-кесте. Білім бойынша орналастыру
Білім бойынша жұмысшы-лар тобы: Жұмысшылардың жыл соңындағы саны. Таза
2007 ж. 2008 ж. 2007 ж. 2008 ж.
Бастапқы 5 – 3,3
Аяқталмаған орташа 30 34 20,0 20
Орташа, орташа-арнайы 105 119 70,0 70
жоғары 10 17 6,7 10
Барлығы 150 170 100 100
8-кесте. Жұмысшыларды тәжірбиесі бойынша орналастыру
Тәжірбие бойынша жұмысшылар тобы, жас Жұмысшылардың жыл соңындағы саны
5 дейін 15 20 10 12
5-тен 10-қа дейін 22 22 15 13
10-нан 15-ке дейін 30 43 20 25
15-тен 20-ға дейін 45 46 30 27
20 жоғары 38 39 25 23
Барлығы 150 170 100 100
Жұмысшылардың сапалы құрамы жұмысшы күшінің қозғалысы нәтижесінде өзгерсе, онда
«Кадрлар бөлімі» жобасының мақсаты кадрлар бөлімі инспекторының қызметкерлерімен жұмыс
Бірінші форма. Негізгі форма.
1. Кадрлар бөлімі
2. Есептеу операциялары
3. Шығу
Кадрлар бөлімінде:
Жұмысшылар туралы мәліметтер
Іздеу алаңы
Мәліметтердің кесте түрінде көрінуі
Есептеу операциялары бөлімінде:
Жұмысшы күшінің қозғалысы
Еңбек ресурстарын пайдалану
Жұмыс уақытының қоры
Факторлық сараптама нәтижесін баспаға шығару
Еңбек өнімділігі сараптамасының нәтижесін баспаға шығару
Жұмысшы күшінің қозғалысын сипаттау үшін келесі көрсеткіштердің динамикасын есептеп,
1. Жұмысшыларды қабылдау айналымының коэффициенті Кпр -
Кпр=80/200=0,4
2. Жұмысшыларды жұмыстан шығару айналымының коэффициенті (Кв) жұмыстан шыққан
Кв=40/200=0,2.
3. Ағымдағы кадрлар коэффициенті (Ктк) өз қалауы бойынша, еңбек
Ктк=28/200=0,14
4. Тұрақты кадрлар коэффициенті (Кп) жыл бойы тұрақты жұмыс
Кп=140/200=0,14
Еңбек ресурстарын пайдалану дәрежесін сараптайық
Берілген мәліметтерге қарасақ банктегі еңбек ресурстары толық пайдаланылмайды. Орташа
Жоғалған жұмыс уақытының себептерін шығару үшін жұмыс уақытының фактылық
Еңбек ресурстарын толық пайдалануды сарапталған кезеңдегі бір жұмысшының істеген
Жұмыс уақытының қоры (ЖУҚ) жұмысшы санына тәуелді, бір жұмысшымен
ФРВ= ЧВ * Д * П
Сарапталып отырған банкте жұмыс уақытының нақты қоры жоспарлыдан 16350
∆ ФРВ жс = (ЧВ н- ЧВ ж) *
АҚ “ЦентрКредит” банкісіндегі шығындарды субъективті факторлар туғызады [(492 +
Жұмыс уақытының қорын пайдаланудың сараптамасы (күн)
2007 жылғы еңбек өнімділігінің сараптамасы
9-кестеден көріп отырғандай бір жұмысшының өнімділігі 18 мың теңгеге
а) банк қызметкерлерінің жалпы санындағы жұмысшылардың таза салмағы
∆ГВуд = ∆Уд * Дпл * Ппл * ЧВпл
б) бір жұмысшының бір жыл ішіндегі атқарған жұмысы
∆ГВд = Удф * ∆Д * Ппл • ЧВпл
в) Жұмыс күнінің ұзақтығы
∆ГВп = Удф * Дф * АП * ЧВпл
г) жұмысшылардың орташа жылдық өнімділігі
∆ГВчв = Удф * Дф * Пф • ∆ЧВ=0,82
Жұмысшының орташа жылдық өнімділігінің өзгерісін сараптайық, ол бір жұмысшының
ГВ' = Д * П * ЧВ
∆ГВ'д = ∆Д * Ппл * ЧВпл = -10
∆ГВ'п = Дф * ∆П . ЧВпл= 215 *
∆ГВ'ЧВ= Дф * Пф * ∆ЧВ = 215
_____________________
Барлығы +9,8 мың.тг.
Орташа сағаттық өнімділік деңгейінің өзгерісін төмендегі формула бойынша да
∆ЧВхi = ∆ФРВхi / (100 - ∆ФРВхi) *
мұнда, ∆ФРВхi – белгілі бір шара өткізілген уақытта
∆ЧВхi = 5,34 / (100 – 5,34) * 100
Еңбектің өндірістік емес шығындары 1640 сағатты құрады. Осыған байланысты
Факторлық сараптаманың нәтижесі
13-ші кестеден біз қай факторлардың еңбек өнімділігіне дұрыс әсер
Қорытынды
Нарықтық жағдайға өту және бәсекелес бола алу еңбекке және
Бірінші бөлімде біз банктегі қызметкерлерді басқару негізін «басқару бұл
Бұл жұмыстың екінші бөлімі банктегі қызметкерлерді басқарудың эффектілігін бағалауға
Үнемі өзгеріп тұратын нарықтық жағдайлар жоғары, орта және төменгі
Егер басқарушы экономикалық жетістікке жетем десе ол әдеттегі қолданатын
Сараптаманың тәжірбиелік бағалығы АҚ «БанкЦентрКредит» үшін жаңа ынталандыру әдістерін
Еңбекке деген жоғары ынтаға және оның нәтижелеріне, сонымен қатар
Мен банкті білікті оқытушы ретінде, қызметкерді дайындаудың қосымша формасы
Бұл дипломдық жұмыс көптеген мәселелеріне көмек бола алады деген
Қолданылған әдебиеттер тізімі
Бондарь Н.П., Васюхин О.В., Голубев А.А. Эффективное управление фирмой.
Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт
Грачев Н.В. Суперкадры. М., 2003.
Десслер Г. Управление персоналом. М., 1997.
Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгород., 2005.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М., 2006.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.,
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. М., 2000.
Попов С.Г. Управление персоналом. Учебное пособие. М., 2002.
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб., 2000.
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. М., 2003.
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М., 2003.
Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова. М., 1999.
Управление персоналом / Под ред. А.Я. Кибанова. М., 1999
Фаронов В.В. Руководство программиста.Delphi 5, Нолидж, 2001ж. (116-135 б)
61
Нәтижені білу
Өзін керекті сезіну
Өнімділік деңгейінің білімі
Жұмысты тұрақты ретінде қабылдау
Жеке жауаптылықты сезіну
Шешуші психологиялық жағдай
Нәтижелер
Жауапты сезіну
Жұмысқа деген жоғары ынта