МАЗМҰНЫ
КІРІСПЕ...................3-4
1. НАРЫҚ ЖАҒДАЙЫНДА ЕҢБЕК МОТИВАЦИЯСЫНЫҢ МАЗМҰНДЫҚ ТЕОРИЯЛЫҚ НЕГІЗДЕРІ
Еңбек мотивациясының маңызы мен мәні..............5-11
Персоналды мотивациялау жүйесінің түрлері.......12-18
Еңбек мотивациясының әдістері мен тәсілдері......18-21
2.«ВОСХОД» АҚ-Ң ЭКОНОМИКАЛЫҚ ЖАҒДАЙЫ МЕН МОТИВАЦИЯЛЫҚ ТӘСІЛДЕРІН ТАЛДАУ
2.1 «Восход» АҚ-ң қазіргі жағдайы
2.2 Акционерлік қоғамның еңбек мотивациясын экономикалық бағалау.........................28-31
3.АКЦИОНЕРЛІК ҚОҒАМНЫҢ ЕҢБЕК МОТИВАЦИЯСЫН ЖЕТІЛДІРУ ЖОЛДАРЫ
Акционерлік қоғамның еңбек мотивациясын жетілдіруге
байланысты шет елдік кәсіпорындардағы тәжірибелерді қолдану......32-37
«Восход» АҚ-ғы еңбек мотивациясын жетілдіру...37-38
ҚОРЫТЫНДЫ.............................38-40
ҚОЛДАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР ТІЗІМІ.......................41
КІРІСПЕ
Зерттеудің өзектілігі: Қазіргі кезде Қазақстан Республикасы экономикалық қатынастардың жаңа
Қазақстан Республикасын бүгiнгi таңда әлемдiк қоғамдастық нарықтық экономикадағы
Еліміздегі еңбек қатынастарының арасында туындайтын мәселелер өзекті мәселелер қатарына
Есептік кезеңде еңбек қатынастарын жетілдіруге ерекше назар аударылды.
Жетілдірудің негізгі бағыттары: еңбек қатынастарының икемділігін арттыру,
Қазақстан Республикасында еңбек мәселелері жөніндегі қолданылып жүрген нормативтік
Еңбек заңдарының сақталуын бақылауды қамтмасыз ету жөніндегі жұмыс
Жоғарыда берілген ақпараттар мемлекетіміздегі еңбек қатынастарының жағдайының мүшкіл екендігіне
Республикамыздың экономикасының өңдеуші салаларындағы экономикалық тиімділіктің төмен болуы бізді
Олардың істелген еңбектері сәйкесінше бағалануы да тиіс қой. Мәселен,
Кәсіпорындағы еңбек мотивациясын жетілдіруді ғылыми зерттеу жұмысымның тақырыбы ретінде
Курстық жұмыстың мақсаты – кәсіпорындардағы еңбек мотивациясын ғылыми тұрғыда
Бұл жұмыстың барысында төмендегідей міндеттер алға қойылады:
еңбек мотивациясының ықпал ету дәрежесі мен маңыздылығын анықтау;
кәсіпорынның жалпы тиімділігіне, еңбектің өнімділігіне мотивациялау жүйесі қалай әсер
еңбекті мотивациялау жүйесінің артықшылықтары мен кемшіліктерін ескере отырып, «Восход»
Курстық жұмыстың теориялық-әдістемелік негіздерін кәсіпорында еңбек мотивациясын жетілдіру жөнінде
Зерттеудің құрылымы.Курстық жұмыс кіріспеден, үш бөлімнен және қорытындыдан түрады.
Курстық жұмыс: Нарық жағдайында еңбек мотивациясының теориялық негіздерінен, “Восход”
Талдау жұмыстары Қазақсатан Республикасындағы өндірістік салада қызмет көрсетіп отырған
1. НАРЫҚ ЖАҒДАЙЫНДА ЕҢБЕК МОТИВАЦИЯСЫНЫҢ МАЗМҰНДЫҚ ТЕОРИЯЛЫҚ НЕГІЗДЕРІ
1.1 Еңбек мотивациясының маңызы мен мәні
Мотивация функциясының тұжырымдамасы ұйым персоналының қабылданған басқарушылық шешімдерді және
Жалпы мағынасында мотивация дегеніміз – бұл әркімнің өз мақсаттарына
Мотивацияның жалпы теорияларын екі категорияға бөліп қарастыруға болады: мотивацияның
Мотивацияның мазмұнды теориясының негізгі мәселесі – адамдарды қалыптасқан әдіспен
Бұл теорияның өкілдеріне Абpaxaм Мacлoy, Дэвид МaкКлeллaнд және Фредерик
Мотивацияның процессуалды теориялары ең бастысы қабылдауы мен танымына сәйкес,
Негізгі процессуалды теориялар: күту теориясы, әділеттік теориясы және Портер-Лоулердің
Жоғарыда аталған мотивацияның теориялары өзара бірін-бірі толықтырады. Мотивация теорияларының
Қажеттілік - адамның қандай да бір нәрсенің жетіспеушілігін
Алғашқы қажеттіліктер – бұл физиологиялық қажеттіліктер. Олар туа біткен
Соңғы қажеттіліктер – психологиялық қажеттіліктер. Мәселен, жетістікке жету, сый-құрметке
Мотивация ұғымында “марапат” түсінігі жай ақша немесе ләззатпен
Алайда адамдардың құндылықтарды түсінуінің түрлілігіне сәйкес, марапат пен оның
Ішкі марапат – жұмыс барысында болады, мысалы жоғары нәтижеге
Сыртқы марапат – ұйым деңгейінде берілетін сыйақы, қосымша төлемдер.
Енді жоғарыда атап кеткен мотивацияның теорияларына тоқтайық.
Абpaxaм Мacлoyдың қажеттіліктер иерархиясының моделі. Бұл модельді төмендегі 1.1
1.1 сурет Маслоудың қажеттіліктер теориясының пирамидасы
Физиологиялық қажеттіліктер – алғашқы қажеттіліктер;
Қауіпсіздікке,болашаққа деген сенімділікке қажеттілік-┐
Әлеуметтік қажеттіліктер---------------------------------┐ │
Сыйға, танымал болуға деген қажеттілік---------------соңғы қажеттіліктер
Өзін - өзі көрсетуге деген қажеттілік-------------------┘
Ұйымды мотивациялауда модельді қолданудың әдістемесі келесіден тұрады: қызметкердің психологиялық
Сонда ол осы қызмет орнында талап етілетін өзінің бойындағы
Модельдің кемшіліктері:
адамның мінез-құлқы бір белсенді қажеттілікпен ынталандырылмайды, сол себептен мұндай
модельде адамдардың жеке ерекшеліктері ескерілмеген (бірдей мінез-құлықтық іс барысында
алдыңғы қажеттілік қанағаттандырылғаннан кейін, келесі қажеттілікке автоматты түрде көшу
Врумның моделі. Бұл модель процессуалды модельдер түріне жатады және
М= а + б + в ,
Мұндағы: а – «жұмсалған еңбек шығындары – нәтижеге» байланысты
Модельді ұйымда қолданудың әдістемесі:
еңбек нәтижесі мен тек тиімді жұмысқа берілетін марапаттың арасында
жұмыскерден күтілетін жоғарғы, бірақ қол жетімді нәтижелердің деңгейін құру;
оның өзіндік бағасын, қызмет ету деңгейін және кәсіби білім
Модельдің кемшіліктері:
бағалау мен күтудің шашыраңқылығы тым үлкен, сондықтан модельді ресмилендіру
3. МакКлелланд – Аткинсон моделі («жетістік-билік-қатысушылық» моделі). Мазмұнды түрге
Модельдің мазмұны: адамның мінез-құлқының негізі – бұл жоғарғы деңгейдің
Модельді қолдану әдістемесі:
бойында жоғарыда аталған қажеттіліктердің бірі басымдық танытатын адамдарды ерекшелеу;
билікке қажеттілігі бар адамдарды орта рангтен төмен болмайтын басқарушы
жетістікке қажеттілігі бар адамдарға күрделі мақсаттарды қою және оларға
қатысушылыққа қажеттіліктері бар адамдар үшін бейресми коммуникацияға жағдай жасау;
Модельдің кемшіліктері:
модель төменгі деңгейдің қажеттіліктерінің қанағаттану механизмін көрсетпейді;
модельді жүзеге асыру барысында ұйымдастырушылық қиыншылықтар туындайды.
4. Әділеттілік теориясы. Мазмұндылық түріндегі модель.
Модельдің мазмұны: ұқсас қызмет орындарында жұмыскер өзіндегі және басқалардағы
Модельдің кемшіліктері:
модельдің жүзеге асырылуы Қазақстанда қиынға соғады;
жұмыскер мен басқарушының арасында әділеттілік ұғымын келісімдеу қиын;
марапатты арыттыру үшін шағын қаржылық жағдай;
барлық қажеттіліктерді тек ақшамен ғана қанағаттандыруды ұсынады.
Ф.Герцбергтің қос факторлы (мотивациялық-гигиеналық) теориясы. Модель мазмұндылық түрге жатады.
Модельдің кемшіліктері:
еңбектің өнімділігі мен қанағаттанудың арасндағы тығыз корреляцияның (байланыстың) болмауы;
модельді объектілеудің қиындылығы;
ұйымда бір мезгілде үнемі екі факторлар тобының болуы мүмкін
1.2 сурет. Герцбергтің қос факторлы теориясы
1.1-кесте Герцбергтің қос факторлы теориясының құрамына кіретін факторлар
«Қос факторлы теория»
Гигиеналық факторлар: Мотивациялық факторлар:
еңбек ақы жетістік
жұмыс жағдайы табыс
өзге де әлеуметтік игіліктер қызметте жоғарылау
шығармашылық және іскерлік өсу мүмкіндіктері
жоғары дәрежелі жауапкершілік және т.б.
Жоғарыдағы кестеде Герцбергтің қос факторлы теориясының құрамына кіретін көрсеткіштер
Портер-Лоулердің мотивация моделі. Л.Портер мен Э.Лоулер мотивацияның кешенді теориясын
Қол жеткен нәтиже қызметкердің жұмсаған күш-жігеріне, оның мүмкіндіктеріне және
Жұмсалған күш-жігердің деңгейі марапаттаудың құндылығымен және осы күш-жігер нақты
Жоғарыда атап кеткендей, нәтижеге қол жеткізу барысында екі түрлі
1.3 сурет. Портер-Лоулердің мотивация моделі
Қанағаттанушылық - бұл ішкі және сыртқы марапаттаулардың олардың
7. Литвин-Стрингердің ұйымдық өсу концепциясы. Қазіргі заманға сай және
Өрістер теориясының мазмұны: берілген уақытта бақыланып отырған жұмыскердің мінез-құлқы,
Модельдің артықшылықтары: тұлғаға қарағанда оның ортасы мен жағдайларын өзгерткен
Литвин-Стрингердің ұйымдық өсу теориясының мазмұны жұмыскердің қажеттіліктеріне ұйымдағы психологиялық
Бұл кестеде әр жұмыскердің жоғарғы қажеттіліктеріне сол ұйымда қалыптасқан
1.2-кесте Литвин-Стрингердің ұйымдық өсу теориясының мазмұны
Ұйымдағы психологиялық климат факторлары Жұмыскердің жоғарғы қажеттіліктері (қатардағы қызметшінің
Жетістікке билікке танымалдыққа
Құрылымдық шектеулер Қысқарады (-) Ұлғаяды (+) Қысқарады (-)
Жауапкершілік + + Әсер етпейді (0)
Ара-қатынастың жылылығы 0 0 +
Көмек + 0 +
Марапат + 0 +
Қайшылық + + 0
Жұмыс стандарттары + 0 0
Престиж 0 - +
Тәуекел + 0 0
Жоғарыда берілген кестеден жұмыскердің қажеттіліктеріне ұйымдағы психологиялық климат факторларының
8. Выготскийдің параллельді мотивация моделі. Выготскийдің мектебі әзірлеген (1924ж.)
Модельдің мазмұны: адам психикасында жоғарғы және төменгі қажеттіліктер Маслоудағы
Еңбекті мотивациялаудың өзге де модельдері бар:
Хомскийдің моделі (1991ж.) – жұмыс еңбек нарығында сатылатын тауар
Кропоткиннің моделі (1991ж.) – жұмыс жинақталған энергияның физиологиялық шығындану
1.2 Персоналды мотивациялау жүйесінің түрлері
Менеджмент туралы барлық әдебиеттерде персоналды мотивациялаудың әдістері туралы әңгіме
Берілген бөлімде персоналды мотивациялаудың нақты моделі келтірілмеген. Ұйымның басқарушылары
Өзін-өзі анықтау адекватты ұғынуды ғана емес, сонымен бірге, жұмыскердің
Жиі, жұмыскердің өз еңбегінің жоғары өнімділігіне қызығушылығы туралы әңгіме
Менеджер-теоретиктердің еңбектерінде де «мотивация» мен «ынталандырудың» арасында нақты шекара
Өзінің атақты «Менеджмент негіздері» деген еңбегінде ол былай деп
Ынта (немесе стимул) – бұл жануарларды қуу үшін қолданған
Ынта (немесе стимул) [лат. Stimulus – стрекало, погонялка] –
Ынта – сезім мүшелеріне әсерін тигізетін, физикалық агент (қоздырғыш)
Берілген анықтамалардан ынта дегеніміз, біріншіден - адамға қатысты сыртқы
Егер әсер нақты бір іс-әрекетке итермелемесе, онда мұндай ынтаны
1.4 сурет. Ынтаның адамға берілу көрінісі
Енді «мотив» жайында. Мотив, профессор О.С. Виханскийдің пікірінше, -
1.5 сурет. Мотив – адамды итермелейтін ішкі себеп
Сөйтіп, ынталандыру – бұл адамға ол үшін қажетті –
Талаптарды енгізудің стратегиялық деңгейінде персоналдың өз еңбегіне қызығушылығын басқарудағы
Ұйым персоналына ынталандырушы әсерлер жүйесінің басымдығы. Бұл жағдайда
Ұйым персоналының мотивациялық басқару жүйенің басымдығы. Кадрлар саясатының бұл
Мотивациялық саясаттың қамту (базалық) мінезінде ынталандырушы әсерлер жүйесінің және
Өзіміз жақсы білетіндей уақыт талабына сай адам да өзгереді.
Басқарушыларды мотивациялау .
Өндіріс саласында еңбекті марапаттаудың жинақталған бай тәжірибесі жоғарғы буын
1.3-кесте Басқарушыларды ынталандырудың жүйесі
Ақшалай марапаттаудың компоненттері Тәсілдер
Дәстүрлі Нәтижеге немесе өнімділікке бағдарлану Құнға (бизнестің) бағдарлану
Оклад үнемі оклад (жүйесіз) Жүйеге бағдарланған оклад
Марапаттың өзгеріп отыратын бөлігі Мүмкін марапаттау Өнімділікке және нәтижеге
бонустар
Марапаттың өзгеріп отыратын бөлігі (ай)
Қосымша бөлік Жүйеге біріктірілмеген қосымша түрлі артықшылықтар Жүйеге
1.3-кесте Басқарушыларды ынталандырудың жүйесі (жалғасы)
Дәстүрлі тәсіл. Дәстүрлі тәсіл нақты ақшалай марапаттаудың деңгейін оның
Оклад төмендегі параметрлерге байланысты қойылады:
мамандану деңгейі;
тиісті қызмет орнындағы еңбек тәжірибесі;
бағынушыларға жауаптылық;
кәсіпорынның жеке меншігін басқарудағы компетенттілік аумағы және т.б.
Қосымша ынталандырудың мәселесі ортақ жүйеге біріктірілмеген (қызмет көлігін, қызмет
Нәтижеге немесе өнімділікке бағдарланған тәсіл. Бұл тәсілдің негізгі мақсаты
1.6 сурет. Нәтижеге бағдарланған марапаттау жүйесінің иерархиясы.
Мысалы, мамандану деңгейін жоғарылатуға септігін тигізетін, сату жөніндегі менеджерлерден
Ал соңғы нәтижеге сырт жақтық немесе сыртқы эффекттер әсер
1.3 Еңбек мотивациясының әдістері мен тәсілдері
Еңбек мотивациясының ықпал ететін тетіктеріне Еңбекті оптималды мотивациялау жүйесі
Еңбекті оптималды мотивациялау жүйесі.
Еңбекті оптималды мотивациялау жүйесінің (ендіге кезекте ЕОМЖ) негізгі жағдайларына
Еңбек мотивациясының жүйесінің бағытталуы кадрларды басқару стратегиясына сай болу
Еңбек мотивациясының жүйесі ұйымға қатысты сыртқы жағдайлардың ерекшеліктерін ескеруі
Құқықтық орта: ЕОМЖ қалыптасқан еңбек заңдарын және өзге де
Экономикалық орта: ЕОМЖ еңбек нарығындағы жағдайды және мемлекеттегі, аймақтағы
Әлеуметтік орта: ЕОМЖ өмір сүрудің орта деңгейін (прожиточный минимум),
Саяси жағдай: ЕОМЖ аймақта қалыптасқан жалпы саяси жағдайды (шерулердің,
Саланың технологиялық даму факторларын ескеру керек.
Әлеуметтік-мәдени факторлар: ЕОМЖ мәдени салт-дәстүрлерді, мінез-құлықтың қалыптасқан қоғамдық нормаларын
Экологиялық факторлар: ЕОМЖ экологиялық жағдайды, әсіресе, жағымсыз экологиялық ортада
Еңбек мотивациясының жүйесі өзінің бір бөлігі ретінде еңбекті оптималды
1.7 сурет. Еңбекті оптималды ынталандыру механизмі
ЕОМЖ қызметкердің ұйымдағы еңбекке және өзінің кәсіби мақсаттарының шеңберіне
ЕОМЖ қызметкердің ұйым үшін бағалы еңбегіне қолдау көрсетеді. Осыған
талап етілген өнімділікті сақтау
өнімділікті арыттыру
ұйымның нормаларын сақтау
ұйымның нормаларын жетілдіру
Еңбекті оптималды мотивациялау жүйесінің құрылымы
Жоғарыда көрсетілген мінез-құлық қызметінің үш түріне (индивид, субъект және
1.8 сурет. ЕОМЖ-нің үш блоктық жүйесі
ЕОМЖ(1) бірінші блок: индивидтік аспект. ЕОМЖ-ң бұл блогы берілген
ЕОМЖ(2) екінші блок: субъектілік аспект. Бұл блок жымыскердің
ЕОМЖ(3) үшінші блок: жеке тұлғалық аспект. Бұл блоктың қызметі,
Персоналды мотивациялаудың жалпы бағдарлары
Еңбекті мотивациялау жүйесінің жалпы стратегиялық негіздері
Қызмет табиғатына байланысты мотивациялау саясатының негізінде ұйым қызметкерлерінің нормативті
1.9 сурет. Ұйым қызметкерлерінің нормативті талаптарының 5 тобы
Ұйымның барлық жұмыскерлеріне қойылатын жалпы нормативтік талаптар (тәртіпке және
Басқарушылыққа (менеджерлер үшін) және орындаушылыққа (орындаушылар үшін) қойылатын нормативтік
Профессионалды-функционалды нормалар. Әр қызметкердің өзінің жұмыс орнында қатаң анықталған
Позициялық нормалар (немесе функционалдық өзара іс-әрекеттердің арасындағы нормалар). Компанияда
Тұлға аралық қатынастардың ережелері. Тұлғалар арасындағы жылы қарым-қатынаста мотивация
а) ұйым ішіндегі индивидтер арасындағы қарым-қатынас аясына қатысы бар
б) қайшылықсыз қатынастарға жұмыскерлердің қызығушылықтарын тудыратын мотивациялық жағдайларды қолдау.
Еңбекті оптималды ынталандыру механизмі
Еңбекті төлеу
“Еңбек ақы – бұл еңбектің (қосқан еңбектің) ақша бірлігімен
Жұмыскердің еңбегін төлеу - бұл:
маманның жұмыс күшінің құнын төлеу ;
жұмыскерге оның еңбегінің нәтижесіне сәйкес ақша немесе өзге құралдарды
Сөйтіп, еңбек ақы – жұмыскердің жұмыс күші құнының және
Еңбек ақының мөлшері жұмыс барысында жұмыскер жоғалтқан энергия ресурстарын
Екінші жағынан, жұмыскерге еңбек ақысы ретінде төленетін төлемнің көлемі,
Жоғарыда берілген жұмыс беруші мен жұмыскердің арасындағы антогонизмнің оптимумын
Еңбекті оптималды мотивациялау жүйесінің (ендіге кезекте ЕОМЖ) негізгі жағдайларына
Еңбек мотивациясының ықпал ететін тетіктеріне Еңбекті оптималды мотивациялау жүйесі
2. «ВОСХОД» АҚ-Ң ЭКОНОМИКАЛЫҚ ЖАҒДАЙЫ МЕН МОТИВАЦИЯЛЫҚ ТӘСІЛДЕРІН ТАЛДАУ
2.1 «Восход» АҚ-ң қазіргі жағдайы және даму ерекшелігі
Бұл территорияда 1956 жылдан бастап саз балшықты қабырғалы жайларда
Артель макарон өнімдерін және нан өнімдерін өндірген екен, тіпті,
1949 жылы артель қайта ұйымдастыруға ұшырап, ол енді –
Бұл артельде қосымша тоқыма және трикотажды өндіріс құрылды.
Ал 1955 жылы «Чимшвей» деген ортақ атумен «Красный ткач»
1956 жылы қайтадан қайта ұйымдастыру жүзеге асырылады, артельдердің құрамынан
1956 жыл фабриканың негізделген жылы болып табылады. 1964 жылы
1969 жылы бірлестіктің құрамынан Қызылорда және Жамбыл фабрикалары шығады
1956 жылдан бастап, фабриканың құрылу кезінен бастап, оның құрылысы
Алғашқы бір қабатты ғимарат шаруашылық әдіспен салынған еді. Онда
1959 жылы құрылыс ауданы 455 шаршы метр және өндіріс
1965 жылы құрылыс ауданы 1980 шаршы метр және өндіріс
Бұл кезеңде фабрикада ерлерге, мектеп жасындағылардан бастап ересек жастағы
1971 жылы бес қабатты өндіріс корпусы эксплуатацияға өткізілді. Осы
Фабриканың құрылуынан бастап жиырма жыл өткеннен кейін, 1975 жылы
Фабрика бұл кезеңде жеңіл өнеркәсіптің флагманы болды. Фабрика ерлер
Осы жылдар бойы фабрика үнемі өндіріс қуатын ұлғайтып отырды.
Фирманың тігін өнімдерінің сапасының танымалдығына мемлекеттік марапаттаулар мен халықаралық
Кәсіпорын фирманың қырық жылдық өмір сүру кезеңінде 30 тоқсан
1997 жылы «Партнерство ради Прогресса» Халықаралық Координациялық Кеңеспен ұйымға
Францияда 1801 жылы негізі қаланған ұлттық өндіріске қолдау көрсету
Нехорошев Михаил Васильевич «Красный ткач» артелінің өкілі, ал кейіннен
1963 жылдан бастап 1975 жылға дейінгі аралықта кәсіпорынды Сахно
1975 жылдан бастап 1987 жылға дейін фабриканың директоры Дубец
1987 жылдан 1996 жылға дейін «Восход» АҚ-ң директоры, ал
1996 жылдың тамыз айынан бастап фирманың президенті ретінде Қожақов
«Восход и К» Жауапкершілігі Шектеулі Серіктестік «Восход» Акционерлік Қоғамының
«Восход и К» ЖШС – те аяқталған циклді өндірісі
Жарғылық капитал. Фирма 1997 жылы бағалы қағаздардың эмиссиясын өткізді,
Соның ішінде:
номиналды құны 650 = 149 493 500 теңге сомасында
номиналды құны 650 = 1 306 500 теңге сомасында
Ұйымның құрылымы – менеджмент жүйесін құру және координациялау, бизнес-жоспар,
«Восход» АҚ-ның ұйымдық құрылымының түрі матрицалық (штабтық) құрылымға
«Восход» АҚ-ның құрылымына қарасақ, бас орында директорлардың кеңесі тұрғанын
Жоғарыда аталған құрылымның тармақтары мен буындары өзара байланысты және
Нарықтық экономика жағдайында кәсіпорынның шаруашылық қызметінің негізгі және түпкі
Кәсіпорынның экономикалық тиімділігін жалпы тиімділікпен, яғни нәтижені шығындармен салыстырылған,
«Восход» АҚ-ның экономикалық жағдайы мен тиімділігін бағалау барысында төмендегі
2.1-кесте «Восход» АҚ-ның 2010-2011 жж. негізгі техника-экономикалық көрсеткіштері
№ Негізгі көрсеткіштері өл
шем
бірлігі
2010 жыл
2011 жыл ауытқулар
+; - %
1 Өткізілген өнімнен түскен табыс тг 85718441,0 113912637,0 28194196,0
2 Өткізілген өнімнің өзіндік құны тг 71034566,0 109438923,0 38404357,0
3 Жалпы табыс тг 14683875,0 4473714,0 -10210161,0 30,5
4 Өзге де шығындар тг 16520343,0 1499961,0 -15020382,0
5 Негізгі қызметтен түскен табыс тг -1836468,0 2973753,0 4810221,0
6 Негізгі емес қызметтен түскен табыс тг 2174906,0 -2158461,0
7 Салық салынғанға дейінгі жиынтық табыс тг 338438,0 815292,0
(2,4есе)
8 Таза пайда тг 236907,0 570704,4 333797,4 240,9
(2,4есе)
9 Өткізілген өнімнің 1 тг. кеткен шығын тг 1,02
10 Өнімнің рентабельділігі % 0,3 0,5 0,2 -
11 Сату рентабельділігі % 0,3 0,5 0,2 -
12 Өндіріс рентабельділігі % 0,2 0,4 0,2 -
13 Жұмысшылар саны адам 225,0 183,0 -42,0 81,3
14 Персоналдың орташа тізімдік саны адам 143,0 159,0 16,0
15 1 персоналдың еңбек өнімділігі тг 599430,0 716432,0 117002,0
16 Еңбек ақы қоры мың тг 17601,4 21373,9 3772,5
17 1 персоналдың орташа айлық жалақысы тг 10257,2 11202,2
18 Негізгі қорлардың орташа жылдық құны тг 100923308,0 135373347,0
19 Қор қайтарымдылығы тг 0,8 0,8 0,0 100,0
20 Қор сыйымдылығы тг 1,2 1,2 0,0 100,0
21 Қормен жабдықталу
мың тг 448,5 739,7 291,2 165,0
22 Өнім өндіруі
(1 жұмысшының) мың тг 381,0 622,5 241,5 163,4
23 1 персоналға шаққандағы орташа жылдық шығарым
Табыстылықтың бірінші абсолютті көрсеткіші өткізілген өнімнен түскен табыс. 2011
Өткізілген өнімнің өзіндік құны, табыстылықтың екінші абсолютті көрсеткіші, алдыңғы
Табыстылықтың үшінші абсолютті көрсеткіші жалпы табыстың көлемі 2003
өткізілген өнімнің өзіндік құны, өнім бірлігінің бағасы, өткізілген өнім
2011 жылы кезең шығындары -15020382,0 теңгеге қысқарды. Кезең
Негізгі қызметтен түскен табыс көлемі 2010 жылға қарағанда
2010 жыл мен 2011 жылды салыстырсақ, негізгі емес қызметтен
Салық салынғанға дейінгі жиынтық табыстың 476854,0 теңгеге дейін
Таза табыстың көлемі 2011 жылы 2010 жылға қарағанда
2011 жылды алдыңғы жылмен салыстырсақ, өткізілген өнімнің 1 тг.
2011 жылы өнімнің рентабельділігінің 0,2 пайызға (%) көтерілуіне
Сату рентабельділігі 2010 жылға қарағанда 2011 жылы 0,2 пайызға
Алдыңғы жылмен салыстырғанда өндіріс рентабельділігі 2011 жылы 0,2 пайызға
2011 жылы жұмысшылар саны -42 адамға азайды. Олардың
Персоналдың орташа тізімдік саны 2010 жылы 143 адам,
2011 жылда 1 персоналдың еңбек өнімділігі 117002,0 теңгеге
1 персоналдың орташа айлық жалақысына келсек, 2004 жылы өткен
Еңбек ақы қоры 1 персоналдың орташа айлық жалақысына
2010 жыл мен 2011 жылды салыстырсақ, негізгі қорлардың орташа
Қор қайтарымдылық 2003 жылы 0,8 теңге, ал 2004
Қор сыйымдылық 2010 жылы 1,2 теңгені, 2011 жылы
Өткен жылға қарағанда 2011 жылы қормен жабдықталу 291,2
1 жұмысшының өнім өндіруінің мөлшері 2010 жылы 381,0
2011 жылды 2010 жылмен салыстырсақ, 1 персоналға шаққандағы
Жоғарыда берілген мәліметтерге (2.1.суретте берілген техника-экономикалық көрсеткіштерге) сүйене отырып,
2.2 Акционерлік қоғамның еңбек мотивациясын экономикалық бағалау
«Восход» Акционерлік Қоғамындағы еңбек мотивациясының негізгі түрлеріне төмендегілер жатады:
Еңбек ақы, кәсіпорын қызметінің нәтижесіне жұмыскердің қосатын үлесінің объективті
Еңбектің мазмұндылығы мен тартымдылығын, өзіндік дербестігі мен жауапкершілігін
Жұмыскерлердің мамандану деңгейін арттыру және қызметте көтерілу.
Жұмыскерлерді моральды ынталандыру.
Еңбек ақының мөлшері орындалатын жұмыстың жағдайы мен қиындығына, жұмыскердің
Негізгі еңбек ақы
Қосымша еңбек ақы
Өзге де ынталандырушы және орнын толтырушы төлемдер
«Восход» АҚ-да еңбек ақыны ұйымдастырудың негізінде келесідей қағидалар жатыр:
- еңбек ақыны еңбектің саны мен сапасына тәуелді беру;
- жұмыскердің мамандану деңгейіне, еңбек шартына байланысты еңбек ақыны
- еңбек өнімділігінің өсу қарқыны орта жалақының өсу қарқынынан
Еңбек ақы жұмыс күшінің қалыпты өндірісін қамтамасыз етеді және
Бизнестің өсуіне байланысты, кадрларға деген көз-қарас стратегиялық ресурс ретінде
Мотивация, кері байланыс, нәтижелілік, мақсаттарды қою, компетенттілік пен компетенция
«Восход» АҚ-дағы еңбек мотивациясын бағалау үшін, төмендегі өндіріс директорының
Өндіріс директорының мотивациясы:
Өндіріс көлемін машина қуаттылығының өзгеріссіз жағдайында, үрдістерді жақсартуға байланысты,
Ақаудың үлесін 10%-дан 8%-ға дейін төмендету (сал. 20%).
Өндіріс секторының жұмыскерлерін марапаттаудың жаңа жүйесін енгізу (сал. 10%).
Өндірістің жаңа бағытын жобалау (сал. 20%).
І-ші тоқсан біткеннен кейін, барлық пункттер орындалса (100%), 40.000
2.2 сурет. Орындалған жұмыстың деңгейіне байланысты берілетін марапаттаудың мөлшері
Жоғарыда берілген 2.2 суреттен біз негізгі басымдылыққа (яғни маңызды
Берілген мысалда 2 мен 3 пункттер «мінез-құлыққа» көзделудің қарапайым
Мысалдың негізгі кемшілігі – оның бір деңгейлі болып табылуы,
Персоналды мотивациялаудың мұндай тәсілі кезінде, жұмысшылардың қанағаттанбауы туындауы мүмкін.
Бұл тығырықтан шығу үшін, «Восход» АҚ-ы Вайцманның ұсынған өлшемін
Осы көрсеткіштің мәніне талдау жасай отырып, акционерлік қоғамның мамандары
алынған нәтиже жоспарланған (немесе берілген) нәтижемен салыстырылады;
егер, нәтиже > жоспардан, онда сый ақы = a
егер, нәтиже < жоспардан, онда сый ақы =
мұндағы:
a – марапаттау коэффициенті (2%);
n – қосымша марапаттаудың коэффициенті (5%) ;
m – айыпақы коэффициенті (20%).
Сөйтіп, бұл өлшемде тағы екі параметр қосылады – бұл
Жоғарыда берілген тәсілдің артықшылығы – нәтиженің көрсеткіштері жоспарлымен салыстырыла
«Восход» АҚ-да басқарушылардың еңбегін мотивациялаудың дәстүрлі жүйесі де орын
өмірді сақтандыру;
денсаулықты сақтандыру (медециналық сақтандыру);
қызметтегі автокөлік;
қызметтегі байланыс құралдары (спутниктерден бастап, ұялы телефондарға дейін);
кәсіпорынның әлеуметтік инфрақұрылымын қолдану (тамақтану, демалыс және т.б.).
Байқап отырғандай, еңбекті мотивациялаудың дәстүрлі жүйесі мен жетілдірілген жүйесінің
3. АКЦИОНЕРЛІК ҚОҒАМНЫҢ ЕҢБЕК МОТИВАЦИЯСЫН ЖЕТІЛДІРУ ЖОЛДАРЫ
3.1 Акционерлік қоғамның еңбек мотивациясын жетілдіруге
байланысты шет елдік кәсіпорындардағы тәжірибелерді қолдану
«Восход» АҚ-да персоналдың еңбек мотивациясының тиімді жүйесін
Қазіргі кездегі техника мен технологияның үлкен қарқынмен дамуы мен
«Сони корпорейшн» жапондық новатор-фирманың басшысы, экономист–ғалым А.Ю. Юдановтың көркемді
Барлығының орталық міндеттерді шешуге, мақсаттарға қол жетуге деген талпынысы
Акио Морита өзінің «Жапонияда жасалған» атты еңбегінде былай деп
Басқарушылық көз-қарас тұрғысынан алып қарағанда, патернализм қазіргі кездегі
Жапондық “Сони корпорейшнның” менеджерлері жоғарғы тиімділік пен өнімділікке компанияның
Уақыттың қатаң жоспарлауымен және қызметтің қатаң регламенттеуімен байланысты жұмыстар
Көбінесе, шағын фирмаға ұқсастық энтузиастқа ерекше өкілеттік беру жолымен
Байқап отырғандай, жапондық “Сони корпорейшн” менеджерлері еңбекті мотивациялау жүйесіне
Германияның алдыңғы қатарлы кәсіпорындарында басқарушыларды мотивациялау жүйесін енгізудің тәжірибелері
Дойче Банк (Deutsche Bank AG)
Банктің персоналын ынталандыру жүйесі, оның 1999 жылы қайта құрылуына
1. Жоғарғы басшылардың жеке меншікке қатысуының жоспары (KEEP —
мұндағы TSR — акцияға қайтарым (Total Shareholder Return)
мұндағы:
RTSR — акцияға қатысты қайтарым (Relative
Index — корректировка индексі. Марапаттау RTSR-тың
2. Жеделорта мотивациясы (MTI — Mid-term Incentive). Берілген
3. Жылдық бонус. Жыл немесе жоба соңында орындалатын міндеттер
«САП» (SAP AG)
Акциялардың құнын арттырудың СТАРТ/Бағдарламасы (STAR — Stock Appreciation Rights
STAR бағдарламасы бойынша бөліп берілген бөлімге байланысты артықшылығы бар
Бағдарламаға қатысу мүмкіндігі кәсіпорында қызмет ету уақытына және орындалған
Бастапқы курс 1999 жылы қызмет нәтижесі жар салынғаннан кейін
Соңғы курс та дәл солай келесі 2000 жылы анықталады.
Төлем мөлшері, STAR-дың әр бөлігіне түсетін, төмендегі алгоритм бойынша
алғашқы өсімнің 100 евросы толығымен төленеді;
екінші 100 евросы 50% мөлшерінде төленеді;
қалған барлық өсімдер 25% мөлшерінде төленеді.
Төлемдер үш бөлікпен төленді:
1/3 – 2001ж. шілдеде;
2/3 – 2002ж. қаңтарда;
3/3 – 2002ж.шілдеде.
2000 ж. ұзақмерзімді мотивация Жоспары енгізілді (LTIP — Long
«САП» басқару мүшелері – максимум 281 250 дана;
концернге кіретін компанияның басқарушы мүшелері – максимум 1 062
«САП АГ»-ң іріктеліп алынған менеджерлері – 2 665 250
концерннің кәсіпорындары бойынша іріктеліп алынған менеджерлер – максимум 2
Қызмет ету мерзімі 5 жыл – 2004 ж. соңына
33% үшін — 2 жыл ішінде;
келесі 33% үшін — 3 жыл ішінде;
және қалған бөлім — 4 жыл ішінде.
«АУДИ АГ» (AUDI AG)
Жұмысшыларды және компанияның менеджмент бөлігін мотивациялаудың ең озық мысалдарының
сату рентабельділігі (салмағы 70%);
өнімділік (салмағы 10%);
сапа (10%);
жұмыс орнында болмау (10%).
Қойылған көрсеткішке қол жеткізуді өлшеу салмақталған әдіспен жүргізіледі. Сонымен
«Люфтганза АГ» (Lufthansa AG)
1995 жылы компанияның менеджерлері мен жұмыскерлеріне қосымша сый ақының
не 500 ДМ мөлшеріндегі ақша құралдары;
не 30 акция (нарықтағы құны 672 ДМ);
не 70 акцияны алу барысында 50% - дық түсім
Шектеу ретінде иемденген акцияларды сатуға 6 жылдық мерзімге
500 ДМ;
акциялар (сол кездегі құны 625 ДМ);
мөлшері 750 ДМ Люфтганза-шанс (LH-Chance) бағдарламасына қатысу.
LH-Chance бағдарламасы компанияның жұмыскеріне акциялардың берілуін білдіреді (жарты бөлігі
Бағдарламаның қызмет ету барысында жұмыскер компанияның меншік иесінің барлық
Берілген мысалдардан байқағандай, компаниялар ынталандыру жүйесін қолдануда «қатып қалған
3.2 «Восход» АҚ-ғы еңбек мотивациясын жетілдіру
Персоналдың еңбек мотивациясын жетілдіруге байланысты, «Восход» АҚ-ғы еңбекті ынталандыру
Міне осы жағдайда, материалдық марапаттаулар мен моральдық марапаттаулар өзара
Компания қызметкеріне премия есептеу
Лауазымы бойынша категория топтары Критерий топтары Базалық жүктеме Сыйақы
І ІІ ІІІ ІV
Компанияның жоғарғы басшылығы және олардың орынбасарлары 0%=0 20%=500 100%=2500
Орта деңгейдегі жетекшілер, алдыңғы қатарлы мамандар 10%=150 30%=550 70%=1050140%=2100
Мамандар және техникалық жұмысшылар 40%=320 50%=400 30%=240 80%=640 800
Кіші техникалық персонал 70%=240 80%=160 Жоқ жоқ 200 150%
Жұмысшыларды және акционерлік қоғамның менеджмент бөлігін мотивациялау барысында
«Дойче Банк», «САП» және «Люфтганза АГ» компанияларының акцияларды ұтымды
Шын мәнісіне келгенде, бірде-бір еңбекті мотивациялау жүйесі, оны енгізу
Ал оларды қолайлы пайдалану - басқарушылар мен менеджерлерге тікелей
Жоғарыда берілген жапондық және неміс компанияларының озық тәжірибелеріне сүйене
«Восход» АҚ-мы өз персоналының еңбегін мотивациялау жүйесін үнемі талдай
ҚОРЫТЫНДЫ
Мотивация дегеніміз – бұл әркімнің өз мақсаттарына және ұйым
Еңбекті мотивациялау қазіргі таңда кәсіпорындарда кең қолданылуымен сипатталады. Мотивациялаудың
Еңбекті мотивациялаудың әдістері бірқатар факторлармен анықталады: кәсіпорындағы персоналдың мінез-құлқы,
Персоналдың еңбегін ынталандыруға байланысты бірқатар мотивацияның теориялары жасалған. Олардың
Талаптарды енгізудің стратегиялық деңгейінде персоналдың өз еңбегіне қызығушылығын басқарудағы
Шартты түрде, басқарушы әсерін тигізетін көрсеткіштер нәтижені сандық өлшеудің
Жұмыскерлердің еңбегін мотивациялау кәсіпорынның жалпы экономикалық тиімділігіне әсер етіп,
«Восход» Акционерлік Қоғамындағы еңбек мотивациясының негізгі түрлері:
Еңбек ақы, кәсіпорын қызметінің нәтижесіне жұмыскердің қосатын үлесінің объективті
Еңбектің мазмұндылығы мен тартымдылығын, өзіндік дербестігі мен жауапкершілігін
Жұмыскерлердің мамандану деңгейін арттыру және қызметте көтерілу.
Жұмыскерлерді моральды ынталандыру.
Жалпы алғанда, «Восход» АҚ-ның персоналды мотивациялау жүйесіне белгілі бір
«Восход» АҚ-мы қызметкерлерді еңбекке ынталандырудың тиімділігі мен нәтижелілігін арттыруда
Еңбекті мотивациялаудың жоғарыда аталған әдістерін таңдау және қолдану «Восход»
Қазіргі кезде «Восход» АҚ-дағы персоналды мотивациялаудың дәстүрлі жүйесі де
«Восход» АҚ-ы жоғарыда келтірілген бірқатар шаралардың негізінде, өзінің
Тоқсан ауыз сөздің тобықтай түйініне келсек, қазіргі таңдағы, нарық
ҚОЛДАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР ТІЗІМІ
1. http://www.google.kz./Казахстан: краткие сведения о стране;
2. Қазақстан Республикасының 2003 жылғы әлеуметтік –
экономикалық дамуының қорытындылары және 2004 жылға
арналған міндеттері туралы” баяндаманың жобасына
хабарлама;
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.
Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятием
Леонтьев Алексей Николаевич. Избранные психологические произведения. / Деятельность. Сознание.
Анисимов О.С.. "Методологическая версия категориального аппарата психологии", Новгород, 1990.
Словарь иностранных слов. Под ред. И.В. Лехина и проф.
Психологический словарь / Под ред. В.П. Зинченко, Б.Г. Мещерякова.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для
Eckardstein von Dudo Handbuch variable Vergutung fur
Eckardstein von Dudo Handbuch variable Vergutung fur Fuhrungskrafte. —
Холл Брайан Дж. Что надо знать об опционах на
«Восход» АҚ-ның даму тарихы
«Восход» АҚ-ның бухгалтерлік баланс көрсеткіштері
http://www.google.kz
http://www.yahoo.ru
http://www.yandex.ru
ҚАЗАҚСТАН РЕСПУБЛИКАСЫНЫҢ БІЛІМ ЖӘНЕ ҒЫЛЫМ МИНИСТРЛІГІ
Т.РЫСҚҰЛОВ АТЫНДАҒЫ ҚАЗАҚ ЭКОНОМИКАЛЫҚ УНИВЕРСИТЕТІ
КУРСТЫҚ ЖҰМЫС
ТАҚЫРЫБЫ: Мотивацияның мазмұндық теориясы
ЕҰжН мамандығының 2 курс студенті: Имашова Д.Қ
Ғылыми жетекші: аға оқытушы Кожекенова А.М.
Тексерген: э.ғ.д. Елшибаева Р.К.
аға оқытушы Кожекенова А.М.
оқытушы Оспанкулов Е.Е.
Алматы 2012ж.
- 2 -
Герцбергтің Қос факторлы теориясы
Гигиеналық Факторлар
Мотивациялық
Факторлар
Қанағат-тану деңгейі
Мара- паттау
Алынған нәтижелер
Қабылдау
Жұмсал-ған күш-жігер
Портер-Лоулер моделі