Мазмүны
Кіріспе....................................................................................................................2
1.Тарау. Басқару процесінің мазмұны
1.1. Басқару процестерінің ұғымы және негізгі сипаттамалары.......................5
1.2.Басқару процестерінің типтері......................................................................13
1.3. Сыртқы және ішкі ортаны бағалау және талдау.......................................15
2.Тарау. Басқару қызметтерін ұйымдастыру.
2.1. Жоспарлау қызметін жетілдіру....................................................................21
Ұйымдастырудың негіздері......................................................................32
Ынталандыру процестерін тиімді басқару..............................................34
Бақылау қызметін қадағалау.....................................................................40
3.Тарау. Шешім қабылдау - басқарудың басты функциясы
3.1. Басқару шешімінің мәні, қасиеті және ролі...............................................61
3.2. Шешімдерді шығару және қабылдау..........................................................70
Қорытынды...........................................................................................................74
Пайдаланылған әдебиеттер.................................................................................77
Кіріспе.
Әрбiр басқару қызметi процесс болып саналады, өйткенi, бұлар да
Экономиканың нарықтық қатынастарға көшуіне байланысты жаңа типті басқару кадрлары
Диплом жұмысының мақсаты -өндірістің экономикалық тиімділігін арттыру, прогресшіл техника
Қазіргі менеджментке қатысты көтеріліп отырған мәселелер ауқымы алуан
Қазақстан баспаларынан шыққан менеджмент жағдайындағы әдебиеттер туралы атап өтпеу
Диплом жұмысының бірінші бөлімде менеджмент, оның мән - мазмұны
Екінші бөлім Кәсіпорындарда менеджментті тиімді ұйымдас-тыру,тауарларды өндіру мен қызметтерді
Диплом жұмысы барысында келтірілген текстер, кестелер, графиктер ұйым өміріндегі
Диплом жұмысының маңыздылығы әлемдік және отандық ғылымның қазіргі және
Мен, басқаруды қолда бар ресурстарды ұтымды қолдану арқылы ұйымның
Тіпті, білікті басқару саласының өзінде де менеджмент ұғымы түрліше
Басқару процесінің міндетіне, басшылық етуіне жаңа нарықтарды игеруіне жұртышылықтың
1Тарау. Басқару процесiнiң мазмұны
1.1. Басқару процесiнiң ұғымы және негiзгi сипаттамалар.
Басқару-адамдардың кәсiптiк қызметi. Бұл қызметтiң мәні –мазмұнын айқындау
Осы анықтамадан бiрқатар қорытынды жасауға болады. Басқару ең алдымен,
«Мақсаттылық» анықтамасы басқару мiндетiн-ұжымның алдына қойған мақсатына жетуiн қамтамасыз
«Жүйелiк» анықтамасы дүркiн-дүркiн емес жүйелi, үздіксiз жүзеге асыру қажеттiгiн
Әрекеттiң осындай мiндетті бiрiздiлiгiн басқару процеci деп атайды. Әр
Басқару процестерiн басқарудың көптеген жүйелерi мен салаларында жүзеге асырады.
Басқару циклi процесс ретiнде қарастырылады, ол «басқару қызмет
деп аталатын басқару жұмысының нақты түрiнен тұрады. Басқару қызметi-
Әрбiр басқару қызметi процесс болып саналады, өйткенi, бұлар да
Функция - көп мәндi термин. Философияда бұл екi объектiнiң
Функция- бұл сонымен қоса әрекет, мiндет жұмыс. Бұл мағынада
Басқару кызметiнiн өзiндiк өзгешелігi, ерекше мазмұны болады әрi дербес
Басқарудын барлық қызметi бiр-бiрiне тығыз байланысты, сонымен қоса, олар
Басқару процесінің мазмұны
1-кесте
Басқару функциясы (қызметі)
2- кесте
Алдыңғы тараудан бiзге басқару процесiнiн төрт қызметi белгiлi: Жоспарлау,
Жоспарлау барлық басқару қызметiнiн iшiндегi ең елеулiсi болып
Жоспарлау кәсiпорын мен бөлiмшенiң мақсатын тандап алудан турады, сондай-ақ
Жоспарлау қызметi мынадай үш сұраққа жауап бередi:
А) Бiз қазiр қандай жағдайда тұрмыз? Басшылар ұйымының каржы,
Б) Бiз кайда бет алуымыз керек? Басеке, клиенттер, заңдар,
В) Бiз муны калай iстеуiмiз керек?
Басшылар жалпылама жане нақты жағдайда ұйым мақсатын орындау тиiс.
Ұйымдағы жоспарлау екi себептiң әсерiнен туындайтын жеке бiр
Екiншi себеп, мұнда жоспарлау үздiксiз жүзеге асырылуы тиiс- бул
Ұйымдастыру. Ұйымдастыру-демек нендей бiр құрылым құру. Ұйым өзiнiң жоспарын
Ұйымда жұмысты адамдар iстейтiн болғандықтан ұйымдастырудың маңызды жағдайларының бiр-
Басшы адамды нақты жумыстарға бөледi жекелеген адамдарга тапсырмалар мен
Мотивация. Егер кiмде кiм ұйымдағы нақты жұмысын орындамаса, онда
Басшылар әркашанда, өз жұмыскерлерiнiң тапсырылған iстi орындауын талап етедi,
Мiнез-құлық ғылыми саласындағы зерттеулер таза экономикалық ыкпалдын жеткiлiксiз екендігiн
Бақылау. Күтпеген жағдайда байланысты өзiнiң бастапқы, басшы белгiлеген бағытын
Басқарудың бастапқы пунктi-басқаруды қалыптастыру және мақсатты тандау болып
Мақсаты айқын тұжырымдаудың психалогиялық мәнiде бар, өйткенi мұның өз
Ұйымда әр түрлi максаты болуы мүмкін мұның әсiресе әр
Мақсатты графикалык схема түрiнде де бейнелеуге болады, мұнда басты
Мақсат бiрнеше сипаттамаға ие болады. Бiрiншiден мақсат нақтылы және
Тиiмдi мақсатының екiншi сипаттамасы болжалдаудын нақты гаризонты бoлып саналады,бұл
Ұйымның тимдiлiгiн артыру үшін мақсат айқын болуы тиiс. Не
Ұйымдағы толып жатқан мақсатта тиiмдi болуы үшiн бiріне -бiрi
1.2. Басқару процесiнiн типтерi.
Кәсіпорын кызметi мақсатының бағыт-бағдарын бiлу мiндеттi түрде қажетi болып
Бiрiншi тип-мақсатты басқару. Барлық өндiрiстiк және басқадай басқару мiндеттерiн
Баскару процесiн өтуiн екiншi типi- бағдармалық басқару. Мұнда нақты
Кәдімгi жоспардан бағдарламаның өзгешелiгi-тапсырманы орындауды басқаруды «Кiдiртпестен» қолға алуға,
Басқару процесiн үшiншi типi-жағдайға карай басқару. Бұл мақсатты айкындалған
Атап көрсететiн жайт, практикада баскарудың жоғарыда аталған типтер сол
Мұндай үйлесiмдiлiкке, сонғы жылдары кеңiнен етек алған бағдарламалық, мақсатты
1.3. Сыртқы және ішкi ортаны бағалау және талдау.
Басшы мақсатты айкындағаннан кейiн стратегиялық жоспарлау процесінiң диагностикалық
Ағымдагы стратегиясының әр түрлi аспектілеріне ықпал ететін өзгерістерді бағалау.
2) Фирманың ағымдағы стратегиясына қандай факторлар қауіп төндiретiндiгiн анықтау.
3) Жоспарды түзету арқылы жалпы фирмалық мақсатқа
Сыртқы ортаны талдау процесс болып саналады,сол арқылы стратегиялық жоспарды
Сыртқы ортаны талдау ұйымға мүмкiндiктi болжалдау уақтына кездей -соқ
Сыртқы ортаны талдау мынадай сұрактарға жауап бередi:
Ұйым қазiр қайда орналасқан?
Жоғарғы басшының пiкiрiнше, болашақта ұйым қайда болуы тисi?
Ұйым қазіргi орналасқан орнын,басшының ойынша орналасуға тиiстi орынға ауысуы
Сырткы ортаны талдаганда мынандай факторларға кол бөледі.
Экономикалык факторлар. Бұлардың iшнде: инфляция немесе дифляция қарқыны, жұмысбастылық
Саяси факторлар. Бизнес пен кәсiпкер фирмалары жетекшiлерiнiң саяси процеске
Нарықтық факторлар. Өзгермелi нарықтық, сыртқы орта тұрақты орта талдау
Әртурлi нарыктык факторларды талдау басшыга онын стыратегиясын айкындауга жане
Техналогиялык факторлар. Сыртқы ортаның техналогиясын талдау өндiрiс технологиясындағы өзгерiстердi
Халықаралық факторлар. Көпшiлiк iрi фирмалар мен мыңдаған ұсақ компаниялар
Бәсеке факторлары. Профессор Портер мұндай обьектiнi талдауды, басекелесушi ретiнде,басшы
1. Бәсекелесушiлердiң болашақ мақсатын талдау;
2. Бәсекелесушiлердiн ағымдағы стратегиясын бағалау;
3. Бәсекелесушiлерге қатысты саланын, сонда жұмыс iстейтін компанияның алғы
4. Бәсекелесушiлердiң күштi жане осал жақтарын мұкият зерттеу.
5. Басшылардың осы элементтердi мұкият зерттеуiне көмектесу үшiн портер
1.Бәсекелесушi өзінiң қазіргi жағдайына қанағаттана ма?
2.Бәсекелесушi стратегиядағы кандай өзгерiс қадамын қабылдайды?
3.Бәсекелесушiнiң осал жерi кандай?
4.Бәсекелесушi жақтан қандай iрi және неғұрлым тиiмдi шаралар килігуi
Әлеуметтiк мiнез-құлык факторлары, бұл факторларға қоғамның өзгермелi үмiт, қарым-қатынасы
Қазіргi кездегi кейбiр манызды факторларға қоғамның кәсiпкерлерге деген сезiм
Ұйым үшiн көбiнесе әлеуметтiк фактор проблеманы туғызады корпорацияның өзде
Сыртқы ортаны талдау арқылы ұйым болатын қауiп-қатердi пайымдап,соған қарсы
Жургiзiлген талдаудан кейiн басшы ұйымының күштi және осал жақтарына
Фирманың iшкi мүмкiндiктерiн игере алатындығын, ал сыртқы мүмкiндiктердi пайдалана
Баскарушының тексеруi мынандай қызметтерге жүргiзiледi маркетинг, қаржылар, (Бухгалтерлік есеп),
1.Нарық үлесi және бәсекелесуi қабілетi.
2.Бұйым ассортиментінің алуан түрлiлiгi және сапасы.
3.Нарықтық демографиялық статистика.
4.Тауарды жұртшылыққа сатар алдында және сатқаннан кейiнгi тексеру.
5.Нарықтық зерттеу және iздестіру.
6.Тиiмдi өткiзуi, жарнама және тауардың қозғалысы.
7.Пайдалар.
Каржылар- бухгалтерлiк есеп. Каржы күйiн талдау бәсекелесушiлер мен салыстырғанда
Операциялар.Фирманың ұзақ уақыт өмiр сүруi үшiн операцияларды баскару үздiксiз
Мұнда мынандай сұрақтарға жауап берiлуi тиiс: 1.Бәсекелесушiлермен салыстырғанда тауар
2.Жаңа материалдарды алу мүмкiндiгi кандай?
3.Біздiң жабдықтар (куаты) қазіргi талапқа сай келе жане ол
4.Сатып алу материалдар аумағының қорын және тапсырысты (заказ) жүзеге
5. Бiздiң өнiмiмiз маусымдық сұраныстың ауытқуына ұшырады ма, жұмыс
6. Бiздiң бәсекелесушiмiзге кызмет көрсете алмайтын рынокқа бiз қызмет
7. Бiз сапаны бақылау жүйесiн тиiмдi, әр нәтижелi жүргiзе
8. Бiз өндiрiс процесiн қаншалықты тиiмдi жоспарладық және жобаладық?.
Адам ресурстары. Адам ресурстары кызметтерiн тексеруде бiрқатар маселелерi бар.
Қазіргi кезде бизнес саласында жумыс iстейтiн қызметкерлер типi сiз
Жоғарғы басшылардың бiлiктiлiгi мен әзірлiгi кандай.
Бiзде тиiмдi әрi бәсекелесуге қабілеттi жүйе бар ма?.
Бiз басшы кызметкерлердiң орнына адам белгiлеу тәртiбiн жоспарлаймыз ба?
Бiз басшы кызметкерлердi даярлауды жане бiлiмiн жетiлдiру тиiмдi пайдаланамыз
Соңғы жылдары бiзде жетекшi мамандардан айырылып қалу болды ма?
Бiздiң жүйедегi кызметкерлердiң iс-әрекетi бағалау мұқият талдау соңғы рет
Сапа үйiрмелерiн пайдалану немесе жұмыскерлердiң басқаруға қатысуы бойынша бiз
Осы сұрақтардың әр қайсысын мұкият карастыру аркылы басшы мүмкiндiктердi
Мәдениет жане корпарация бейнесi. Жоғарғы басшылар қызметiнiң iшкi және
Ұйымдағы қарым-қатынасты немесе хал-ахуалды корпорация мәдениетi деп атайды. Ұйымның
Корпорацияның ұйым iшіндегi, сондай-ақ одан тысқары бизнес қызметкерлер клиенттер
Мұның өзiн жұртшылықтың тауар сатып алуына едәуір ықпал етедi.
Фирманын мәдениетi мен бейнес компаниянын жаксы-жаман атауына-репутациясына байланысты. Фирманың
Басшы iшкi тексерудi жүргiзгеннен кейiн жедел көңiл бөлудi қажет
2. Тарау Басқару қызметтерін ұйымдастыру.
2.1. Жоспарлау қызметін жетілдіру
Көп жылдан берi әскери басшылар стратегия терминiн қолданып келедi.
Стратегия дегенмiз ұйымның мiндеттi iсiн орындауды және мақсатына жетудi
Стратегиялық жоспарлау дегенiмiз басшы қабылдаған әрекеттермен шешiмдер жиынтығы,сол арқылы
Стратегиялық жоспарлау басқару шешімiн қабылданған қажеттi құрал болып
Стратегиялық жоспарлаудың өзiндiк белгiлерi.
1.Стратегияны көпшiлiк жағдайда жоғары басшылар тұжырымдайды және жасайды, алайда
2.Стратегиялық жоспар жеке бiр ұйымға ғана емес, бүкiл
3.Стратегиялық жоспар көлемдi зерттеулерден және нақты деректермен негiзделуi тиiс.
4.Стратегиялық жоспар фирманың айкындылығын, дербестiлiгiн бiлдiредi, мұның өзi олардың
5.Стратегиялық жоспарды жасағанда, ұзак уақыт бойы тұтастығын сақтаумен қоса,
Жалпы стратегиялық жоспарды бағдарлама ретiнде қарастыру қажет,сонда ұзак уақыт
3-схема. Стратегиялық жоспарлау моделі
Жапон менджменттерi 20 ғасырдын 70-жылдардың орта тұсында өздерiне мынадай
Қойылған сұрақтардың жауаптарын мынадай негiзгi қағидалардан аңғаруға болады:.
1.Тиянакты шешiм стратегиясы. Америка мен Жапониянын тандаулы фирмалары (И.В,М,Мацусити
Мәселен, А.Қ.Ш.-та 70-жылдары үлкен автомобильдердi көптеп шығарады. Олардың отын
Жапондықтар шағын автомабильдер шығару арқылы рынокты жаулап алды.Сонын салдарынан
Тиянакты шешiм стратегиясы 10-15 жылдарга арналган аукымды масатты коздейдi.
Басшылардың стратегиялық ойлауына синергализмдi пайдалану және өнiмнiң өмірлiк циkлiн
Фирма қызметкерлерiнiң түпкiлiктi шешiмдi қабылдау қабілетiн дамыту үшiн тандаулы
-менеджерге әр турлi дәрежедегi басқаруды жүктейдi. Несиелiк акция
-негiзгi зерттеулерге, iзденiстерге жана тауарларды өндiрудi мерзiмiнде орындауға күрделi
-компания көп пайда тапқан жағдайда бонус (сыйлық акы) төлейдi.
2.Тәуекел стратегиясы. «Бiз ең тандаулы адамдарды тандап аламыз және
Кәсiпорын экономикасы қауырт өркендеуi үшiн тауекел стратегиясы өте кажет.
Басшы кызметкерлердiң басқару мәдениетi жоғарғы деңгейде болған жағдайда ғана
Ақыл-ой тәуекелi айқын мақсат болуын, ең қолайсыз жағдайдын болуы
3.Менеджмент идеясының стратегиясы. Әрбiр бизнесте ең бағалысы акша, тауар,
Инновацялык фирманын жогары басшысы конымды идеяны унем котермелеп отырады.
Көпшiлiк идея iс жүзiнде асырала беpмеуi мүмкiн. Жаңа идеяны
-«техас инструментес» фирмасынын мененджмерi өндiрiске жаңа өнiм енгiзу идеясын
П.Друкер творчествалық ыкпалға дәл аныктама бередi «Кез келген мақсат
Бiрiншiден, қалыптасқан жағдайда «статус - кво» кума келтiруге де,
Екiншiден өзiн шұғылданып журген проблемаға қолдануға болатын басқа ұқсас
Үшiншiден, өзнiн алдын ала сезiну түйсiгiне айрықша көңiл бөлiп.
Төртiншiден, ойға оралған идеяны бiрден бағалауға тартыспаңыз. Әуел асықпай
4.Стратегия әсерлiгi фирмаға тамаша жұмыс қабілетiн сақтауға мүмкіндiк бередi
Жапондық жұмыскерлер бүкiл ұйымға қатысты шешiмдi толық келiсiм болғанда
Қазiргi кезде тандаулы американдық және еуропалық компаниялар жапондық шешiм
5.Машықтанған мамандарды таңдау стратегиясы- қарапайым адамдарға әдеттен тыс жұмыстарды
Менеджментi тиiмдiлiгiнiң және машықтанған мамандар стратегиясы тиiмдiлiгiн басты
Осы ресурстардың iшкi резервы әрбiр өндiрушi фирманың алтын қоры.
Жеңілдету стратегиясы барлық жағдайда мүмкіндiгiнше қарапайым қалпында сактау, төрешiлдікке
Католикалық шiркеу дүние жүзiндегi ең iрi ұйымының бiр- оны
Жеңiлдету стратегиясы жоғарғы басшылар тарапынан басқару мәдениетiн жоғарғы
7.Сапа стратегиясы 50-ш жылдары профессор Денинг американдық бақылау саласындағы
Фирмадағы жұмыскерлер өз бетiнше шағын топ құрып, онда сапалы
Американдык профессор Бей сапаны жақсартудың төрт түйiндi нәтижесi болатындығын
Бiрiншiден, шығарылатын өнiмдер бағасынын едәуір төмен болу. Жоғары сапалы
Екiншiден, жоғары сапалы өнiмдер шығарылатын фирмалар өздерiнiң материалдық адам
Үшiншiден, жұмысшы абырой қазірге кезде менеджерлермен жұмыскерлер фирма қандай
Төртiншiден, сатып алушылардың талғам паздығы. Бизнестiң ең бағалы ережесiнiң
8.Әділдік және берiлгендік стратегиясы – жекелеге қызметкерлердiң қойылган мақсаты
АКШ менеджерлер жыл сайын мамандарды өндiрiстен қол үзiп және
9. Ынтымақтасу стратегиясы – барлық кызметшілерiң шeшімiн қабылдауға қатысу.
Жапонияда еңбек өнiмдiлiгiн арттыру үшiн бiрлесiп әрекет ету
Жапон менеджер ынтымақтасу стратегиясын өте тиiмдi пайдалана отырып, топтардың
5. Фирма iшіндегi деректердi талдау.
Өткен жылдардағы айналымды талдау әдетте кесте түрiнде беріледi де,
1.Сату айналымы (саны);
2.Сату құны (айналымы);
3.Сату бағасы (өз өнiмдерi, бәсеке өнiмдерi);
4.Өз өнімдердiн өткiзу болжамы;
5.Өткен жылдары орын алған жоспары және нақтылығы көрсеткiштердiң арасындағы
Әр ай сайынғы көрсеткiштердi осылайша мұқият талдау және барлық
1.Тауар жане тауар топтары;
2.Сауда есебi жане окiлдiктер(сатушылар)есебi
3.Сатып алушылар тобы
4.Тапсырыс санымен жилiгi;
5.Сату жолдары тауарларды тобы бойынша айыру өте қажеттi, өйткенi
Сауда аудандары жане аудан өкiлдiктер айыру жекелеген ауданда тауарлардың
Барлық бес пункт бойынша өткiзудiң жүйелi деректер өткізудiң құрылымымен
6.Нарық туралы деректердi талдау.
Нарық туралы деректердi алу қажетi өйткенi бұрынғы өткiзуi
Батыс кәсіпорындарында мынандай көрсеткiштерi талданады:
А) Аудандарға және жас топтарына бөлiнген тұрғын халық динамикасы.
б) Әр жан басына есептегенде тауар тұтынуы, Мұндай
В) Халық (сатып алушылар) табысының динамикасы, мұндай мәліметтi шығының
Г) Сатып алу қаблетiнiң динамикасы
Д) Нарықтағы барлық салыстырмалы таурларға тұтастай сұраныс динамикасы. Мұндай
Е) Бәсекелестердiң өндiрiстiк қуатының немесе нақты салада жұмыс iстейтiндер
1-3 пункттер бойынша қандай мәлметердiң алынғанына қарай, кәсiп орын
4-6 пунктердег деректердi талдау таурдарды үш топқа бөлуге мүмкүндiк
-Өскелең сұранысқа не тауарлар
-Бейтарап таурлар;
-Сұранысы кемiген таурлар
Нарық бойынша деректердi тұтастай талдау, олардың фирма iшiндегi деректермен
2.2. Ұйымдастыру негіздері
Пайданы (табысты ) жоспарлау кәсiп орынды басқарудың маңызды құралы.
Пайданы жоспарлаудың алуан түрлi тәсiлдер болады, соның төртеуi не
1 тиiмдiлiктi болжалдау, жұмсалған капиталдың тиiмдiлiгiн есептеу үшiн айналым
айналым қаржысы +күрделi қаржы жұмсалған капитал айналым қаржысы
------------------------------------капиталдық айналымдық коэффицентi
Жұмсалған капитал
Капитал айналымы
-------------------------------------Пайда коэффицентi
Өзiндiк құн
Пайда
--------------------------------------Тиімдiлiк коэффицентi
Айналым
Айналым------------------------пайда
----------------------------Х.--------------------капитал тиімділігi
Жұмсалған капитал------айналым
АҚШ-та формула кеннен, тiптi өнiмнiң жекелеген түрлері бойынша да
2 тиiмдiлiк лимитін талдау. Бұл тасмалдау графигі арқылы жоспарлы
Есептеудiң мына формула бойнша жүргiзедi:
А= тұрақты шығындар
1.-тұрақты шығындарға%-ы
Б= тұрақты шығындар
I-өзгермелi шығындар
Жоспарлы айналым
Бұл талдауда «әлi нүктке» (шығынды жабу үшiн ең аз
3.Өтiмдiлiктi жабуды талдау (тиiмдiлiктi талдау вариянты) өндiрiс шығындарын осы
4.Аз айналымды регрессифтiк болу. Аталған тәслмен капитал айналымның айлық
2.3. Ынталандыру процестерін тиімді басқару.
Қаржы жоспарын жасау кәсіпорыдағы қаржының даму жағдайын көрсетедi. Қаржының
1.Ұзақ мерзiмдi қаржы жоспары.
А) Капиталға қажеттiлiктi анықтау-ұзақ мерзiмдiк қаржы жоспарының алғашқы қадамы.
Капиталға қажеттiлiктi анықтау айналымдағы және негiзгi қаржылар бойынша бөлек
Қажеттi айналым қаржылардың мөлшерiмен қаржылардың жалпы суммасына және олардың
Ұқсас кәсіпорындарды байланыстарын жалғастыру. Бұл ең қарапайым тәсiл, бiрақ,
Капиталдыққа қажеттiлiктi керек ететiн жекеленген факторларды талдау, басқаша айтқанда,
Капиталға қажеттiктi әсер ететiн жекелеген факорларды талдау, басқаша айтқанда,
Айналамды 100 доллар есебiнде өзiндiк құнды талдау және төлем
Мысал: Шикiзат пен материалдар
Айналымдағы басқалай шығындар
100 доллар есебiндегi шығындар
Амортизация және басқалай ақшасыз шығындар
Барлығы
Материалдар мен шикiзаттардың қоймада тұру уақыты
(40 күн –10 күн жеткузушiге төлем мерзiмi)
Өндiру уақыты ол
Дайын өнiмнiң қоймада тұру уақыт
Сатып алушыларға төлеу мерзiмi
Барлығы:
Айналым қаржыларына қажетiлiктi анықтаудың ақырғы формуласы
Айналым қаржыларын қажетсiну =күндiк айналым айналымды 100
-----------------------Х доллар есебiнде
10
Б) күрделi қаржы жоспар (инвестициялық жоспары). Аталған жоспар кәсiп
-өндiрiс шығындарын салыстырма талдау. Осы арқылы жаңа жабдықтардың шығындарын
-Пайдаларды салыстырмалы талдау. Мұнда жаңа есiк жабдықтар бойынша шығындармен
-Тиiмдiлiк анықтау. Талдау барысында жаңа жабықтардың алуға және пайдалануға
-Өтелуiн анықтау. Мұндай жағдайда күрделi қаржы айналымының жиелiгi талданады.
Орташа жаңа жабдық үшін қажеттi
Уақыт күрделi қаржы
Өтелу мерзiмi =
Жылдық +жылдық
Амортизация пайда
В) Баланыстың өтiмдiлiгiн ұзақ мерзімге жоспарлау. Жоспарлаудың бұл түрi
2. Қыска мерзiмдiк қаржы жоспары, өтiмдiлiк принципiн сақтау басқа
Қысқа мерзiмдiк қаржы жоспары мынадай жоспарлардан тұрады :
1.Кезктi қаржы жоспарының:
айналымдағы табыс ,ағымдағы шығындар
(Шикiзат, материалдар, еңбек ақы )
Ағымдағы қызметiн ұтысы мен шығыны
2 Кәсіпорын қызметiнiң бейтарап саласындағы қаржы жоспары:
табыс (ескі жабықтарды сату т.б)
Шығын
Бейтарап қызметтiң ұтысы мен шығыны
3.Нейселiк жоспар;
4.Күрделi қаржы болу жоспары;
5.Өтiмдiктi қамтамасыз ету жоспары.
Ол алдынғы жоспарлардың ұтысын немесе зиянын қамтиды: ұтыс пен
Қолда бар өтiмдi құралдар
Өтiмдi құралдар резервi.
Қаржы жоспарын жасағанда қаржыландырудың бiр қатар жалпы ережесi
1.Қаржы қатынасы мерзiмдердiң принципi («Бақтың алатын ережесi»). Қаржыны пайдалану
2.Төлем қаблетiн принципі. Жоспарлау төлем қабiлет кез келген уақытта
3.Күрделi қаржының тиiмдiлiк принципi. Барлық күрделi қаржы үшiн қаржыландырудың
4.Тауекел етуiдiң Балансылану принципi. Әсiресе тауекелдiк күрделi қаржыны өз
5.Нарық қажетiне бейiмдеу принципi. Нарық коньюктурасын (болжамын) ескерудiң, әр
6.Шектелу тиiмдiлiк принципi. Неғұрлым көп пайда келтiретiн күрделi қаржыны
Батыстағы кәсіпорындардың жоспарлау жүйесiмен танысқан кезде, барлық жоспарлау кәсіпорын
Пайда дегенiмiз салықты шегерiп бастағанда қалатын таза табыс. Сондықтанда,
Бұл жағдай әсіресе халықааралық концерiн үшiн айрықша маңызды. Өйткенi,
Тұтастай алғанда, халықаралық концернде де жоспарлау жүйесi, әр жоспарлау
Оның өз кәсіпорынға қатысты қызметтiн барлық шаласын қамтиды. Компьютерлеу
1.Ұйымдастыру негiздерi еңбект мамандандыру мен болсу адамдар жұмысының өнiмдiлiгiн
Ұйымдастыруды басқару қызмет өндiрiстi дамытудың белгiлi алты принципі бойынша
Ұйымдастырудың бiрлескен iс-қимылын бейнелейдi. Бiрақтан физиалогиялық, биологиялық, психалогиялық және
Ұйымдастыру-бұл кәсіпорынның құрылымның құру процесi, оның өз адамдардың өз
2.4. Бақылау қызметін қадағалау
Басшының мiндетi ұйымдық мақсаты мен мiндетiне толық сай келетiн,
Басқару құрлымын қалыптастырған кезде мынадай теориялық көз-қарастар, тұжұрымда болуы
Классикалық теория өндiрiстi басқару құрылымын қалыптастуруды мынандай ретпен жүргiзудi
Бехевиоралдық көз қарас бiрiншi кезекте өндiрiс ұжымындағы жұмыскерлердiң әлуметiк
Жәуелiк көз қарастын мәнi сол, өндiрiстiк ұйым мен басқару
Сетуациялық көз қарастық мән сол басқару құрылымын құрудың ең
Бюрократтық (кеншiлдiк) көзқарас еңбек бөлiнiсiнiң жоғары дәрежесiмен, қызмет лауазымдарының
Төменде М.Вебер тиiмдi бюрократия деп атаған жүйенiң сипаттамасын келтiрiп
1.Еңбектiң айқын бөлiнiсi мұның өз жоғары бiлiктi мамандарды нақты
2. Басқару деңгейдегi қызметi лауазымдарының бiр бiрне бағынуына қарай
3.Жинақталған ресми ережелермен стандарттары бар өзара ұйлесiмдi жүйелердiң болуы
4. Ресми мiндеттер рухы, сол арқылы ресми адамдар лауазымдық
5. Нақтылық техникалық мамандық талаптарына сәйкес жұмысқа жалдауды жүзеге
Бюкраттық құрылымының кемшiлiгi – стандарттық ережелердiң, процидуралар мен нормалдардың
3.Ұйымдық құрылымға қойлатын талаптар.
Ұйымдық құрылымды қалыптастырған кезде отандық және шетелдiк көп жылғы
Басқарудың ұйымдық құрылымы көптеген сапалық қасиеттерiмен (жұмыскерлердiң өкiлеттiлiгi, олардың
Басқарудың ұйымдық құрылымын қалыптастырғанда мына төмендегiлер принциптерi қолданылады.
1.Жарлық берумен жауап кершiлiк принципiнiң тұтастығы. Бұл қосарлы бағыныштылықты
2.Сызықтық және қызметтiк басшылықтың аралығындағы шекараны анықтау принципi. Сызықтық
3. Бақылаудың өрiстеу принципi. Бiр адам тиiмдi басшылық ете
4.Қызметтiк нақты принципi. Әр бiр өндiрiстiк және қызметтiк буынның
5 Әрбiр буын басқарушысы мен лауазымды адамның провасының, мiндетi
6 Икемдiлiкпен үнемдiлiк принцпi. Басқарудың ұйымдық құрлымы iшкi және
Жоғарыда аталған принциптер мен қоса, басқару құрылымы жасауға iшкi
Сонымен, өндiрiстi басқарудың ұйымдық құрылымы басқарудың барлық объектiтнi қажеттi
Менедженттiн аса маңызды мiндеттерiнiң бiр-өзiнiң қарамағындағы адам ресурстарын тиiмдi
Басшы ойлаған мақсатына тиiмдi жолмен жету үшiн, ол жұмысты
Мотивацияны басқару мiндеттерiне жататыны- адамдар мен құралдар жиынтығы. Басқарушы
әр адамның мiнез-құлық ерекшелiктерiнiң өзiндiк себептер бар. Біреулер жұмысқа
Бұл бағыттағы алғашқы жүйелер зерттеулер, бiз жоғарыда атап көрсеткендей,
Эксперименттер нәтижесiн бағалау үшiн қолайлы жағдай жасалады. Нәтижесiнде байқалғаны
Алайда Хоторндегi эксперименттер мативация моделiн бере алмайды, мұнда еңбекке
Мативацияның мәнiн, сондай-ақ концепциялары ықпалдарын айқындайтын толып жатқан зерттеулер
«менеджмент негiздерi» кiтабының авторлары (Мескон М.Х.Альберт М.,Хедоури мативация мазмұны
Мотивацияның мазмұндық теориясы, адамдары көздеген мақсатқа орай әрекет
Мотивацияның iс жүргзуi (процессуалдық) теориясы бір шама кейнiрек
Олардың өздерiнiң қалай ұстайтындығына негiзделген. Мотивацияның бұл категориясына Портер
2.Бірнші және екінші қажеттілік.
Жұртқа мәлім, адамдарда мұқтаждық қажеттлік туныдайды. Адамдар нендей бр
Бірінші қажеттлік өз табиғатында физиологимялық болып саналады және де,
Екіншіден қажеттліктен табиғаты психалогиялық. Мәселен, табысқа жетуге, өзін құрметтеуіне,
Бірнші қажеттілік генетикалық негізінде, ал екінші өмір тәжірибесі арқылы
Қажеттілік әрекет етуге себепші болады. Адам қажеттілік сезіне бастағанда,
Қойылған мақсатқа жеткеннен кейнгі қанағаттану дәрежес адамның мінез-құлқына ықпал
Менеджерлер адамдардың өз мінез-құлқы арқылы қажетін қанағаттандыру, сөйтіп ұйым
Адамдардың толып жатқан нақтылы қажеттіліктер және де адамның түсінігі
Мотивация үшін таңдаулы деген бір ғана адам болмайды,
Мотивация проблемасы адамдардың тиімді жұмыс стеуіне ықпал етеді сыйлық
Басшы сыйлық берудің шк және сыртқы екі типіне
Шк сыйлықты жұмыстың өзі береді. Мысалы, атқарылатын жұмыстың мазмұнды
Сыртқы сыйлықты үйым береді. Сыртқы сыйлықтың мысалдары –еңбек ақы,
Мативация мақсатында шк және сыртқы сыйлықты қандай жағдайда, әр
Әрекет етуге талаптанған адамдардың қажетін анықтау, Әсіресе маңыздылық ауқымын
А.Маслоу бойынша қажеттілік перамидасы. Маслоу адамдарды бұрын тәжірбесі бар,
1.Физиологиялық қажеттiлiк өмiр сұру үшiн керек. Бұған тамақ, су
2.Қауыпсiздiк қорғану, және болашаққа сенiмдiлiк қажеттiлiктерiне қоршаған орта тарапынан
3.Әлеуметтiк қажеттiлк бұл бір нәрсеге немесе біреулерге қатыстылық сезiм,
4.Құрметтеу қажетiлiгіне өзiн-өзi құрметеу, жеке басының жетiстiктері, бiлiктілігi, басқа
5.Өзiн–өзi көрсетуi қажеттілігi –өзiн потенциалды мүмкүндгiн жеке басының өсiп
А. Маслов көз қарасы “қажеттiлiк иерархиясы” әдістемесi деп аталады.
А.Масоудың жорамалдауы бойынша төменгi денгейдегi қажеттiлiк қанағаттандырылған жағдайда ғана
Өзін өзі көрсету қажеттiлiгi ешқашанда толық қанағаттандырылмайды, өйткені адамның
А.Маслоу теориясы адамдардың жұмысқа ынталануы негізiн түсiнуге зор үлес
Бүкіл ұжымның ойлаған мақсатына жету үшін басшылар адамдардың ең
Басшы өзiнiң қарамағындағыларды мұқият бақылауы, сөйтiп қандай қажеттiлiк олардың
10—кестеде кейбір әдiстер келтiрiлген, сол арқалы басшылар еңбек процесi
Жоғарғы деңгейдегi қажеттiлiктi қанағаттандыру тәсiлдерi
әлеуметтiк қажеттiлiк
_________________________________________________________________
1.Қызметкерлерге өз мүмкiндiктерiне қарай жұмыс тапсыр.
2.Жұмыс орнынында тату бiрлiк орнат.
3.Қол астындағылармен ауық—ауық мәжлiс өткiзiп тұр
4.Егер пайда болған бейресми топтар ұйымға ешқандай зиян келтірмейтін
5.Ұйым мүшелерінің әлеуметтік белсенділігін арттыруға жағдай жаса
Құрметтеу қажеттілігі
1.Қол астындағыларға неғұрлым мазмұнды жұмыс тапсыр.
2.Оларға қол жеткен нәтиже бойынша қолайлы кері байланыс орнатуды
3.Қол астындағылардың қол жеткен нәтижесін жоғары бағала, көтермеле
4.Қол астындағыларды мақсатты тұжырымдауға және шешім қабылдауға қатыстыр.
5.Қол астындағыларға қосымша праволар мен өкілдіктер бер
6.Қызметін жоғарлатуға тырыс
7.Қызметкерлердің біліктілігін арттыруды, оқыту мен қайта даярлауды қамтамасыз ет.
1.Қол астындағылар өз мүмкіндіктерін толық пайдалану үшiн олардың оқуын
2.Қол астындағыларға күрделi, әрі маңызды жұмыстар тапсырып, оның толық
3.Қол астындағылардың творчествалық қаблетiн көтермеле.
А.Маслоу пирамидасының жалпы құрылымына сыншылар тарапынан түрлi пiкiрлер айтылады.
Мак- Келландтық қажеттiлiк теориясы. Мак-келланд тәслi мотивтер құрылымын және
Билiк қажеттiлiкті басқа адамдарға ықпал ету ниетiнен корнеді. Билiкке
Адамның мадақтауға құштарлығы сол адамның жетiстiгiн жариялаумен шектелмейді, оның
Ф.Герцбергтың екі факторлы теориясы. Эканомика саласындағы американдық психолгi, әрi
Ол көптеген инженерлерге мынадай сұрақтарға жауап беруiн сұрады “сiз
Алынған деректерді, ол екі категорияға бөлiп, мұны “гигиеналық факторлар”,
4-схема
Гигиеналык факторлар Мотивациялар
Фирмамен әкiмшiлiктiң саясаты
Жұмыс жағдайы
Енбек ақы
Басшылармен, әрiптестермен
қарым қатынас орнату
Жұмысты тiкелей бақылау
дәрежесi
Жетiсiтiк
қызметте жоғарлау
Жұмыс нәтижесiн мойындау
әрі мақұлдау
ерекше жоғары жауапкершiлiк
Творчетвалық мүмкiндігi
Осындай байқаулардан мынандай ой туды: егер олардың iс әрекеттері
Осы аталғандардан өзгеше, еңбек әрекетiн нағыз жандантыратын жұмыстың сипаты
12-кесте экспиременттік зерттеулер нәтижесі келтірілген, сол арқалы жұмыскерлер өз
Ф.Герцберг теориясы бірқатар ұйымдарда тиімді пайдалана тұрса да, оған
Мотивацияның іс жүргiзу теориясы. Іс жүргiзу теориясы адамдар әр
Мотивацияның iс жүргізуi теориясы былайша бөлiнедi: үмiттенуi теориясы және
Үмiттену теориясы. Теория мынандай қағидаға негiзделедi: белсенедi қажеттілiктiң болуы
Үміттену –бұл жеке адамның белглi бiр оқиға ықтималдығын бағалуы.
Еңбек шығыны тарапынан үмiттену – нәтижелер бұл жұмсалған күш-жiгер
Нәтижелер тарапынан үміттену –көтермелеу-қол жеткен нәтижелерге жауап ретінде нақты
Үміттену теориясындағы мотивацияны айқындайтын фактор-бұл валенттілік немесе мадақтаудың не
Егер жоғарыда аталған үш фактордың да мәні шамалы болса
Жұмыс күшінің мотивациясын күшейтуде үміттену теориясын практикалық маңызы бар.
Әділеттілік теориясы. Әділеттік теориясы бойынша, адамдар жұмсаған күш-жігеріне тисті
Портер –Лоуер моделі. Портер –Лоуер моделі кеңінен қолдау тауып
Басқару саты бола бермеу мүмкін. Жоспар да ойлағандай орындала
Ұйымдастыру қоршаған орта жағдайының өзгеруіне қарай бейімделуі тиіс.
Ұйым басшысы өзінің алдына қойған мақсатына жеткенін анықтауы үшін
Бақылау қызметі өндіріс процесінің нақты барысын ұдайы бақылаудан талдаудан
Бақылау бұл ұйымының өз мақсатына жетуін қамтамасыз ету процес.
Басшылар бақылау қызметінің мақсат пен міндетін айқындап ұйымды құрған
Басқа бір дүдәмал факторға, кез келген ұйымдағы көпшілік жұмыстарды
Бақылаудың қажеттілігі дағдарылыс жағдайының пайда болуының алдын ала сақтандыруға
Бақылау қызметі бұл проблеманы айқындауға мүмкіндік беретін әрі туындаған
Бақылауды жүзеге асырудың қажеттілігінің басты себептерінің бірі сол, кез
Кейбіреулердің ойлаунша, бақылаушының қарауында жұмыс істейтіндер мен төменгі басшылар
Әрбір орындаушы өзінің өндірістік ісіндегі кәсіптік деңгейіне жауап береді.
1.Өз міндетін нашар орындайтын осындай адамды кім таңдады?
2.Кім оған нұсқау берді? Ол қалай берілді 3
3.Оның жұмысына тиісті бақылау жүргізілді ме?
Басшылық жақсы болған жағдайда неге нашар нәтиже алынды?
Үш пунктегі сұрақтардан дұрыс жауып алғаннан кейін «кіналайтын» саусақты
Әрбір орындаушы мұқият таңдап алынды ма?
Қызметкерді атқаратын міндетіне қарай тексеру жүргізілді ме? Қызметкерді жұмысын
Жаңа міндетті шешер кезде берілген нұсқау жеткілікті негізделген бе?
Қызметкерлердің жұмысты орындауға уақыты жете ме?
Тиісті қолайлы еңбек құралдары мен жұмыс орындары бар ма?
Қызметкерлер өз мақсатын біле ме?
Қызметкерлер өзінің жетістіктерімен кемшіліктері туралы ұдайы мәлімет алып тұра
Қызметкерлер өз фирмасы, оның жұмысының маңыздылығы, қажетті проблемалары туралы
Қызметкерге өз жұмысын ерекше қиындығы, қауіптілігі туралы ескертіледі ме?
Қызметкерлер рационализаторлық істі дамыту, кәсіпорын жұмысын арттыру, моральдық және
Жұмыс мотивацияға неғұрлым толық мүмкіндік беретіндей етіп ұйымдастырылған ба?
Қатардағы қызметкерлердің басшыға өзінің проблемаларымен және қам—қарекеттерімен пікірлесуіне мүмкіндігі
Оған өзінің кәсіп орындағы басқарудың негізгі маңызды бағыттары белгілі
Ол өзінің құқын және шағым айту тәртібін біле ме?
Ол кәсіп орын жарнама материялдарымен, жарнама компаниясының мақсаттарымен таныс
Қызметтен тыс уақытта фирмада өткізілетін шаралармен таныс па, қызметкерлер
Егер қызметкерлердің тікелей басшысымен қоса, басқа да басшысы болса,
Бақылау процесі үш кезеңнен тұрады: стандарттар мен критерйилер жасау
Стандарттарды белгілеу. Бақлауға пайдаланатын барлық стандарттар ұйымының мақсаты мен
Нәтижелі көрсеткіштері түскен пайда, сату көлемі, материалдар құны болуы
Қол жеткен нәтижені белгіленген стандарттармен салыстыру процесінің екінші кезеңі,
Жоғарғы буын басшылары мүмкін болатын ауытқуды, сол арқылы алынған
Шығын бизнесмендер де осылай істеуі мүмкін, қалайда оларда ауқымы
Егер нақты нәтижені стандартпен көздеген мақсатқа жеткені айтқындалса, онда
Ауытқу байқалған жағдайда, сол ауытқудың себеп анықталса, онда ұйымды
Түзету енгізуді біршік ауыспалы факторлардың мен жақсарту, басқару қызметін
Стандарттар жоспарларға негізделеді, ал мұның өз болашақ болжамы ғана
Бақылаудың экономикалық тиімділігін артыру үшін ерекшелік принцип бойынша бақылау
Нәтижелерді өлшеу –бақылаудың қиын да, қымбатқа түсетін элемент.
Ұйымның мақсатына жетуді көздейтін күллі бақылау, кәсіпорынның қызметіне сәйкес
Аудиторлық тексерудің және материалдық қорларды түгендеудің кезеңділігі белгіленеді. Бақылау
Бақылаудың тиімділігін қамтамасыз етуде мәліметтерді берудің және таратудың зор
Алынған нәтижелер туралы мәліметтерді салыстырып бағалаудың қорытынды кезеңнде менеджер
Тарау. Шешім қабылдау –басқарудың басты функциясы
3.1. Басқару шешімінің мәні, қасиеті және ролі
Басқару қызмет процесіне міндетті, қажетті болған басшының кез келген
Кәсіпорынның және ондағы бөлімшелер қызметін нәтижесі басшының дер кезінде
Басшы сонымен қоса жете ойластыруы жоқ деректерді болжалдай білу,
Қабылданған шешім бүкіл ұжымының эканомикалық және әлеуметтік нәтижелеріне, әр
«Басқару шешім» термин екі негізгі мәнде қолданылады. Бірінші жағдайда
Басқару шешімнің ең маңызды белгісі обьект: өндіріс немесе басқару
Шешім туындаған проблема болған жағдайда қабылданады. Проблема дегеніміз жүйенің
Басқару шешімін қабылдауға жүйелік тұрғыдан қараудың пайда болған проблемаларды
Басқару шешімінің маңызды талабы оның сонылығы. Күрделі өндірістік жағдайда
Басқару шешімнің маңызды талаптарының бірі мақсаткерлік. Шешім ұжымының мақсатын,
Кез-келген шаруашылық шешім әділ болуы яғни шешімді қабылдаған кезде
Кез –келген шешім, ол ауызша, мейлі жазбаша түрде қабылдаса
Басқару шешімдерді жіктеудің теориялық және практикалық мәні зор. Басқару
Басқару субьектісі бойынша шешімдерді былайша шешуге болады.
1. Әкімшілік шешімі
2.Қоғамдық ұйымдар шешімі т.б
Басқару объектісі бойынша шешімдерді жалпы және жекелеу, күрделі және
Ықпал ету объектісі бойынша шешімді сыртқы және ішкі деп
Сыртқы шешім халық шарашылығы өндірісін ерекшелігін айқындайды, әр со
Ішкі шешім ауыл шаруашылығы кәсіпорынын өзіндегі қызмет саласына жатады.
Уақыт өлшеміне қарай шешімді (ағымды), және жедел деп бөледі.
Болашақ шешімінің орындалуына ұзақ уақыт (3-5 жыл және одан
Ауыл шаруашлығы кәспорындары үшін күнделікті шешім көбінесе бір—екі жыл
Жедел шешім әдетте, қысқа уақыт ішінде (бірнеше апта, күн,
Басқару шешімі ұйымдастырылуына қарай жекелей алқалы және ұжымдық болып
Алқалы шешім –бұл мамандар тобымен және тиісті басшылармен бірлесіп,
Мұндай шешімге әдетте мұқият әзірленеді, әрі онда көптеген мәселелер
Ұжымдық шешім барлық ұйым мүшелерінің жалпы жиналысына қарастырылып, сонда
Қызметтік мақсатына орай шешімдерді жоспарлау—экономикалық технологиялық қаржы және әкімшілік
А.И.Пригожин “басқарудың әлуметтік жағдайлары” кітабында басқару шешімдерін былайша жүктейді
Мұқият айқындаған типтік шешім, оның мазмұнын басшыны дербес ерекшеліктері
Ынталы шешім, яғни онша айқындалмаған шешім, мұнда басшының жекелей
3.Творчествалық шешім белгілі бір стратегиялық мақсатты және соған жетуді
Шет ел авторлары ұйымдық шешімдері бағдарлаған (запрограммированный) және бағдарланбаған
Бағдарланған шешім дегеніміз жоспарлардың немесе іс-әрекеттердің белгілі бір жүйемен
Бағдарланбаған шешім бір шама жаңа шк құрыламы қалыптаспаған немесе
Осы жағдайлардың кез келгенде проблемалардың нағыз себептер аталған факторларының
Практикада таза түрінде бағдарламаланған немесе бағдарланбаған шешімдері сирек кездеседі
Осы келтітілген жіктеулер басқару шешімдерінін барлық жағын қамтымайды, алайда
Жоғарыда атап көрсетілгендей нақты басқару шешімдері өзінің мазмұндық ерешеліктер
Басқару шешімдердің шк мазмұнының бір тұтастығы проблема қалай шешілуі
Шешімнің ұйымдық бөлігіне мынандай мәселелер жатады: іс -әрекетін біріздігімен
Орындаушылар арасындағы үйлестіру және өзара әрекеттесу мәселелері есеп беру
Шешімдерді шығару және қабылдау техналогиясы.
Басқаруды адамдар сондай-ақ адамдардан басқада іс-әрекет салаларында өнерді, тәжрибен,
Шешім қабылдау процесін интиутивтік пайымдауға негізделген немесе тиімді сипаты
Итуиттік шешім бұл бір нәрсенің дұрыстығын сезуге негізделген таңдау
Пайымдауға негізделген шешім-бұл білімге немесе жинақталған тәжірбиеге негізделген таңдау.
Пайымдау негізінде шешімді тікелей басшының өз қабылдайтындықтан, оны қабылдаудың
Шешім жасаудың және қабылдаудың принцип осы шешімді қабылдаудың “техналогиялық
Келтірілген кезеңдерде көрсетікендей, басқару шешімін жасаудың және кабылдаудың қатаң
Шешімді қабылдаудың қазіргі кезеңінде кез-келген деңгейдегі басшы өндірістік, эканомикалык,
Жағдайдың өз тұтаустай ауыл шаруашылығы кәсіпорындарын немесе онын жекелеген
Басшы қалыптасқан жағдайды жете ұға білу тисі. Жағдайды бағалау
Проблемамен мақсат дұрыс тұжытымдалған жағдайда міндетін шешілу 50 пайызға
Басшы кез-келген проблеманы ең алдымен ұйымдық, басшылық тұрғысында қарастырады.
Нақты мәселен, міндетті не себепті қойылғандығын қарастырған кезде
Шешімді ойдағыдай орындау үшін мақсатын дәл, әрі айқын болуын
Сондықтан басты бұл принцип бойынша негізделген міндет мақсатқа бағындыру
Мақсаты дәл анықтаудың психалогиялық мән де бар, өйткені мұндай
Дұрыс шешім қабылдау жеткілікті әрі айқын мәліметтер болғандағана айқын
Мәлімет көлем қарастырылатын міндеттерін күрделігіне сондай-ақ шешімді қабылдайтын адамның
Шешім қабылдау мақсатын да мәлімет жинау үшін қолда бартиптік
3.2. Шешімдерді шығару және қабылдау
Шешімдер варианттарын (баламаларын) тұжырымдау, шешімдер вариантар санынын (баламаларыны) бөлу
Күрделі мәселелерді шешендік көптеген фактілер болғанда, ал шешімінің
Маркетинг принциптер негізінде кәсіпорынды басқарудың нарықтық эканомикасына көшкен де
Осыдан кейін маркетингтік синтез жүргізледі. Мұның мәніс мақсат ұсынуы
Шешім варианттарын ойластыру дегеніміз не?.
Біріншіден, бұл шешімінің барлық құрамдас әсіресе мақсаты мен міндетін
Екіншіден, қойылған мақсатқа жетуін негізгі бағыты жолымен амалы сондықтан
Үшіншіден басқарушы және басқарылатын жүйелердің әсіресе осы шешімді жүзеге
Төртіншіден әр вариянт бойынша әрекет натижесінің мүмкүндігін бағалады.
Пікір жинау тасіл проблема жекелеген міндеттерге жіктеледі эсперттерге қойылған
Артықшылығы: эксперте қолайлы жағдайды міндетті шешумен шұғылдана алады.
Кемшілігі ұсыныс талқыланбайды, проблеманы шешу көз қарасы субьектив артықшылығы:
Кемшілігі: камуникацияның жоқтығы бағалау субьективтік сипатта болады.
Нарықтық эканомикаға көшкен жағдайда дербес әрекет етуге балама шешім
А.М.Омаровтың анықтамасы бойынша –«анықтамасы бойынша тәуекел деген қауып қатер
Жоғары нәтижеге жетуді қамтамасыз ететін шешімінің өз де әдетте,
Менежіментте батыл шешімге барғысы келмейтін басшы ұйымы
Практикада ман шамалы деген себеп сирек болады, өзінің табиғаты
Отандық және шет елдік тәжірибелердің көрсеткендей іскерлік тәуекел ету
Тәуекел ету әр–түрлі белгілер бойныша жіктелед. Мәселен, тәукел пайда
А)Шаруашылықтың өзіндігін;
Б) Адамдық жеке басына байланыста
В) Табиғатта факторларна байланысты
Пайда болу себебне қарай :а) Болашақтагы б) әріптестер әрекетінің
Шаруашылығы тарапындағы шк және сыртқы себептерден туындайтын қәуіп-қатерді зертеудің
Қорытынды.
Басқарушылық ойлар жетістігін қолдану тәжірибесінде көптеген елдерде басқару моделінің
Қазақстанның басқару ойлары тарихының тамырлары ғасырлар қойнауынан бастау алады.
Менеджментті дамыту барысында америка құрама штаттарының ұстанған бағыты
Өндіріс ресурстарын үтымды пайдалану мен оның тиімді жүмыс істеуі
Кәсіпорындарды басқарудың негізгі мақсаты — өндірісті камтамасыз ету жене
Жұмыс істеп тұру үшін кәсіпорын өндіріс құралдарын пайдалануға жөне
Қазақстанның Бүкілдүниежүзілік Сауда Ұйымына ену қарсаңында біз басқару шешімдері
Басқару тиімділігін арттыру үшін өзіне орынбасар іріктеп, таңдаған кезде
Мыкты басшы, әдеттегіше, көбірек белсене әрекет етеді және азырақ
Ұйымдағы қақтығыстардың себептері мыналар бола алады: ресурстардың шектеулілігі, өндірістік
Ж‰ргізілген зеттеулер бойынша кәсіпорындағы менеджментті тиімді ұйымдастыруда
Мемлекеттік басқару саласын дамыту;
Қазақстанның далалық аудандарының ауқымды территориясында жергілікті өзін-өзі басқару
Өнімнің бәсекеге қабілеттілігін өсіру және т.б.
Қазақстанның Бүкілдүниежүзілік Сауда Ұйымына ену барысында отандық кәсіпорыдардың басқару
Пайдаланылған әдебиеттер.
Кєсіпорын экономикасы жєне кєсіпкерлік. А. ‡мбеталиев. Ѓ. Керімбек.Алматы “Бастау”2002
Кєсіпорын экономикасы . А. Ќ. Мейірбеков. Ќ. Є. Єлімбеков.
” Алматы”2004ж.
ЌР Азаматтыќ кодексі. – Алматы,1994.
Менеджмент. А.Б. Рахымбаев. Б.О. Сабатаева. А.Қ. Белгібеав. Алматы 2006ж.
Агробизнесті ұйымдастыру. С.Әбділдин. Алматы 2000 ж.
Қалдыбеков О., Теміров. Нарықтық экономикалық анықтамалығы – Алматы: “
Салыќ жєне бюджетке тµленетін басќа да міндетті тµлемдер туралы
(салыќ кодексі).- Алматы: Жеті жарѓы, 2001.
Менеджмент. К. Бердалиев. Алматы 2005ж.
Менеджмент негіздері. Ахметов К.Ғ. Сағындықов Е.Н. Байжомартов Ү.С. Жүнісов
Бовыкин В. Новый менеджмент. Упровление предприятиями. – М: “экономика”
ЌРЗ “Инвестициялар туралы”, Егемен Ќазаќстан,2003,11 ќањтар.
ЌРЗ “Инновациялыќќызмет туралы”, Егемен Ќазаќстан,2002, 9 шілде.
ЌР Мемлекеттік сатып алу туралы зањы ,Зањ газеті ,
ЌРЗ “Акционерлік ќоѓамдар туралы”, Егемен Ќазаќстан ,1998, 23 шілде.
ЌРЗ “Ќазаќстан Республикасыдаѓы ењбек туралы” зањы 2002 ж.
Грузинов В. П Экономика предприятия. – М: Банки ибиржи,
Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия. –М: ИНФРА- М-1999
Экономика предприятия : Учебник для вузов Под ред.
Экономика предприятия : Учебник Ф. К. Беа, Э. Дихала,
С. Раќымжан±лы . Экономика, ќаржы – несие, салыќ- кеден
4
Ұйым міндеті
Ұйым мақсаты
Сыртқы ортаны бағалау және талдау
Күшті және әлсіз жақтарды басқарушының талдау тексертуі
Стратегияны бағалау
Стратегияны жүзеге асыру
Стратегия баламаны таңдау
Стратегиялық баламаны таңдау
2. Шешімнің орындалуын ұйымдастыр, қажетті жағдай жаса, міндетті түсіндір
3. Жұмыс барысын үйлестір, пайда болған келіспеушілікті жой
Ақпарат
1. Шешімді шығар және орында –кім, не істеу керектігін
4. Бақылау –қабылданған шешімге сәйкес, мұқият есептеуді негізге алып
Жоспарлау. Ұйымдастыру.