Сапаны жетілдіру


Мазмұны
Кіріспе ........................... 3-бет
Жалпы менеджмент жүйесінде сапаны басқару ..............
Сапаны жаппай басқару (TQM) ................. 8-бет
Сапаны басқарудың жапон әдісі ................ 13-бет
4. Еуропаның сапаны басқару әдісі ............... 16-бет
5. Сапа басқарудағы ұлттық тәжірибе .......... 18-бет
Қорытынды .................. 20-бет
Пайдаланылған әдебиеттер тізімі .................. 21-бет
Кіріспе
Соңғы онжылдықта ғылыми-техникалық қатынаста дамыған мемлекеттерде түрлі салаларда көптеген
Қазіргі уақытта әр түрлі еңбек өнімдеріне қолданбалы қосымша сала
Бұл жүйенің басқа ғылыми тәртіптерден айырмашылығы мағынасын анықтайтын терминнің
«Метрео» түбірі халықаралық лексиконда көп қолданылады. Ал «квали» түбіріне
«Квалиметрия» термині өте ыңғайлы болып келеді: түрлі тілдерде сөйлейтін
Квалиметрияда екі термин жиі қолданылады, олар: бағалау және өлшеу.
Екеуі екі түрлі мағынаны береді. Квалиметрияда сандық бағалау термині
Сонымен, өлшеу – шаманы өлшеммен анықтау болса, онда 0,83
Қазіргі уақытта өнім сапасын көтеру – біздің елімізбен қатар
Өнімдердің көптеген түрлерін өткізудің қиындығы оның сапасын әр түрлі
Капиталистік елдерде, нарыққа күресе отырып, әр фирма конкуренттерінің жетістіктерін
Мысалы қырынатын лезвие шығаратын «Жилетт» фирмасы дүние жүзіндегі таңдаулылардың
Өнімді бағалауда сапаны ескерудің орындылығын экономистердің көпшілігі қлодайды.
Осы кезеңде өнім сапасын бақылауда объективті сипат алған үлкен
Дегенмен, қорытындылағанда, бүгінгі таңда квалиметрияның келісті теориясы пайда болды
1. Жалпы менеджмент жүйесінде сапаны басқару
Сапаны басқару теориясымен танысқан уақытта негізінде оның менеджментпен байланысы
Сапаны басқару дайын өнімнің шығу сапасынан басталды. Әр жеке
Сапаны басқаруда санақ басы ретінде алынған Тейлордың ғылыми басқару
1950 жылдардың ортасына дейін сапаны басқару өнімнің сапасына ғана
Сапаны басқару облысы, әсіресе бақылау әдістері (В.Шуберттің бақылау картасы,
басқару функциясын сипаттау;
басқару принциптерін дамыту;
басқару ұйымын бір жүйеге келтіру.
Бірақ сапаны басқару мен жалпы менеджменттің жолы бөлініп кетті
Сапаны жалпы (жаппай) бақылау моделі (Total Quality Control) 50-ші
Сапаны жаппай бақылау
Этап 1. Сапаны зерттеу
Этап 2. Сапаны қолдау
Этап 3. Сапаны жетілдіру
Фейгенбаумның сапаны жаппай бақылауын практикада жапонияның өндірістеріне Э.Деминг енгізді.
Демингтің осы саладағы қызметінің арқасында жапонияның жоғары сападағы және
Деминг, ауытқушылықтың ізіне түсу және оның себептерін анықтау арқылы,
Деминг, бұл бағалау «қорқыныш атмосферасын тудырады, қысқы мерзімді тапсырманы
Мақсаттың тұрақтылығын сақтаңыз
Жаңа философия қабылдаңыз: төмен сапалы өнімдердің барлығынан бас тартыңыз
Бірігіп бақылау жасаудан бас тартыңыз
Өнім бағасына негізделген партнерліктен бас тартыңыз, ұзаққа созылған партнерлікті
Өндіріс құрылысы мен қызмет көрсетуді үнемі жетілдіріңіз
Тәлімгерлік пен оқуды кәсіпорынға енгізіңіз
Басқару функциясы санды көрсеткіш пен сапаның бірігуін қадағалау керек
Қорқынышыңызды басу, қызметкерлеріңіздің ашық айтуына дағдыландырыңыз
Кәсіпорын қызметкерлері мен бөлімдер арасына барьер орнатыңыз
Ұрандардан бас тартыңыз
Жиынақы сандық көрсеткіштерден бас тартыңыз
Қызметкерлердің кәсіптік мақтаныш сезімін қолдаңыз
Кәсіпорында қызметкерлердің өзіндік жетілдіру және оқуын ұйымдастырыңыз
Кәсіпорын басшылары сапалы ойларды жүзеге асыру керек.
Деминг бірінші кезекте процесс пен жүйенің сапаны жақсартуды көздеуі,
Джуран сапаны көтерудің 10 жолын ұсынды:
сапалы жұмыс талабының болуының негізін қалау және сапаны
белсенділікті үнемі жетілдіру мақсатын алға қою
кәсіпорындарда қойылған мақсаттарға жету талабын қою, топ құру және
кәсіпорынның барлық қызметкерлеріне білімдерін жетілдіруге мүмкіндіктер жасау
проблемаларды шешуге арналған жобаларды орындау
кәсіпорын қызметкерлерін қол жеткзілген табыстар туралы мағлұматтармен қамтамасыз ету
жұмыс сапасын жақсартуға үлес қосқан қызметкерлерді тани білу
қол жеткізілген жетістіктер туралы мәліметтер тарату
жетістіктерді тіркеу
кәсіпорындағы жыл бойғы жеткен табыстарды бекіту, қорытындылау.
Филипп Б. Кросби ұсынған сапаны жетілдірудің 14 компоненттен тұратын
кәсіпорын басшыларының сапа идеясы туралы нақты анықтамасы
сапаны жақсарту мақсатында қызметкерлердің ұжымдық саясатын пайдалану
сапаны бағалау мен ағымдағы мәселелерді сапалы түрде анықтау
сапа бағасын анықтау
сапасыз жұмыс бағасын анықтау және бұл мәліметтерді қызметкерлерге жеткізу
сапасыз жұмысқа жол бермеу
«нөлдік ақаулар» бағдарламасымен жұмыс істейтін арнайы комитет құру
«нөлдік ақаулар» бағдарламасын іске асыратын қызметкерлерді жетілдіру
«нөлдік ақаулар» күнін өткізу және кәсіпорынның сапа проблемасына қатынасы
қызметкерлердің мақсатқ жету мотивациясы
ақаумен жұмыс істеуге мүмкіндік бермейтін жағдайлар туралы қол астындағыларға
мақсатқа жету жолында ерекше көзге түскен қызметкерлерді қоғамдық тану
кәсіпорынның сапа Одағын құру, ол мамандар мен ұжым басшыларынан
сапаны жетілдіру үшін 1-13 пункттерді үздіксіз қайталау
Қолданылатын принциптердің көбісі (оның ішінде Демингтің 14 принципі) Жалпы
Джон Рэббит және Питер Бергх Жаппай сапаны басқаруды 7
тұтынушының сұранысына қарай бейімделу
үрдіс пен оның нәтижесін бағдарлау
жұмысқа қатысу мен жауапкершілікті басқару
үзіліссіз жетілдіру
жұмысшыға байланысты проблемалар 20%-дан аспау керек
өлшеулерді өткізу
жұмыстың сапасын жақсартуды ұжымдық ұйымдастыру.
1980 жылдан бастап ұйымның жеке функционалды бағыттарға бөле бастады.
2. Сапаны жаппай басқару (TQM)
Сапаны жаппай басқару – басқару практикасы мен сапаға ұмтылуға
Сапаны жаппай басқарудың негізгі мақсаттары:
кәсіпкердің тұтынушы талаптарын қанағаттандыруға бағытталған саясаты
кәсіпкерлік сапаны мақсатқа айналдыру
кәсіпорынның барлық ресурстарын қолдану
TQM моделінің негізгі элементтері схемада көрсетілген:
Жоғары басқаруды қамту
Шешімдердің
фактілерге негізделуі
Тұтынушыға
акцент
жасау
Тұрақты түрде
жақсару
Суретте көрсетілгендей TQM-нің ең негізгі басты элементтері:
жоғарғы басшылықтың қатысуы: ұжымда сапаның стратегиясына қатысты тұрақты, үзіліссіз
Тұтынушыға акцент жасау: компанияның барлық қабілетін ішкі тұтынушының талабы
Жұмысқа барлық қызметкерлердің қатысуы: негізгі мақсатқа жету үрдісіне барлық
Үрдістерге назар аудару: үрдістерге (оларды басты мақсатқа жетуге бағытталған
Тұрақты түрде жақсару: тұрақты түрде және үзіліссіз өнімнің сапасын
Шешімдердің фактілерге негізделуі: компанияның барлық шешімдерін интуиция немесе қызметкерлердің
Сапаны басқару – жедел дамып келе жатқан концепция. Бүгінгі
кәсіпорынның тұтынушыға ыңғайлануы
басшылықтың ролі
қызметкерлерді тарту
үрдістік көзқарас
басқаруға жүйелі көзқарас
тұрақты түрде жетілдіру
фактілерге негізделген шешімдерді қабылдау
тауар әкелушілермен өзара пайдалы қатынас
TQM-нің концепциясын пайдаланатын ұйым әрдайым мәліметтерді жинап және қорытындылауы
Тұтынушыға бағдар жасау принциптерін іске асыру үшін төмендегі іс-әрекеттерді
тауарға байланысты баға, жеткізу, т.с.с тұтынушының күтуі мен талаптарын
тұтынушы және басқа да қатысушылардың қажетін теңестіру (жеке бизнес,
жеке іс-әрекетті түзету мақсатында тұтынушының қанағаттануын өлшеу
тұтынушылармен өзара қатынасты басқару
Компания пайдаларға өнімнің жақсару мақсатымен өнімнің сапа көрсеткіштерін түзетуді
«Кері байланыстың» практикада кеңінен қолданылып жүрген 2 негізгі каналы
басқа өндірушілердің ұқсас тауарларымен салыстырмалы түрде тауарды жақсарту және
негізгі каналдар бойынша өткізілетін әдетте жасау бөлімі мен маркетингі
Тұтынушының күтуі жайында мәліметтер жинағының және көптеген әртүрлі әдістерді
Алдын-ала сіз дайындаған сауалнаманың көмегімен тұтынушыға жазбаша түрде сауалнама
Тұтынушының жеке сұрағы (телефон арқылы) жылдам жауаппен түсініксіз сұрақты
Тұтынушылар ұжымындағы топпен талқылау 8-12 адамнан тұратын топты таныстырады
Тұтынушыларды тыңдау мен оларға бақылау жасау - өнімдерді іске
Тұтынушыларды 2 топқа бөлуге болады: сыртқы және ішкі.
Сыртқы тұтынушылар төмендегідей болып көрінеді:
компания өнімдерінің соңғы пайдаланушылар (сенімді адамдар)
аралық тұтынушылар (өнімді пайдаланушылар мен компания арасындағы делдалдар). Мысалы:
ірі немесе орташа тұтынушылар (мекеменің немесе ұйымның).
Ішкі тұтынушылар таныстырылуы мүмкін:
Өнімнің ішкі пайдаланушыларымен – бұлар компанияның ішкі қызметін пайдаланушылар,
Компания бизнесінің негізгі пайдаланушылары негізгі топты таныстырады. Олар компанияның
Басшылықтың ролінің басым болу принципі төмендегідей іс-әрекетпен жүзеге асырылады:
мінез-құлықтағы белсенділік
ішкі ортаның өзгерісіне түсінушілік және әсер ету
келісім-шарт иеленуші барлық қатысушыларының талаптарына назар аудару, сондай-ақ тұтынушыларға,
ұйымның болашағының анық көрінуін жасау
мақсатқа жету үшін стратегияны орындау, мақсатты анықтау
ұйымның барлық дәрежедегі этикалық принциптерін және бөлінген барлық құндылықтарды
сенімділікті орнату және ұйымдағы қорқынышты түп тамырымен жою
қызметкерлерді қажетті қажетті қаржымен және жауапкершілікті жете ұғынумен іс-әрекеттегі
қызметшілерді рухтандыру және марапаттау, жалпылама жұмыстарға қосқан ақшаны бағалап
ашық және әділ түрдегі тасымалдауларға жағдай жасау
қызметкерлерді оқыту, жетекшілікке алу
Басшылықтан бастап қатардағы қызметкерге дейінгі барлық жұмыскерлер сапаны басқару
Араласу принципі келесі әрекеттерде жүзеге асады:
проблемаларды шешу кезіндегі жауапкершлікті өз мойнына алу
жақсарту мүмкіндіктерін іздеудегі белсенділік
профессионализмді көтеру үшін іздеу белсенділіктері
ұйым қызметкерлерінің тәжірибе алмасуы
тұтынушы үшін құндылықты құру
рационалдық және шығармашылық
тұтынушы мен қоғамда ұйым туралы түсініктің дұрыс болуы
ұйым қызметкерлерінің, олардың осы ұйымның бір мүшесі екендігі туралы
қызметкерлердің ұйым жұмысына толық араласуы жеке адамның жалғыз жұмыс
Тұтынушының сапалы өніммен қанағаттануы әрбір өнімі шығарушының негізгі мақсаты
Үрдіс дегеніміз – ресурстарды ұжымдастыру.
Үрдіс дегеніміз – ұжымдастырылған қызмет.
Үрдіске ене отырып, TQM екінші анықтамадан пайда болады.
Әрбір үрдісте шекаралар бар, бастысы – кіру, соңғысы –
Үрдістер әрбір компанияда үшке бөлінеді:
жеке адаммен орындалатын өздік үрдіс;
компанияның көрсететін және оның басшыларының, бөлімдерінің және ұйым қызметкерлерінің
компанияның қызметін горизонталынан кесіп өтетін және бір-бірімен байланысты интеграцияланған
Кез-келген үрдістің сол үрдіс жұмысының жақсартылуын қадағалайтын және өздігінен
Назарды көбінесе үрдіске аудару нәтижесінде басты фактор жасалынған қателерді
Үрдістерді басқарудың негізгі көрсеткіштері:
үрдісті іске асыруға кеткен қаржы
үрдістің ұзақтылығы
үрдістің сапа көрсеткіштері
Үрдісті принципті жүзеге асыру үшін ұйымда келесі іс-шараларды жүзеге
қажетті нәтижеге жету мақсатында тиімді үрдісті анықтау
үрдістің «кіру» мен «шығу» жолдарын белгілеу және өлшеу
ұйымның функцияларымен үрдіс туралы келісу
болуы мүмкін қауіпті бағалау
процесті басқаруда жауапкершілік пен міндеткерлікті, есеп беруді қызметкерлер арасында
керекті нәтижеге жету мақсатында үрдістің шешуші кезеңдерінде өлшеу құралдары,
Бұл принциптің негізінде өнімді шығару мен тиісті орнына жеткізу
Барлық ұйымдарда мейлі ол кәсіпкершілік мекеме, банк, дүкен, университет
Ұйым қызметінің эффективтілігін өзара байланысты үрдістердің жүйесін құру және
Жүйені басқару принципі төмендегі іс-әрекеттер арқылы жүзеге асады:
белгіленген мақсаттарға әсер ететін процестерді белгілеу арқылы жүйені анықтау
мақсатқа жету үшін оптималды әдіс арқылы жүйені структуралау
жүйедегі процестер арасындағы өзара байланысты түсіну
бағалау мен аттестация негізінде жүйені үздіксіз жетілдіру
басымдылық қызметінде ресурстардың келісімділігін орнату
Стратегиялық жобалар мен оларда интеграцияланған жобаларды сапалы құру үшін
Ұйым пайда болған проблемаларды анықтаумен ғана шектелмей, олардың болашақта
Тұрақты жетілдіру принципі келесі түрде жүзеге асады:
ұйымның әрбір қызметкеріне тұрақты түрде өнімді жетілдіру үрдісі мен
анықталған сапалық міндеттерді арнайы бақылаумен алмастыру
барлық процестердің өнімділігі мен эффективтілігін тұрақты түрде көтеру
профилактикалық іс-әрекеттерді мадақтау
ұйымның барлық қызметкерлерін керекті оқу, методика және үздіксіз жетілдіру
Сапаны басқарудың жапон әдісі
Екінші дүниежүзілік соғыс аяқталғаннан кейін Жапонияда сапаны жетілдіру мемлекеттік
Жапонияда барлық кәсіпорындарда бірыңғай жүйені қалыптастырған жалпы бақылау принципі
1. тұтынушылардың қажеттіліктерін анықтау
2. тұтынушылардың қандай зат сатып алатындығын анықтау
3. жоғары сапаға жету жолындағы шығындарды анықтау
4. мүмкінболатын кемшіліктерді анықтап, олардың алдын алу
5. түзету шараларын алдын-ала ойластыру
6. тексеру қажеттілігін болдырмау.
1967 жылғы сапаны басқаруға арналған 7-нші Симпозиумде сапаны басқарудың
1. сапаны басқаруға барлық билік тармақтарының қатысуы
2. мамандарды дайындау мен сапа әдістерін үйрету
3. сапа үйірмелерінің қызметі
4. басқару қызметін инспектірлеу
5. статистикалық әдістерді қолдану
6. сапаны басқарудың жалпыұлттық бағдарламалары.
Жапон мамандарының көзқарастарына сәйкес сапа басқарудың әдісін практикада қолдануға
жоғарғы биліктегі басшылардың пассивтілігі мен олардың жауапкершіліктен қашуы
белгілі қадамдардың жаңа инновацияларға қарағанда тиімді деген теріс көзқарастары
басқалардың жаңа көзқарасын есепке алмау
көпшіліктің байырғы феодалды көзқарастан арылмауы.
Жапония сапаны басқаруда жеке инструменттерді ойлап тауып қолдана бастады.
сапаны қамтамасыз ету процесіне фирманың әрбір қызметкерін енгізу
сапаны бағалауда статистикалық әдісті қолдану
мотивация жүйесін құру
мамандардың жетілдірілуін мадақтау
төменгі иерархиялық басқару сатысында сапа үйірмелерін ұйымдастыру
белгілі проблеманы шешуге қызығушылық танытқан мамандардан құралған команда (уақытша
сапаны қамтамасыз ету мәселесін жалпыұлттық мақсатқа айналдыру.
Жапондық сапа басқару жүйесінде 4 деңгейлік сапа иерархиясы алғаш
Әлі белгіленбеген қажеттіліктерге толыққанды сәйкестілік
Нарық сұраныстарына сәйкестілік
Эксплуатацияның қажетін өтейтін
Стандарттың қажетіне сай келетін
Сапаны басқаруда жапондық үлгілердің түрі:
сапа үйірмесі
«бес нөлдік» жоспары
JIT (Just-in-time) жүйесі
КАНБАН ЖҮЙЕСІ
Атақты Демингтің коллегасы профессор Коару Исикава сапа үйірмесін (QC)
Жапонияда қазіргі сапа үйірмесі - әртүрлі бағыттағы, әртүрлі деңгейдегі
ерікті қатысу
жиналыстардың жиілігі
мәселені тыңғылыұты шешу
талқылау кезінде сапа мәселесін бағалауды мәлімдеу.
Сапа үйірмесі Жапонияда кең тараған. Ең алғашқы үйірме 1962
Үйірме сапасы ұйым қызметкерлерін марапаттау мен оқытуға байланысты. Қарапайым
Тергеу анализінің
жүргізілуінің себебі
Үйірме сапасы қамтамасыз
етеді
Фирма қызметкерлерінің
бір-бірімен тығыз байланысы
Жапон өндірісінде «бес нөлдік» жоспары үлкен маңызға ие, оның
алдыңғы операциядан алынған ақаулы өнімді қабылдау
ақау шығатын жағдай жасау
ақауы бар өнімді келесі операияға жіберу
технологияға өзгеріс енгізу
қателерді қайталау.
«Бес нөлдік» жоспарды адамның ресурстарын пайдаланбай жүзеге асыру мүмкін
Өнімнің пайдасы өндірістің берілген нормадағы жоғарғы көрсеткішін айқындайды. JIT
Жоғарыда айтылып кеткен принциптердің бәрі ойдағыдай нормативтік басқармасы мен
Канбан жүйесі тұрақты тұтынушы табылған кезде ғана өнім нұсқасын
сапаны қатаң бақылау
белгіленген уақытта тұтынушыға өнімнің жеткізілуі
ақаулықтарды болдырмайтын құрал-жабдықтарды реттестіру
жеткізушілер санын қысқарту
тез арада немесе жедел түрде құрайтын завоД
1970 жылдан бастап Жапонияның сапа басқару жүесіндегі жаңалықтарын дүниежүзі
Еуропаның сапаны басқару әдісі
Кез келген компания өз бетінше бір мұнара. Сапаны басқару
EFQM-нің методика әдісінің қолданылуы Еуропада сапа бойынша үлкен дәрежеге
тұтынушының қанағаттануы
іскерлердің қанағаттануы
қоғамға әсер етуі
EFQM-нің негізгі шарттарының бірі – компанияның жақсы дамуы.
Бизнесті ұлғайту үшін EFQM-нің қолайлы жүйе принципі қолданылады. Мұндағы
EFQM моделі келесі түрлерге шоғырланады:
назардың барлығы тұтынушыға аударылған
жеткізушілермен бірлестік
мамандардың білімдерінің жетілдірілуі мен олардың іске қатысулары
фактілер мен процесстер
үздіксіз жетілдіру мен новаторлық
басқару және мақсатқа жету
өзара жауапкершілік
қорытындыларды жинақтау
Істелген жұмыс нәтижесінің мақсатына жету үшін Саясат пен Стратегия,
Көптеген критерилер EFQM-де 2 топқа бөлінеді:
жасалынып жатқан іс-шаралар
нәтижелер
Критерилерді көру үшін арнайы кестелер бар (пайыз арқылы көрсетілген).
«Жасалынып жатқан іс-шаралар» критерилері компанияның проблемаларды шешу жолдарын бағалауда
Топтың критериі «нәтиже» мақсатына жетті немесе мақсатына жетуде бағалауға
компанияның нәтижеге жетуі
компанияның алдына қойған мақсатты орындауы
делдалдардың нәтижеге жетуі
басты компанияның өзіндік нәтижеге жетуі.
Сенімді көрсеткіштері жинақталған ақпарат міндетті түрде қарастырылуы қажет.
Бүгінгі таңда ұлтаралық сыйлық беру сапа бойынша ондаған мемлекеттерде
Сапа басқарудағы ұлттық тәжірибе
Алдыңғы қатарлы іскерлікті дамыту туралы сөз болғанда сапаны жетілдірудің
БИП (ақаусыз өнімнің шығарылуы) концепциясы
КАНАРСПИ (алғашқы өнімнің сапа, сенім, ресурстары)
НОРМ концепциясы
КСУКП (сапалы өнімді басқарудағы аралас жүйе) концепциясы
БИП – бұл ақаусыз жұмыстың концепциясы. Ол өзінің көрінісін
Өзінің жауапқа тартылатынын білген жұмысшы ақаулықтың себептері сапасыз материалдар
КАНАРСПИ жүйесі Горький атындағы авиациялық зауытта енгізілді. Мемлекеттегі ең
универсалдылық (өнеркәсіптің басқа да салаларында қолдануға болады)
өнімнің сапасын кешенді түрде қамтамасыз ету
өнім сапасын арттыру мен өнеркәсіптің тәжірибе-конструкторлық қызметінің дамуына бағытталған
шығарылатын өнімнің сапасының жан-жақты тіркелуін ұйымдастыру
өндіру кезеңінде өнім сапасына үлкен назар аудару
тұтынушылардың өнімді жетілдіруге деген ынтасын туғызу
1960 жылдардың ортасында Ярославльдің «Автодизель» атты мотор зауытында НОРМ
Басты назар двигательдің құрылуына және технологиясына, техникалық үлгерімдерін көтеру
1970 жылдардың бірінші жартысында Львов облысындағы кәсіпорындардың біріккен ғылыми-өндірістік
Кәсіпорын шығаратын өнім сапасын жоғарғы және тұрақты өсімділік деңгейін
өнімнің жоғары сапалы түрлерін табу мен оларды игеру
өндіріске жаңа өнімнің уақытында жеткізілуі
моралді ескірген өнімді өндірістен шығару
шығарылатын өнімді жетілдіру мен модернизацияның нәтижесінде сапа көрсеткіштерінің жақсаруы
Өндірістің сапа басқару кешенді жүйелерін қолдану тәжірибесі кеңестік өндірісте
сапаны бағалау мен стандарттаудың басты және салалық ұйымдарының басшыларының
сапаны басқару жүйесін құру мен жетілдіру мәселелерінде өнеркәсіп басшыларының
сапаны басқару жүйесін ұйымдастыруға деген формалды қатынас
сапаны басқару әдісіне мамандарды дайындау қажеттілігінің ролін бағаламау
сапаны басқару ісінің өнеркәсіп басшыларына емес техникалық бақылау бөліміне
жоғары сапалы өнімнің шығарылуының қатаң бақыланбауы
өнеркәсіптің материалды-техникалық, технологиялық, метрологиялық деңгейде толық жабдықталмауы.
ТМД елдерінің сапаны басқару жүйесінің ең басты кемшілігі –
Алайда, бұндай жүйе өнім сапасын басқарудың эффективті механизімін құруға
Қорытынды
Өкінішке орай, қазіргі кезде ТМД елдерінің тауарлары мен сервистері
Айтып кеткеніміздей, соңғы жылдары ТМД мемлекеттерінде конкурстық түрде Ресей
шетелдік премиялармен сиысуды қамтамасыз ету
ТМД елдерінің спецификасын максималды түрде ескеру
Тағы бір есте сақталуы тиіс жәйт – ол сапаны
Жапония мен АҚШ өндірушілер арасындағы бәсекелестікті пайымдай отырып, оған
Бұндай тәжірибені біздерге неге қолданбасқа?
40-жылдары құрылған Халықаралық стандарттау ұйымы (ИСО) белгіленген сапа стандарттары
Уақыт өтсе де, сапаны басқару мәселесі өз өзектілігін жоғалтпауда.
Пайдаланылған әдебиеттер тізімі
Монографиялар мен зерттеулер:
Вахрушев В. Принципы японского управления.- М.: ФОБЗ, 1992.-207с.
Воскобойников В. Новые подходы к управлению качеством продукции.// Экономика
Гличев А.В. Современное представление о механизме упраления качеством продукции.//Стандарты
Мишин В.М. Проектирование систем качества конкурентоспособной продукции машиностроения. М.,1991.
Руководство по качеству./Воронежское акционерное самолетостроительное общество.- Воронеж,1993
Туровец О.Г., Попов В.Н. и др. Организация производства.-Воронеж,1993/-384 с.
Фомин В.Н. Квалиметрия. Управление качеством. Сертификация.-Ось-89-2005, 383 с.
Ильенкова С.Д., Ильенкова Н.Д., Ягудин С.Ю. и др. Управление
Хамханова Д.Н. Основы квалиметрии. Учебное пособие.- Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ,
Интернет ресурстары:
http://www.dist-cons.ru/modules/qualmanage/section2.html
http://www.bizoffice.ru/article_print.php?id=286
1